Toma De Decisiones 68632k

UNIDAD 1 EL PROCESO DECISIONAL

1.1 LA TOMA DE DECISIONES EN UN MUNDO INCIERTO La teoría de decisiones puede definirse como el análisis lógico y cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados de una decisión en un mundo incierto. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente). La ―investigación operacional‖ conocida también como ―teoría de la toma de decisiones‖, o ―programación matemática‖. El objetivo y finalidad de la ―Investigación operacional‖ es la de encontrar la solución óptima para un determinado problema (militar, económico, de infraestructura, logístico, etc.). Esta constituida por un acercamiento científico a la solución de problemas complejos, tiene características intrínsecamente multidisciplinares y utiliza un conjunto diversificado de instrumentos, prevalentemente matemáticos, para la Modelización, la optimización y el control de sistemas estructurales. En el caso particular de problemas de carácter económico, la función objetivo puede ser el máximo rendimiento o el menor costo. La teoría de decisiones puede definirse como el análisis lógico y cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados de una decisión en un mundo incierto.

1.1.1 IMPORTANCIA DE SABER TOMAR DECISIONES En el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un problema o situación que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. También es de vital importancia para la istración ya que contribuye a mantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. Uno de los enfoques más competitivos de investigación y análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la istración de la producción y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de la planeación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de la siguiente manera: 1. Elaboración de premisas. 2. Identificación de alternativas. 3. Evaluación alternativas en términos de la meta deseada. 4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.

1.1.2. CONDICIONAMIENTOS SUBJETIVOS EN LA TOMA DE DECISIONES Y EL PAPEL DE LOS VALORES

Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organización son reflejo de las fuerzas del entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas pueden ir desde nuevas tecnologías o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos. Los es y demás empleados involucrados en los pronósticos y la planeación pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta años después. Prácticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implícitos. En una situación donde existe certeza, las personas están razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto. En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certeza, esto significa que el encargado de tomar una decisión conoce por adelantado el resultado de su elección. Son pocas las decisiones que se toman bajo condiciones de certeza o certidumbre. Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo es el uso del valor esperado. Este es un concepto que permite a quien toma las decisiones asignar un valor monetario según las consecuencias positivas y negativas que podrían resultar de la selección de una alternativa en particular. En el momento de tomar decisiones, todos los es deben de ponderar alternativas, muchas de las cuales implican sucesos futuros que resultan difíciles de prever: la reacción de un competidor a una nueva lista de precios, las tasas de interés dentro de tres años, la confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta razón, las situaciones de toma de decisiones se consideran dentro de una línea continua que va de la certeza (altamente previsible) a la turbulencia (altamente imprevisible).

1.1.2 SOLUCIONES POR SENTIDO COMUN Y POR HEURISTICA Heurístico es un método para ayudar a solucionar un problema, comúnmente informal. Se utiliza para que conduzca rápidamente a una solución acerca de la mejor respuesta. La heurística es ―reglas del pulgar‖*, conjeturas educadas, juicios intuitivos o simplemente sentido común. *Regla del pulgar‖ es un principio que demuestra que no es necesario pensar mucho para ser terminantemente exacto o confiable para cada situación. Es un procedimiento fácilmente aprendido y fácilmente aplicado para, con un cálculo de cierto valor, aproximarse a una cierta determinación. Efectivamente, los procedimientos heurísticos tienen una parte del uso del azar, de la intuición o de las diversas estrategias acerca de cómo resolver los problemas de optimización combinatoria. Dibujar esquemas, probar una solución, realizar aproximaciones sucesivas, desmenuzarlo en otros más simples, generalizarlo primero para luego concretar, buscar analogías en otros campos de la ciencia, puede llevarnos a la resolución de un problema bajo un procedimiento del tipo heurístico. Aunque seguramente deje de funcionar al aumentar el orden del problema, o al aplicar el mismo procedimiento heurístico a otro problema distinto de optimización combinatoria. En el libro Heurística y sentido común del escritor Manuel Montalvo, publicado en 2005, encontramos: ―El sentido común es contemplado como una serie de creencias, que giran alrededor de dos creencias fundamentales: la existencia de verdad y el principio de causalidad, las cuales conjuntamente fundan una forma de pensamiento que encuentra su representación en el lenguaje ordinario. Estrictamente como estrategia de conocimiento, el sentido común carece de cualquier compromiso con criterios justificacioncitas: las creencias que lo forman no son verdaderas, tampoco falsas, porque están en un orden heurístico. El fin perseguido es conocer razonablemente con la mayor amplitud posible, integrando la complejidad y ambigüedad en el marco de la vaguedad significativa que se encuentra en el lenguaje.‖

1.2 ETAPAS DEL PROCESO DECISIONAL La teoría de la representación y de los modelos mentales se propone dar cuenta de los procesos cognitivos superiores tales como la comprensión y la inferencia. Los modelos mentales son representaciones de una situación real o imaginaria que construye el individuo. De este modo, las personas traducen los eventos externos en modelos internos y razonan manipulando esas representaciones simbólicas. De acuerdo con Kenneth Crack (Craik, K.J.W. The nature of explanation. Cambridge: Cambridge University Press (1943) ), creador de este concepto, gracias a esos ―modelos a escala‖ de la realidad externa y de las acciones que se presentan como posibles en la cabeza del sujeto, éste puede evaluar diversas alternativas, concluir cuál es la más conveniente para él, prepararse para situaciones futuras, aprovechando así sus experiencias pasadas para hacer frente al presente y al porvenir, y reaccionando de una manera mucho más completa, segura y competente ante las emergencias. El proceso de solución de todo problema, supone como condición necesaria, la formulación adecuada y científica de la interrogante que se encuentra en la base del problema. Si el problema está formulado científicamente, el camino para la solución está más claramente definido. Un correcto planteamiento del problema, además debe poner de manifiesto las premisas que permitan resolverlo, a partir de la realidad como condición para su solución, aunada al supuesto de un examen teórico, fijando determinadas formas lógico metodológico. Una de las reglas heurísticas más importantes para la solución de problemas consiste en que éste pueda resolverse utilizando idealizaciones iniciales, claramente comprendidas y estipuladas, que simplifiquen su complejidad sin tergiversar la realidad mostrando la tendencia general del desarrollo del objeto investigado, ya que es en la realidad en la que se encuentra su posible solución.

1.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En realidad, plantear el problema no es sino afinar y estructurar más formalmente la idea de investigación. El paso de la idea al planteamiento del problema puede ser en ocasiones inmediato, casi automático, o bien llevar una considerable cantidad de tiempo; lo que depende de qué tan familiarizado esté el investigador con el tema a tratar, la complejidad misma de la idea, la existencia de estudios antecedentes, el empeño del investigador y las habilidades personales de éste. El seleccionar un tema, una idea, no coloca inmediatamente al investigador en una posición que le permita comenzar a considerar qué información habrá de recolectar, por qué métodos y cómo analizará los datos que obtenga. Antes necesita formular el problema específico en términos concretos y explícitos y de manera que sea susceptible de ser investigado por procedimientos científicos (Selltiz et al., 1976). Como señala Ackoff (1953), un problema correctamente planteado está parcialmente resuelto, a mayor exactitud corresponden más posibilidades de obtener una solución satisfactoria. El investigador debe ser capaz no sólo de conceptuar el problema sino también de verbalizarlo de forma clara, precisa y accesible. En algunas ocasiones el investigador sabe lo que desea hacer pero no puede comunicarlo a los demás y es necesario que realice un esfuerzo por traducir su pensamiento a términos que sean comprensibles, pues en la actualidad la mayoría de las investigaciones requieren la colaboración de otras personas. Criterios de planteamiento del problema Los criterios —de acuerdo con Kerlinger (1975)— para plantear adecuadamente el problema de investigación son: 1) El problema debe expresar una relación entre dos o más variables. 2) El problema debe estar formulado claramente y sin ambigüedad como pregunta (por ejemplo, ¿qué efecto?, ¿en qué condiciones...?, ¿cuál es la probabilidad de...?¿cómo se relaciona ____________ con ________________...?etcétera. 3) El planteamiento implica la posibilidad de prueba empírica. Es decir, de poder observarse en la realidad. Por ejemplo, si alguien piensa estudiar qué tan sublime es el alma de los adolescentes, está planteando un problema que no puede probarse empíricamente pues lo sublime‖ y ―el alma‖ no son observables. Claro que el ejemplo es extremo, pero nos recuerda que las ciencias trabajan con aspectos observables y medibles en la realidad.

1.2.2 ANALISIS DE LA SITUACION Y DEL CONTEXTO El análisis estratégico de situación y contexto intenta averiguar la posición de la organización respecto al entorno y sus grupos de interés, así como evaluar sus propios recursos y capacidades. Se realiza desde un enfoque ―macro‖ al ―micro‖ y por tanto debe dirigirse tanto al plano sectorial e institucional de toda entidad de cooperación al desarrollo así como al plano organizacional, es decir en relación a su propia capacidad interna. El análisis del entorno general se refiere al marco político, económico, social, tecnológico, legal y medio ambiental. Este entorno puede ser más o menos complejo o cambiante, y planteará una serie de amenazas y oportunidades para la organización de cara al planteamiento estratégico. El análisis institucional se centra en la comprensión de cómo la organización está integrada en el contexto concreto (sector de la cooperación) en el que se desarrollan sus operaciones, averiguando cuál es el posicionamiento institucional, las relaciones con los diferentes actores y las posibilidades de cooperación para crear una red eficaz. El análisis organizativo se centra en la capacidad de la organización en relación al cumplimiento de sus propios objetivos de desarrollo. Las herramientas de análisis buscan identificar fortalezas y debilidades en la organización interna, en cuanto a estructura organizativa, sistemas, personal, estilos de liderazgo y cultura, así como su posicionamiento frente a oportunidades y amenazas del entorno. Las conclusiones del análisis de situación y contexto servirán de base para la definición y formulación de la estrategia de la organización. Para integrar y consolidar las informaciones obtenidas en los distintos análisis, utilizaremos la herramienta DAFO que permitirá resumir las cuestiones clave de todos ellos, y formular las llamadas opciones estratégicas.

1.2.3 BUSQUEDA DE SOLUCIONES Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sináptica, etcétera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. Desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

1.2.4 EVALUACION DE LAS DIFERENTES ALTERNATIVAS Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la istración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirán mejor al logro de la meta.

1. FACTORES CUANTITATIVOS Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación.

1. FACTORES CUALITATIVOS Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnológico o el clima político internacional.

Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión.

1.2.5 ELECCION DE LA MEJOR ELECCION

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la istración de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

1.26 SEGUIMIENTO DE LA SOLUCION

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro. 8. son las diferentes etapas para el proceso divisional: Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas

UNIDAD 2 DESARROLLO DE HABILIDADES PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL TRABAJO COLABORATIVO

2.1 ACTITUDES FAVORABLES PARA EL TRABAJO COLABORATIVO ―Indagar cómo y bajo qué condiciones sociales y culturales se da la posibilidad de generar el Trabajo colaborativo/cooperativo en el aula.‖ Para lograr este objetivo general se determinaron Los objetivos particulares que fueron los siguientes: ―Describir la participación de los sujetos involucrados en la generación del trabajo Colaborativo/cooperativo.‖ ―Dar cuenta de las dinámicas sociales y culturales que influyeron para alimentar la ―necesidad‖ de un trabajo colaborativo al interior del aula en el Seminario de Sociología de la Educación (Maestría en Ciencias de la Educación, IPEP)‖ ―Describir e interpretar la forma en que los sujetos protagonizan y enfrentan los procesos de Consolidación cultural al interior del aula.‖ ―Describir y comprender el clima imperante, en torno al cual se generó el trabajo colaborativo O cooperativo.‖ A partir del análisis de los resultados que arrojaron los instrumentos aplicados se Construyó una macro categoría que se denominó ―Estilo Docente‖, conformada por cuatro Categorías: Conocimiento del sujeto, Planeación, Aprendizaje, Valores al interior del trabajo Colaborativo y cooperativo, estas a su vez se subdividen en subcategorizas y algunas Subcategorizas en intrasubcategorías que se integran simultánea y dialécticamente de manera Holística en toda la investigación.

2.1.1 ACTITUDES ANTE UN CONFLICTO

El conflicto no es algo bueno o malo, sino que simplemente es algo natural. Si nos ponemos a pensar en un día común de nuestras vidas, nos encontramos con muchos conflictos. Muchas veces somos parte de ellos, otras veces testigos o espectadores. El conflicto siempre existe y va a existir, pero recordemos que no es ni bueno ni malo, lo importante es la manera en la cual enfrentemos el conflicto, y que hacemos para resolverlo. Lo positivo del conflicto es que ayuda a crecer y aprender acerca de como enfrentarnos con estos día a día. En la mayoría de los casos el conflicto no se forma por lo «que paso» sino por el significado que le dan las personas a lo ocurrido. Como somos todos y todas las personas distintas, resolvemos nuestros conflictos de manera distinta, pero claro que hay unas formas de resolver los conflictos mejores que otras. Existen dos tipos de conflicto: por diferencias de pensamiento y por relación. Hay variadas actitudes frente al conflicto en si: evasión (alejarse y evitar el conflicto), imponer nuestro propio criterio (creer q tenemos la razón e imponemos a la fuerza), sumisión (aceptar la idea del otro sin dar un propia opinión del conflicto), pos posición (encontrar un arreglo), confrontación (enfrentar de frente pero a la fuerza) negociación (ambos buscan un acuerdo y seden para llegar a solucionar el conflicto). Ahora que es lo más importante para resolver un conflicto: identificarlo, generar posibles soluciones evaluar distintas acciones, y por su puesto, ceder su resto. Esta clarísimo que el factor fundamental para enfrentarnos a un conflicto es la buena Comunicación.

2.1.2 LA CAPACIDAD DE ESCUCHAR El éxito social se basa en las buenas relaciones, pues nada podemos hacer exclusivamente solos. Y esas buenas relaciones se apoyan en una comunicación efectiva, la cual no es tal a menos que sepamos expresarnos y escuchar adecuadamente. Pero saber escuchar no es algo precisamente fácil de lograr. Resulta un hecho evidente que cada persona, en su fuero interior, desea o necesita ser escuchado con respeto y cortesía. Puede decirse que todos queremos expresarnos, y obtener atención y reconocimiento. Sin embargo, tendemos a sentirnos frustrados, pues son pocos los que pueden ostentar algún dominio notable en el arte de saber escuchar. Puede usted preguntarse para que le fuera útil escuchar a los demás. La respuesta es sencilla: para lograr mucho de lo que queremos necesitamos el apoyo de los demás. Para ganar su apoyo necesitamos desarrollar liderazgo sobre ellos, y para tener esa influencia hace falta conocerlos y saber lo que los motiva, y esto se logra escuchándolos. Además, es una muestra de cortesía que nos gana amigos, y nos permite prevenir y anticipar la manera más adecuada de tratar con personas conflictivas y complicadas. Al sentirse escuchadas, las personas se relajan se abren y nos muestran su mundo interior, sus creencias y valores. Cuando les prestamos atención sincera, les damos una oportunidad de acercarse, de desahogare y de crear o ampliar un vínculo franco y duradero. Tener la paciencia de escuchar sin interrumpir, posibilita que el conversador atento escoja con cuidado sus palabras, ideas y planteamientos. Lamentablemente, no somos tan buenos oyentes como podríamos serlo, pues pocas veces valoramos con justicia la importancia de saber escuchar, y no estamos entrenados en esta habilidad.

2.1.3 LA ACTITUD EMPATICA Ser empático es algo natural en el ser humano: cuando vemos alguien que sufre surge espontáneamente en nosotros el deseo de ayudar, simplemente, porque en esos momentos reconocemos en el otro a alguien como nosotros y nos identificamos con él. La palabra empatía se origina en el término griego empátheia, que significa entrar en el sentimiento. Por lo tanto, la primera condición para ser empáticos es ser receptivos a los otros y simultáneamente, a nuestra totalidad interior. Esto significa estar dispuesto a conocer tanto a los otros como a sí mismo. La empatía nos ayuda a liberarnos de nuestros patrones rígidos y repetitivos. Según Robert Sardello, necesitamos pasar por tres fases distintas para desarrollar la empatía. El primer aspecto de esa actividad consiste en volver conscientemente nuestra atención para otra persona, en una actitud de apertura. Extendemos parta de nuestro ser hasta más allá de sus límites usuales, nos interesamos en la existencia y en el destino de la otra persona – pero no por curiosidad, aventura, crítica, interés personal o poder. Para esto, antes tenemos que filtrar nuestros pensamientos habituales acerca de ella, para que nos sea posible sentirla de un modo más directo e intuitivo. Una vez que abandonamos nuestras ideas preconcebidas sobre aquella persona y nos encontramos sintonizados con ella, podemos pasar a la próxima etapa: Usted se mueve en dirección a sentir las cualidades interiores de la otra persona, sin saber o sin necesitar saber, cuales son ellas exactamente, como un niño que, antes de formar conceptos sobre el mundo, está abierto a sus impresiones inmediatas y cualidades interiores. En este proceso, mientras tanto, ni por un instante perdemos la noción de nosotros mismos. El ejercicio no es una fusión con la otra persona. La idea es derribar las barreras que nos impiden hacer un o más directo y espontáneo con el otro, sin confundirnos con él; por lo tanto, la tercera fase consiste en retornar a la parte de nosotros mismos que dejamos atrás mientras encontrábamos a otra persona. Un eco de aquello que experimentamos mientras residíamos en el interior de la otra persona, permanece, y ahora esa resonancia vive en nosotros como una imagen del alma. Tal imagen, puede gradualmente, ser traída al entendimiento, a través de la contemplación.

2.2 TECNICAS GRUPALES PARA ABORDAR PROBLEMAS Y TOMAR DECISIONES CONSENSUALES

Técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. OBJETIVO: * Desarrollar y ejercitar la imaginación creadora y la búsqueda de soluciones a problemas. *Impulsar el comportamiento autónomo, original y libre. *Enseñar a los participantes a no emitir juicios hasta que se haya generado un máximo de ideas, y escuchar positivamente las ideas de los demás, evitando los comentarios negativos que pueden frustrar el proceso creativo. PROCEDIMIENTO: 1) Preparación y motivación para el brainstorming por parte del formador. 2) Desarrollo (producción de ideas) 3) Evaluación de ideas 4) Plan de acción EVALUACION DE RESULTADOS: *Observar *Participar *Monitorear el comportamiento de la audición *Tomar en cuenta la capacidad de expresión

2.2.1 LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas (en inglés brainstorming), también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue ideada en el año 1938por Alex Faickney Osborn, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

2.2.2 DEBATE Un debate (Del lat. debattuĕre; discutir, disputar sobre algo) es una técnica, tradicionalmente de comunicación oral, que consiste en la discusión de opiniones antagónicas entre dos o más personas sobre un tema o problema. Hay integrantes, un moderador, un secretario y un público que participa. No se aportan soluciones, sólo se exponen argumentos. Adicionalmente y con el desarrollo de las nuevas tecnologías, se ite que el debatepueda realizarse, mediante la comunicación escrita, por medio de los llamados foros de Internet, donde también encontramos la figura del moderador, los integrantes, que serán aquellos que redacten hilos de discusión, el público, que lo formarán los lectores, y el secretario que lo representa la propia herramienta informática. La condición de un 'debate' se da en el distinto punto de vista que guardan dos o más posiciones antagónicas en torno a un tema o problema.  

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Elegir un tema de interés para todo el público que tenga controversia y preparar los contenidos teóricos. Escoger un moderador, quien determina el esquema de trabajo que en algunos casos puede ser un cuestionario con preguntas elaboradas de tal manera que susciten la controversia. Conformar partes (grupos) que defiendan o ataquen los planteamientos en pro y en contra.

Durante el debate el moderador debe:      

Poner en consideración el objetivo del tema. Anunciar el tema y ubicarlo dentro del proceso. Describir la actividad. Formular la primera pregunta y dar la palabra en orden a los participantes. Desempeñar durante la discusión el papel de moderador. Terminar el debate, el secretario tratará de llegar al consenso sobre las conclusiones.

2.2.3 ESTUDIO DE CASOS El estudio de caso es un instrumento o método de investigación con origen en la investigación médica y psicológica Becker, Howard, Observación y estudios de casos sociales’’ en David Sills Enciclopedia internacional de las Ciencias Sociales, T.3, Mauhnundrid, Aguilar, pp.384-389 y que ha sido utilizado en la sociología por autores como Herbert Spencer , Max Weber , Robert Merton e Immanuel Wallerstein. Arzaluz Socorro, La utilización del estudio de caso en el análisis local, Región y sociedad, ISSN 0188- 7408, Vol. 17, nº 32, 2005, pág. 111 Se sigue utilizando en áreas de ciencias sociales como método de evaluación cualitativa. Elpsicólogo educativo Robert E. Stake es pionero en su aplicación a la evaluación educativa. Los estudios de casos incluyen una variedad de grupos de presión como movimientos de paz, movimientos sociales, derechos de las mujeres, exiliados, tratados internacionales y grupos extremistas de derecha. Los asuntos que se abordan incluyen la relación de los espacios públicos y privados en el contexto de la actividad política, la interrelación entre cambio social y cambio dentro de la familia, así como la relación entre generaciones en términos de políticas y de procesos que ofrecen la motivación para que un individuo participe en movimientos sociales. Esta técnica intenta contribuir al cambio de paradigma en la investigación de los movimientos sociales. Un caso puede ser una persona, organización, programa de enseñanza, un acontecimiento, etc. En educación, puede ser un alumno, profesor, aula, claustro, programación, colegio… Algunos consideran el estudio de caso como un método, y otros como un diseño de la investigación cualitativa. Como dice Yin (1993), el estudio de caso no tiene especificidad, pudiendo ser usado en cualquier disciplina para dar respuesta a preguntas de la investigación para la que se use. El estudio de caso cuenta con distintos tipos: factual, interpretativo y evaluativo, según el objetivo de la investigación y los niveles del estudio de caso. También descara la clasificación de Stake (1994), en estudios de caso intrínsecos (para comprender mejor el caso), instrumentales (para profundizar un tema o afirmar una teoría) y colectivos (el interés radica en la indagación de un fenómeno, población… se estudian varios casos). Son mucha las clasificaciones de estudio de caso. Destaca también la de Yin (1993). Según éste, encontramos el estudio de caso único, que se centra en un solo caso, justificando las causas del estudio, de carácter crítico y único, dada la peculiaridad del sujeto y objeto de estudio, que hace que el estudio sea irrepetible, y su carácter revelador, pues permite mostrar a la comunidad científica un estudio que no hubiera sido posible conocer de otra forma. También encontramos el estudio de caso múltiple, donde se usan varios casos a la vez para estudiar y describir una realidad. Ahora, ya sea el estudio de caso único o múltiple, además puede tener una o más unidad de análisis, considerando la realidad que se estudia de forma global o en subunidades de estudio, independientemente de si se trata de uno o más casos.

2.2.4 ROL PLAYING Un juego de rol es un juego interpretativo-narrativo en el que los jugadores asumen el «rol» de personajes imaginarios a lo largo de una historia o trama en la que interpretan sus diálogos y describen sus acciones. No hay un guion a seguir, ya que el desarrollo de la historia queda por completo sujeto a las decisiones de los jugadores. Por esta razón, la imaginación, la narración oral, la originalidad y el ingenio son primordiales para el adecuado desarrollo de esta forma dramatúrgica. En cierto modo los juegos de rol son la versión adulta de los juegos de fantasía infantiles, como «policías y ladrones», «mamá y papá» o «indios y vaqueros», en los que los niños se imaginan ser un personaje que en realidad no son. Más en profundidad, la etimología del nombre nos remite a su significado original. Según el DRAE: «rol. → papel. Cargo o función que alguien o algo cumple en alguna situación o en la vida.»4 Efectivamente, en los juegos de rol cada jugador interpreta un personaje ficticio, con una serie de características propias que lo definen. La interpretación del personaje no debe ser tan rigurosa como en una obra de teatro. En el rol no hay guiones por los cuales regirse. Cada jugador definirá el carácter de su personaje según sus propios criterios y, durante una partida, responderá a las diversas situaciones que le puedan surgir decidiendo en el momento las acciones de este personaje, es decir, improvisando. Así pues, una partida de rol no sigue un guion prefijado, sino que la «historia» se va creando con el transcurso de la partida. De forma similar al juego infantil, cuando un jugador anuncia «Ahora yo te disparo», el otro puede responder: «Y yo te lo esquivo». Corresponde al director de juego (ver abajo) el decidir hasta qué punto debe quedar la partida en manos del azar, pudiendo intervenir en cualquier momento para reconducir la trama en una u otra dirección. Otro aspecto que diferencia a los juegos de rol de otros juegos es que cada jugador interpreta a un personaje único y diferente, con personalidad y características distintas, dependiendo del deseo del jugador a la hora de crear su personaje, o de los requisitos del director de juego en el momento de repartirlos. El concepto básico es que los jugadores persiguen un fin común, y deben cooperar entre ellos (aunque a veces esta regla no se cumple), y los personajes pueden ser complementarios; unos destacan en habilidades y capacidades físicas, otros en intelectuales o sociales, y, si la temática del juego lo permite, otros pueden tener habilidades místicas (magia, milagros, etc.). Todas esas características se indican en una hoja de personaje, que varía según el sistema de juego.

2.3 ORGANIZADORES GRAFICOS Las habilidades que se desarrollan con los Organizadores Gráficos son tan variadas e importantes que baste con mencionar una: Recolección y organización de información. Ya sea que los alumnos estén llevando a cabo una lluvia de ideas, escribiendo una historia o recolectando información para un proyecto de ciencias, organizar la información es el primer paso y es crítico. Los alumnos pueden utilizar los organizadores gráficos para recolectar y ordenar información y darle sentido a los datos a medida que se integran en un formato lógico. Es que los organizadores gráficos permiten analizar, evaluar y pensar de manera crítica: esto es se comparar, contrastar e interrelacionar de manera visual la información. Con diagramas visuales los alumnos pueden revisar grandes cantidades de información, tomar decisiones basadas en ésta y llegar a comprender y relacionarla. El tener los datos organizados de manera visual, ayuda a los estudiantes a pensar de manera creativa a medida que integran cada idea nueva a su conocimiento ya existente. Además estarán usando tecnología, pues al crear organizadores gráficos con este tipo de soportes computacionales les dará a los estudiantes experiencia práctica del uso de la tecnología como parte de un aprendizaje auténtico. Finalmente, permítanme hacer presente un pequeño descubrimiento personal: Cuando los estudiantes adquieren la habilidad de usar organizadores gráficos suelen mostrarse gratamente sorprendidos y contentos, pero donde se despliega el mayor potencial de talento creativo y de aprendizaje, es cuando les permitimos que sean ellos quienes inventen nuevos organizadores. Vale decir, darnos el tiempo de enseñarles modelos, guiarlos en el descubrimiento de las estrategias y objetivos que hay tras los Organizadores Gráficos e instarlos a que ellos inventen los suyos. Es sorprendente el resultado de la inventiva escolar. ¡Inténtenlo!

2.3.1 DIAGRAMA DE FLUJO Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término. Además, todo camino de ejecución debe permitir llegar desde el inicio hasta el término. Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo: 

   

Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quién lo empleará y cómo. Establecer el nivel de detalle requerido. Determinar los límites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son: 

    

Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también. Identificar y listar los puntos de decisión. Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos. Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.

2.3.2 MAPA MENTAL Qué son los mapas mentales? Los mapas mentales son una técnica que permite la organización y la representación de información en forma sencilla, espontánea y creativa para que sea asimilada y recordada por el cerebro. Este método permite que las ideas generen a su vez otras y que sea fácil visualizar cómo se conectan, se relacionan y se expanden fuera de las restricciones de la organización lineal tradicional. ¿Por qué utilizarlos? Porque el cerebro humano trabaja de forma asociativa no lineal, comparando, integrando y sintetizando a medida que funciona. Tomando en cuenta ésto, los mapas mentales establecen asociaciones entre ideas ya conocidas y nuevas sin recurrir al proceso lineal. Al desarrollar y utilizar los mapas mentales se usan ambos hemisferios cerebrales, estimulando el desarrollo equilibrado del mismo. Fomentan la creatividad, la retención de conceptos y el aprendizaje en general. Un estudiante que usa mapas mentales es, en promedio, 75% más efectivo que la norma. ¿Cuándo conviene hacer uso de ellos? Cuando se requiere... • Tomar notas • Recordar información • Resolver problemas • Planear • Realizar presentaciones

2.3.3 DIAGRAMA DE ESPINA DE PESCADO El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo delsiglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943. Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos: Cero quejas en calidad 1. Dibujar un diagrama en blanco. 2. Escribir de forma concisa el problema o efecto. Quejas que manifiestan disconformidad con el servicio. 3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos. Atención telefónica en el primer momento. Información de los productos. Trato del personal. 4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría. No se atiende al teléfono al primer sonido- No se informa de los productos disponibles en cada demanda.

UNIDAD 3 TOMA DE DECICONES EN LA VIDA COTIDIANA

3.1 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO El pensamiento estratégico es el recurso para conseguir lo qué uno quiere contestando 4 preguntas: ¿dónde estaba ayer? ¿dónde estoy hoy? ¿dónde quiero estar mañana? y ¿cómo haré para conseguirlo? Es más sencillo elaborar un plan que ejecutarlo. Lo difícil es visualizar el futuro que se desea y desde el cual se pueda construir el presente que se necesita para lograrlo. El pensamiento estratégico tradicional opera hacia adelante y está basado en el cálculo, en la lógica o en la experiencia. Es una secuencia razonable: si ocurre tal cosa ocurrirá tal otra. El pensamiento estratégico como lo reformulamos parte del futuro deseado y retrocede hasta lo que hay que hacer para que se produzca. Cuando la guía es el pasado, la experiencia nos condiciona y nos hace conservadores. Si tu quieres saber que ocurrirá en el futuro la mejor manera de averiguarlo es inventándolo. Planear desde el futuro es partir desde el ideal que hace nacer al pensamiento reflexivo, con sus fases de observación, problema, hipótesis, selección y ejecución, y convertirlo en un pensamiento estratégico para que la razón se combine con la pasión. Buscar la causa del efecto. Si pretendo llegar a 256 y para lograrlo tengo dos números 4 no es el mismo pensamiento estratégico que partir de dos 4 y elevarlos a la cuarta aunque el resultado sea el mismo. El pensamiento estratégico remodelado es como ver una película desde el final. La diferencia es que la película todavía no existe, uno mismo la deberá realizar. La Estrategia es el elemento esencial de la gestión. El enemigo principal de cualquier plan es el tiempo, porque cuanto más lejano es el objetivo más falible será. El pensamiento estratégico es el arte de ordenar los conocimientos y los recursos para superar esa diferencia tradicional que existe entre el plan y el resultado. La estrategia se mueve dos polos: el de la reflexión y el de la acción pero da prioridad a la segunda. La estrategia es una pariente cercana del pensamiento reflexivo. La mejor forma de combatir la ley de Murphy según la cual todo lo que puede salir mal va a salir mal, es ser muy cuidadoso en los detalles. El intelectual y el hombre de acción. En el mundo coexisten dos tipos de personas: el intelectual que trabaja con palabras y con ideas y el hombre de acción que lo hace con personas y cosas. Ambos deben reunirse para tener éxito o uno mismo ser los dos. El concepto de creacción es la unión de la creatividad, el plan y la acción ejecutiva. Estrategia etimológicamente significa "general". La estrategia no separa el plan de la acción. La estrategia del líder es lograr que se concreten sus propósitos enfrentando a los competidores que quieren lograr su mismos objetivos. El estratega y el planificador. En esto radica la diferencia del Estratega con el Planificador, porque éste no conoce los resultados y no cuenta con instrumentos para prevenir los desvíos. El estratega debe lograr un pensamiento estratégico en el cual la Acción garantice que la Reflexión se cumpla, y que la reflexión incorpore la lógica de la Acción. Ninguna Estrategia debe transitar ese camino sin tener claros sus objetivos.

3.1.1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO El análisis estratégico implica reunir información, analizarla y sacar conclusiones. Es lo que me permite como dijimos en otras entregas, ―apuntar el arma‖ y ver el blanco al cuál quiero llegar. Pero para eso debo conocer también como estoy de puntería, si mi arma tiene el alcance y el calibre necesario para impactar en el blanco, si este último realmente vale la pena, cuantos más le están apuntando …

y sin olvidarnos por supuesto del stock de balas que yo tenga !.

Una definición dice que ―La estrategia es el arte y la ciencia de crear el futuro, gestionar el presente, y olvidar selectivamente el pasado‖. Fácil de decir, difícil de hacer, como todo negocio competitivo. Hacer un análisis estratégico implica considerar un cúmulo de factores tanto externos como internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad de una organización. Este análisis debe trascender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo, dado que las condiciones del entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo. Usualmente se consideran cuatro grandes categorías de factores, a saber: Fortalezas       

  

Financiación estatal básica y buena capacidad para generación de ingresos. Cuerpo docente de alto nivel de formación, con capacidad de articulación a redes científicas y para establecer os internacionales. Prestigio e importante posicionamiento a nivel regional, nacional e internacional. Oferta académica diversa, interdisciplinaria, de calidad y amplia cobertura, con capacidad de integración flexible de servicios. Capacidad de investigación de alto nivel nacional. Amplia experiencia en el proceso de regionalización, presencia organizada en 10 municipios del Valle del Cauca y reconocido impacto en el desarrollo regional. Reorganización istrativa y reposicionamiento en eficiencia a nivel nacional: capacidad de adaptación y asimilación frente a situaciones de crisis, reajuste de planta de cargos, organización por procesos, sistemas de información, bono pensional y ajuste de pensiones, acuerdo bancario, etc. Infraestructura física: campus, laboratorios especializados, propiedades, biblioteca, equipos de cómputo, plataforma tecnológica. Calidad y cobertura de servicios de bienestar. Estudiantes que superan exigentes estándares de ingreso y provienen de todos los estratos socieconómicos y contextos culturales.

Debilidades   

Costos de funcionamiento altos, significativos compromisos de deuda e insuficientes recursos financieros para inversión. Expectativa de jubilación en los próximos años (2005 - 2007) de un número importante de docentes que puede acentuarse por cambios en la legislación laboral. Dificultad para romper un estereotipo que se ha formado sobre la Universidad en algunos sectores de la sociedad (medios de comunicación, jóvenes, empleadores y clase dirigente)

3.1.2 PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS Los Principios Estratégicos constituyen el software que la mente del STRATEGOS procesa para llevar adelante la práctica estratégica. El entendimiento de estos principios y su aplicación diferencia

una

acción

estratégica

de

otra

cualquiera.

Los Principios Estratégicos no constituyen propiedad de nadie. Existen a partir de la experiencia que el hombre ha tenido a lo largo de miles de años de historia y de cientos de miles de conflictos en los que se ha involucrado y con los que ha tenido que interactuar. El conocimiento de estos principios le corresponde al estudioso, quien con dedicación y paciencia habrá de enfrentar el fabuloso desafío de descubrirlos y entenderlos. Ninguna obra, por sí sola, se encuentra en la capacidad de registrarlos en su totalidad, por ello en el esfuerzo que prosigue habrá que entender por fuerza que no son todos los que están ni están todos los que son, apenas sí se encuentra incorporada la definición de la lógica y de la naturaleza que estos principios tienen. De ella puede desprenderse parte de su enorme riqueza. Principio

Estratégico Aplicación

de

Estratagema

Estratagema significa: Ardid de guerra. Fingimiento y engaño artificioso. Ardid, a su vez, significa lo siguiente: Artificio, medio empleado con habilidad y maña para conseguir algo . La Estrategia le debe mucho de su mal entendida fama a aquello que en realidad debe entenderse como Estratagema. Esta en realidad forma parte de la aplicación de lógica estratégica, es un Principio Orientador de la acción, pero en modo alguno reemplaza el entendimiento de la Estrategia y mucho menos de Lo Estratégico. Muchos STRATEGOS que constituyen la representación más importante del pensamiento estratégico oriental, le brindan a la Estratagema una posición de privilegio entre el pensamiento estratégico. Esto sin embargo no ha merecido el mismo aprecio y la misma atención entre los exponentes occidentales del pensamiento estratégico. Estos últimos han privilegiado siempre los grandes movimientos y la acción. La aplicación de estratagemas es vital para la efectividad del STRATEGOS, porque cada una de las acciones que se estén desarrollando se revisten de muchísima habilidad. La estratagema se fundamenta en el fingimiento y en el engaño, en la desinformación o en la manipulación de la misma. La estratagema es un pequeño y concreto plan de acción que únicamente se encuentra claro y tiene sentido en la mente del STRATEGOS. Probablemente nadie más, ni siquiera sus más cercanos colaboradores, la conozcan en su integridad.

3.1.3 VERIFICAR INFORMACIÓN Y GARANTIZAR RESULTADOS. La naturaleza especializada de la auditoría de los sistemas de información y las habilidades necesarias para llevar a cabo este tipo de auditorías, requieren el desarrollo y la promulgación de Normas Generales para la Auditoría de los Sistemas de Información. La auditoría de los sistemas de información se define como cualquier auditoría que abarca la revisión y evaluación de todos los aspectos (o de cualquier porción de ellos) de los sistemas automáticos de procesamiento de la información, incluidos los procedimientos no automáticos relacionados con ellos y las interfaces correspondientes. Para hacer una adecuada planeación de la auditoría en informática, hay que seguir una serie de pasos previos que permitirán dimensionar el tamaño y características de área dentro del organismo a auditar, sus sistemas, organización y equipo. A continuación, la descripción de los dos principales objetivos de una auditoría de sistemas, que son, las evaluaciones de los procesos de datos y de los equipos de cómputo, con controles, tipos y seguridad. En el caso de la auditoría en informática, la planeación es fundamental, pues habrá que hacerla desde el punto de vista de los dos objetivos:  

Evaluación de los sistemas y procedimientos. Evaluación de los equipos de cómputo.

Para hacer una planeación eficaz, lo primero que se requiere es obtener información general sobre la organización y sobre la función de informática a evaluar. Para ello es preciso hacer una investigación preliminar y algunas entrevistas previas, con base en esto planear el programa de trabajo, el cual deberá incluir tiempo, costo, personal necesario y documentos auxiliares a solicitar o formular durante el desarrollo de la misma. Consta de: 1.- Evaluación de los Sistemas 

  

Evaluación de los diferentes sistemas en operación (flujo de información, procedimientos, documentación, redundancia, organización dearchivos, estándares de programación, controles, utilización de los sistemas). Evaluación del avance de los sistemas en desarrollo y congruencia con el diseño general Evaluación de prioridades y recursos asignados (humanos y equipos de cómputo) Seguridad física y lógica de los sistemas, su confidencialidad y respaldos

3.2 AUTOANALISIS FODA

Es una herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de una organización, e incluso de una nación. Su principal función es detectar las relaciones entre las variables más importantes para así diseñar estrategias adecuadas, sobre la base del análisis del ambiente interno y externo que es inherente a cada organización. Dentro de cada una de los ambientes (externo e interno) se analizan las principales variables que la afectan; en el ambiente externo encontramos las amenazas que son todas las variables negativas que afectan directa o indirectamente a la organización y además las oportunidades que nos señalan las variables externas positivas a nuestra organización. Dentro del ambiente interno encontramos las fortalezas que benefician a la organización y las debilidades, aquellos factores que menoscaban las potencialidades de la empresa. La identificación de las fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades en una actividad común de las empresas, lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede recaer en el diseño de distintas estrategias o decisiones estratégicas. Es útil considerar que el punto de partida de este modelo son las amenazas ya que en muchos casos las compañías proceden a la planeación estratégica como resultado de la percepción de crisis, problemas o amenazas.

3.2.1 RESULTADOS FODA

Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misión y la Visión del Instituto, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institución.

3.2.2 ANALISIS Y ESTRATEGIA Al tener ya determinadas cuales son las FODA en un primer plano, nos permite determinar los principales elementos de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades, lo que implica ahora hacer un ejercicio de mayor concentración en dónde se determine, teniendo como referencias a la Misióny la Visión del Instituto, cómo afecta cada uno de los elementos de FODA. Después de obtener una relación lo más exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten mayor importancia para la institución. Estrategias. La Matriz FODA (ver Figura 2), nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la práctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propósitos de discusión, el enfoque estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables. (1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas. Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se deberá siempre tratar de evitar. (2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades –vsOportunidades), intenta minimizar las debilidades y maximizar lasoportunidades. Una institución podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, al Ada A Byron se le podría presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su capacidad instalada podría ser insuficiente. Una táctica alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la competencia.

(3)La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas –vs-Amenazas), se basa en las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una institución fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una institución deben ser usadas con mucho cuidado y discreción. (4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezascomo sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vsOportunidades) Tales instituciones podrían echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus productos yservicios. Por ejemplo, el Ada A. Byron con su prestigio ampliamente reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la oportunidad de la gran demanda externa por técnicos y profesionistas altamente capacitados. Las instituciones exitosas, aún si ellas han tenido que usar de manera temporal alguna de las tres estrategias antes mencionadas, siempre hará lo posible por llegar a la situación donde pueda trabajar a partir de las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Si tienen debilidades, esas instituciones lucharán para sobreponerlas y convertirlas en fortalezas. Si encaran amenazas, ellas las coparán para poderenfocarse en las oportunidades.

3.2.3 PLANEACION La clave, por supuesto, está en empezar por hacer un buen análisis FODA. Se recomienda seguir algunos consejos para garantizar un buen proceso: 1. Destinar el tiempo suficiente para realizar un análisis a profundidad. 2. Tener a mano los datos e información necesarios, por ejemplo, análisis de la industria, estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de clima o satisfacción del cliente, estudios de mercado, información experta en diversos campos, etc. 3. Escoger cuidadosamente el equipo que realizará el análisis: a. Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento interno como del entorno externo b. Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad c. Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo d. Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente e. Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable 4. Priorizar los 4-8 elementos en cada categoría (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas) que más impacto pueden tener en la organización 5. Seguir el proceso de planificación estratégica con estos elementos priorizados, sin olvidar los demás que pueden introducirse en algún momento posterior, sobre todo si adquieren nueva importancia.

EPO 111 TOMA DE DECISIONES AUTOR: MAGGI BLAS ES. PROFRA: DAYSI LAYDI VAZQUES ANTONIO SEGUNDO “2” TERCER SEMESTRE

LA PRESENTE OBRA ESTA DEDICADA A MI PROFESORA POR DARME LA OPORTUNIDAD DE PRESENTAR ESTA OBRA QUE SE TIENE ES SUS MANOS Y A LA NIÑA MAS HERMOSA DE LA EPO 111 “LEZDI”