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CASO LA POLAR  

Instituto Profesional - Centro de Formación Técnica Santo Tomás

       

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CASO DE ESTUDIO PARA LA OBTENCIÓN DEL TITULO PROFESIONAL INGENERÍA DE EJECUCIÓN EN ISTRACIÓN PLAN 1 – PLAN 2

         

Antecedentes  Generales...  

  La Polar tiene sus inicios como una sastrería en la comuna de estación Central, la cual con el pasar de los años amplia su línea de negocios no solo al textil sino a diferentes productos con el cual nace el nombre de La Polar. Entre 1985 y 1986 realiza la apertura de salas de venta en Santiago Centro (San Diego y Monjitas). Para finales de década se proyectaba en convertirse en una de las principales tiendas del país, junto a Ripley, Almacenes Paris y Falabella. Conjuntamente la incorporación del negocio crediticio a través de sus tarjeta de crédito, permite realizar compras a todos sus clientes en la cadena. En los 90’s comienza el plan de expansión, para lo cual se incorporan salas venta en Santiago y regiones. Sin embargo este crecimiento no es comparable con el su competencia. Para fines de la década la empresa alcanza los 12 locales con mas 25.000 mts2. y su cartera de clientes alcanzaba las 350.000 clientes con tarjetas crédito.

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El horizonte comienza a cambiar en 1999 cuando Southern Cross uno de los principales fondos de inversión de América Latina entra en escena. El grupo de Norita adquiere los principales activos de la empresa y mas del 50% de los pasivos que para entonces poseía la empresa. sin embargo la principal acción no fue en el ámbito financiero, sino en el estratégico. Cambio el enfoque y rediseño la estrategia de la compañía llevando la tarjeta a la clase media y baja del país, diferenciándose de su competencia y creando un valor agregado a la marca. La experiencia de compra que ofrecía a sus clientes conllevo a un crecimiento de 12 a 26 tiendas, la expansión pasaba a ser principal en la estrategia. En el año 2001 los ingresos eran de casi 100 mil millones de pesos, cifra que se triplico en 5 años, ya que para el año 2006 dichos ingresos alcanzaron los 303 mil millones. Las utilidades en cambio aumentaron de 4 mil millones a 27 mil millones en el mismo periodo. Los inicios del nuevo milenio y los avances tecnológicos trajeron consigo la apertura de la tienda virtual en el año 2012, esto sumado con el establecimiento de alianzas estratégicas con otras empresas para usar la tarjeta de crédito en locales diferentes del rubro repercutieron positivamente en la empresa.

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Apertura  a  la  bolsa  e  internalización...  

En 2003, la empresa inicia la transacción de sus acciones en la Bolsa de Comercio de Santiago y en 2006 Southern Cross adquirió un 20% de la propiedad en 158 millones de dólares a la familia Bemberg, uno de los principales grupos económicos de Argentina. En 2007, La Polar cambia su imagen comercial y comienza a participar en centros comerciales luego de una alianza con Mall Plaza. Para el año 2010, el total de tiendas suman 40 con una superficie total de 160.000 m². Su expansión internacional comienza en el año 2008, cuando inicia operaciones en Colombia, aperturando su primer tienda en el año 2010 en el principal centro comercial de Bogotá. En el año 2011, se inauguró la segunda tienda en Colombia, en la ciudad de Medellín, en el sector Carabobo. Al año siguiente el 2012 se dio la apertura de otras dos tiendas en las mismas ciudades, una en el sector de Floresta en la capital colombiana y otra en el sector Molinos de la capital antioqueña.

Crisis  crediticia...  

A fines del año 2011, comenzarían a presentarse públicamente una serie de problemas producto de un aumento en el riesgo crediticio de la compañía. Los problemas se acrecentarían, hasta estallar a comienzos del mes de junio, cuando el abogado Andrés Sepúlveda Jiménez presentó un informe ante las autoridades regulatorias que acusaba la existencia de repactaciones masivas para efectos de abultar su cartera. El Servicio Nacional del Consumidor presentó una demanda colectiva por el reclamo de cientos de clientes que acusaban repactaciones unilaterales. Estas acusaciones obligaron a la empresa a anunciar una reestructuración de su área crediticia el 9 de junio de 2011, lo cual generó el desplome de sus acciones transadas, cayendo su valor en más de un 42% durante la primera jornada. Esto trajo consigo que Pablo Alcalde, exgerente y presidente del directorio presentara su renuncia a al cargo, siendo reemplazado por Heriberto Urzúa, quien comenzó a preparar las acciones para reparar los problemas con los clientes repactados, acción que no da frutos ya que días después, Urzúa renuncia al cargo. El caso generó una crisis de enorme proporciones, ante lo cual la Superintendencia de Valores y Seguros presenta una querella a 18 exdirectivos y al exauditor de la compañía por “infringir el deber de cuidado y diligencia”. Ante los requerimientos de la SVS, la compañía reconoció que el tamaño de las repactaciones unilaterales era mayor al anunciado inicialmente, llegando a las 418.826 personas en un plazo de seis años. La crisis continuó por semanas, pese a los anuncios de Álvaro Saieh de adquirir parte de la compañía, y el 21 de julio de 2011 las acciones anotaron su valor más bajo en siete años, cayendo un 86,31% en lo que iba del año.

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          Las repactaciones unilaterales fueron realizadas a través de un software computacional que repactaba las deudas de los clientes de forma unilateral y automaticamente Este sistema funcionó entre los años 2008 y 2009 programando un computador que repactaba las deudas sin necesidad de os ni personales ni telefónicos, con los clientes. El sistema era denominado como de "normalizaciones" o "renegociaciones en línea sin o". Este programa se dejaba funcionando y operando noches enteras (Batch), modificando así la morosidad de miles de clientes, quienes por supuesto ignoraban lo que ocurría con sus cuentas, ya que nunca se les consultó si necesitaban repactar, ni los montos, ni algún otro tipo de información, lo que modificaba los resultados de la compañía afectando positivamente sus índices en relación a los que realmente debía presentar. El sistema de Normalizacion funcionaba de forma "real y no virtual". Esto significa que cada supervisor llegaba con una cartera de más de 1.000 clientes y se la entregaba a los ejecutivos para que las normalizaran. Sin embargo cuando estos ejecutivos comenzaban a "ordenar" era cuando los intereses alcanzaban niveles insólitos porque los manipulaban a su antojo. Todo esto se realizaba mediante un bono de incentivo perverso, es decir, dinero que les llegaba a fin de mes tanto a supervisores como ejecutivos por cumplir "metas". Cabe señalar que cada ejecutivo repactaba alrededor de 100 cuentas morosas diarias, sin cartas ni llamados, solo tecleando números, cuyo único objetivo era llegar a las metas, por ejemplo si la meta era de 100 millones y solo llevaban 40 millones, comenzaba el repactado unilateral de las deudas de los clientes hasta lograr el objetivo propuesto. La segunda forma consistía en convertir, por ejemplo, a un cliente moroso, en una ganancia para la compañía. La empresa renegocia con sus clientes todo lo que tenía pendiente -intereses, moras, gastos de cobranza, etc.- y luego todo eso se registra como pagado por un crédito nuevo y mayor. Así la empresa, no sólo termina -por lo menos en el corto plazo- con el cliente que tenía en calidad de moroso, sino que registraba una ganancia financiera. Para que la fórmula funcione es fundamental contar con muchas personas que no tengan deudas muy grandes. En definitiva, el cliente piensa que está pagando sus débitos anteriores y que la empresa le da una nueva "oportunidad" para comenzar, cuando en realidad lo que hacen es endeudarlo nuevamente, con otro crédito y de mayor costo, puesto que si la deuda original era de 100 pesos, con la renegociación termina pagando 200. De este modo se dio el increíble precio alcanzado, por ejemplo, por una plancha: 1 millón 200 mil pesos.

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El  rol  de  la  Superintendencia...  

La crisis continuó, pese a los anuncios de Álvaro Saieh de adquirir parte de la compañía, y el 21 de julio de 2011 las acciones anotaron su valor más bajo en siete años, cayendo un 86,31% en lo que iba del año. La Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) dio un detallado relato de los hechos ocurridos durante los años 2006 y 2011 en La Polar en el oficio de formulación de cargos contra 18 ex ejecutivos de la compañía y del socio de la auditora PricewaterhouseCoopers (PwC). El informe señala que la empresa a partir del 2006 inicia una estrategia orientada a poner al día a clientes que se encuentran morosos, la cual se implementa mediante la renegociación sin consentimiento o unilateral de los créditos otorgados. Dichos clientes que a la fecha de la renegociación se encontraban en mora, eran considerados como clientes al día para todos los efectos, sin que además se les considerase como clientes renegociados. De acuerdo al SVS esta práctica se volvió “rutinaria e institucionalizada en el área de cobranza”. Respecto a los ex directivos, la SVS señala que las repactaciones unilaterales dieron origen a una cartera que llegó a los 500 mil clientes. Con el fin de hacer seguimiento a la cartera, se armaron distintos “comités” que eran integrados por ejecutivos principalmente de las gerencias de productos financieros, corporativa de istración, de informática y logística. En 2008, detalla SVS, se formó un comité que efectúa una primera clasificación de esta cartera, en base a colores. La Superintendencia de Valores y Seguros asegura que Julián Moreno “tenía a su cargo tanto la generación de créditos como la cobranza, observándose la falta de un área destinada exclusivamente al análisis de riesgo de la cartera, que fuera independiente”. Actualmente la Polar vive un complejo escenario, ya que la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) aclaró que la norma exige que haya estados financieros para poder aprobar el aumento de capital de US$ 210 millones que ya fue aceptado por la junta de accionistas. La compañía tiene plazo hasta el 31 de octubre para entregar sus estados financieros al 31 de julio de este año, además de otros antecedentes, como el estado de resultado y flujo efectivo, tras lo cual la SVS decidirá si están acordes con los estándares de información que la regulación establece como necesarios.

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La  Auditora..  

La auditora PricewaterhouseCoopers, es una de las big four en el mapa de las auditoras. Sin embargo con lo sucedido con La Polar, la SVS formuló cargos contra la firma por su responsabilidad en este escándalo financiero. En la empresa se defienden, dicen que son víctimas de la misma estafa que sorprendió a directivos y accionistas. El 9 de Junio el directorio de La Polar informaba que había tomado conocimiento de malas prácticas en la gestión de su cartera de crédito, las que se habrían efectuado de una forma no autorizada por el directorio, cambiando radicalmente su balance. Desde ese día, la firma de auditores más antigua de Chile permanece en el centro de la polémica. Su rol como auditor externo de la tienda por departamentos se debate y cuestiona por haber certificado estados financieros que camuflaban la real situación de esa compañía. Para entonces la defensa de la auditora señalaba que al igual que el directorio, fueron engañados por unos empleados inescrupulosos. Que una auditoría puede detectar un error, pero que un fraude de este tipo sale a la luz sólo cuando alguien da señales de que existe. Pero el 13 de julio la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) estimó que Price no hizo bien su trabajo en La Polar y formuló cargos contra la firma, contra su socio a cargo de la revisión del balance 2010 –Luis Alejandro Joignant Pacheco– y contra 18 ex ejecutivos y directores del retailer, por sus responsabilidades en este escándalo financiero. Los cargos contra PwC por la presunta infracción a las obligaciones que le imponen la Ley de Mercado de Valores y las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas cayeron como un balde de agua fría al interior de la firma. Según el ente regulador, tanto Price como Joignant arriesgan no sólo millonarias multas, sino hasta situaciones más extremas, como una eventual suspensión de actividades y penas aflictivas.

  Repercución  en  las  AFP...  

El escándalo de La Polar dejo a las AFP en una incómoda posición. La multitienda era la única empresa en bolsa que no tenía controlador y las AFP en conjunto eran su mayor accionista, con cerca del 25% de la propiedad. Ahora se cuestiona su rol como inversionistas, la relevancia que alcanzan en el mercado y los criterios que aplican para destinar los recursos de los afiliados. A su favor, juega una histórica rentabilidad. Por Fernando Vega y Antonieta de la Fuente.

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          Son el peso pesado del mercado local. Mueven 150 mil millones de dólares, cerca del 75% del PIB del país, y su poder en el mundo de las inversiones chileno es indiscutido. En sus 30 años de operación, las as de fondos de pensiones han sido el motor del financiamiento de los principales proyectos de las compañías locales. Gracias a ellas, Chile cuenta hoy con un mercado profundo, donde es posible que las empresas tengan capacidad para captar recursos sobre 1.000 millones de dólares en un solo semestre. Y su rentabilidad, que supera el 1.200% desde su creación, avala ese buen funcionamiento. Sin embargo, no todo son cuentas alegres. La celebración de su trigésimo aniversario se ha visto algo empañada por el escándalo de La Polar. Las as, que poseían en conjunto cerca del 25% de las acciones de la multitienda y que además eran las principales tenedoras de bonos del retailer, están en una incómoda posición: se transformaron al mismo tiempo en las mayores víctimas, pero también hay quienes las responsabilizan por las pérdidas asumidas en sus fondos por el efecto Polar.  

El  factor  Alcalde...     Hacía por lo menos dos años que los analistas venían alertando sobre el extraño comportamiento de esta empresa del retail. En plena crisis financiera, mientras las demás multitiendas mostraban una caída de sus resultados, producto de las mayores provisiones derivadas del deterioro de sus carteras de crédito, La Polar seguía mostrando crecimientos sostenidos y sus índices de morosidad no se veían igual de golpeados que el resto de sus competidores. Era un tema vox populi en el mercado, pero cada vez que la empresa mostraba sus cifras, todo “calzaba” a la perfección y su cartera se veía sana. De hecho, en más de una oportunidad, Pablo Alcalde, presidente de la compañía, salió a defender a sus clientes diciendo que eran excelentes pagadores. “Hay un error conceptual, los segmentos C2 y C3 no son un nicho vulnerable, son responsables y buenos pagadores”, señaló en mayo de 2008. Entre analistas e inversionistas, el poder de Pablo Alcalde era motivo de comentario. Responsable del “milagro de La Polar” –con él como gerente general, la compañía logró revertir la crisis que la tuvo al borde de la quiebra a fines de los 90– encontraba pocas personas dispuestas a desafiar su peso al interior de la empresa. Además, como hasta fines de 2009 había sido el gerente general, todos confiaban en que poseía a la perfección el know-how del negocio y por ende de ahí se desprendían los resultados de su gestión. Sin embargo, a varios les cuesta creer que no haya estado al tanto de las prácticas de los ejecutivos que antes le reportaban directamente. En un principio una vez descubierto el escandalo pidieron su renuncia, Alcalde no quiso incluso esa vez contrató al abogado Jorge Bofill para su defensa.    

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Actualidad...    

 

Como es de público conocimiento, la nueva istración dio a conocer su proyecto hasta el 2014 a través del Plan Aconcagua. Accionistas, acreedores, clientes y nuevos accionistas -que ingresaron a la compañía luego del exitoso aumento de capitalfueron informados de este nuevo plan y sus tiempos de ejecución. Aconcagua es un plan a corto plazo en el que la istración, con un plan concreto, ha ido avanzando y alcanzando las metas impuestas. Para el año 2014 las metas son claras: lograr ventas de 10 UF/M2 y remodelar 100 mil metros cuadrados de tiendas, que equivalen a más del 60% del total. En cuanto a la eficiencia en el manejo de los recursos, se logró bajar los gastos de istración gracias a un adecuado control de gestión, al diseño e implementación de una nueva estructura organizacional y a la definición de incentivos alineados con las meta En 2012, la compañía se propuso potenciar sus marcas propias en vestuario, calzado y hogar, creando un nuevo departamento de diseño con más de 30 colaboradores, quienes han incorporado todas las nuevas tendencias internacionales en mejores productos para nuestros clientes. Todos estos cambios fueron acompañados de un nuevo concepto de tiendas, en las que se les da una mayor visibilidad a las marcas con corners más diferenciados y con un mejor diseño. Este proceso de renovación de layout que comenzó en 2012, continuará implementándose al resto de las tiendas durante 2013. Respecto al negocio Financiero, la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF) levantó en diciembre de 2012 las limitaciones que tenía la empresa para las nuevas tarjetas de crédito. A partir del 17 de diciembre la compañía comenzó a ofrecer a sus clientes nuevos y mejores beneficios, teniendo la posibilidad de competir en igualdad de condiciones con el resto de las empresas del retail u otras entidades financieras similares.

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WebgraIia..    

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Sitios Web

http://www.lapolar.cl http://www.capital.cl http://www.svs.cl http://www.sbif.cl http://www.vozsiglo21.cl/economia-y-sociedad •

Memorias

Memoria 2004 http://www.nuevapolar.cl/wp-content/s/2013/05/memoria_2004.pdf Memoria 2005 http://www.nuevapolar.cl/wp-content/s/2013/05/memoria_2005.pdf Memoria 2006 http://www.nuevapolar.cl/wp-content/s/2013/05/memoria_2006.pdf Memoria 2007 http://www.nuevapolar.cl/wp-content/s/2013/05/memoria_2007.pdf Memoria 2008 http://www.nuevapolar.cl/wp-content/s/2013/05/memoria_2008.pdf Memoria 2009 http://www.nuevapolar.cl/wp-content/s/2013/05/memoria_2009.pdf Memoria 2010 http://www.nuevapolar.cl/wp-content/s/2013/05/memoria_2010.pdf Memoria 2011 http://www.nuevapolar.cl/wp-content/s/2013/05/memoria_2011.pdf Memoria 2012 http://www.nuevapolar.cl/wp-content/s/2013/05/MEMORIA-LA-POLAR-2012-OK.pdf **Caso confeccionado y recopilado por Docente Carlos Vadebenito Molina. Ingeniero en Finanzas UDP. MBA © Universitat Pompeu Fabra Barcelona.

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