Www.asecib.ase.ro Mttp Capitolul 2 101u21

Capitolul 2 Planificarea unui proiect În general, orice ac iune având drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificat i cu câte ea este mai ampl i mai complicat cu atât mai necesar devine elaborarea unui plan. Acest lucru este valabil i în cazul proiectelor, definite anterior ca ac iuni complexe compuse dintr-un num r, în general mare de activit i care se intercondi ioneaz . Conducerea unui proiect în absen a unui plan risc s compromit realizarea lui chiar i în cazurile socotite mai “simple”.

2.1 Concepte generale de planificare a unui proiect. În principiu, planul unui proiect reflect modul în care se preconizeaz realizarea efectiv a acestuia, de la faza de concep ie i pân la terminare. El trebuie s cuprind : ce obiective trebuie atinse i în ce ordine; ce ac iuni trebuie întreprinse, care sunt condi ion rile dintre acestea, când trebuie ele s înceap i când trebuie s fie terminate; costurile i resursele necesare diferitelor ac iuni preconizate; nivelele de calitate impuse i criteriile de apreciere ale acesteia; bugetul proiectului i programul de procurare a resurselor necesare; structura de repartizare a muncii i a responsabilit ilor defalcat pe fazele de dezvoltare ale proiectului i pe persoanele care r spund de conducerea i urm rirea proiectului. Pentru proiectele mari, planul se realizeaz de regul în mai multe versiuni: un plan director (strategic) care se refer la obiectivele principale i la ac iunile pe termen lung. Dup acest plan se orienteaz conduc torul proiectului în elaborarea deciziilor de ansamblu. unul sau mai multe planuri mai detaliate corespunz toare celorlalte nivele ierarhice ale structurii de conducere a proiectului. Gradul de detaliere este cu atât mai mare cu cât nivelul ierarhic c ruia îi este adresat este mai mic. O dat elaborat, planul proiectului urmeaz a fi transpus în practic (realizat) Aceast opera ie implic adoptarea unui mare num r de decizii de c tre diferitele nivele ale structurii de conducere a proiectului. Un plan “bun” pe hârtie poate conduce la rezultate nesatisf c toare dac la transpunerea în practic nu se iau deciziile corecte. Îns i transpunerea în practic a planului unui proiect necesit o serie de ac iuni specifice a c ror planificare în timp i evaluare din punctul de vedere al cheltuielilor i resurselor este tot atât de important ca i planificarea activit ilor constitutive ale proiectului!! Func ie de nivelul de conducere la care sunt adoptate planurile i deciziile care privesc diferitele faze de evolu ie ale unui proiect: concepere, dezvoltare, realizare i monitorizare, se împart în: 13

Planificarea unui proiect

planuri, decizii pe termen lung (strategice); planuri pe termen scurt (tactice). În principiu, un plan strategic pentru o ac iune complex se elaboreaz înainte de a începe ac iunea. Planurile tactice se concep în faza de realizare efectiv a ac iunii i sunt menite a asigura desf urarea ac iunii în conformitate cu strategia hot rât . Elaborarea unor planuri tactice corecte cere ca strategia c reia îi sunt subordonate s fie: explicit i inteligibil ; suficient de elastic pentru a permite modific ri; capabil s fie monitorizat . Nu exist o delimitare ferm între tactic i strategie: la un nivel oarecare al structurii de conducere un plan tactic are menirea de a asigura atingerea obiectivelor impuse de strategia primit de la nivelul superior i devine o strategie pentru nivelurile de conducere subordonate. Nu în ultimul rând trebuie s subliniem faptul c , în transpunerea în practic a unei strategii, entit ile responsabile - persoane, departamente, organiza ii – trebuie s aib deplina libertate de a lua deciziile tactice cele mai potrivite. Deseori, când se trece de la planurile “pe hârtie” la ac iunea concret , apar unele “nepotriviri” cauzate fie de unele “deficien e” de planificare fie de manifestarea unor factori incontrolabili. În aceste situa ii apare necesitatea adopt rii unor decizii privitoare la men inerea sau schimbarea cursului unei sau unor ac iuni planificate. În evaluarea consecin elor unei asemenea decizii un criteriu important îl reprezint costul de oportunitate care exprim costul rezultat din men inerea sau schimbarea cursului unei ac iuni planificate. Iat câteva exemple: Analizând modul în care un proiect este efectiv realizat se constat – la un anumit moment – c termenul de terminare ini ial stabilit va fi dep it cu o s pt mân . Întârzierea este penalizat printr-o clauz contractual cu 1000$. Prin urmare, costul de oportunitate al deciziei de a nu lua nici o m sur corectiv a cursului proiectului este de 1000$ i aceast valoare ne d o idee asupra cheltuielilor suplimentare necesare acceler rii cursului în vederea evit rii întârzierii. Al doilea exemplu vizeaz activitatea de procurare a resurselor. S presupunem c un anumit echipament necesar în proiect poate fi închiriat cu 1000$ pe s pt mân . Dac se decide aducerea echipamentului cu trei s pt mâni înainte de momentul folosirii efective, costul deciziei “închiriere timpurie” va fi de 3000$ la care se adaug cheltuielile s pt mânale cu stocarea i asigurarea echipamentului. La fel, resursele comandate “în exces” sau livrate în avans pot produce costuri de oportunitate apreciabile. Trebuie spus c aceste costuri de oportunitate nu apar ca un capitol special în bugetul final al cheltuielilor proiectului. Ele nu reprezint decât un mijloc – i nu singurul – de apreciere în elaborarea unei decizii.

2.2 Planul unui proiect: realizare dinamic În sec iunea precedent am inventariat elementele constitutive ale planului unui proiect, variantele în care el se elaboreaz precum i tipurile de decizii care trebuiesc luate în vederea realiz rii proiectului. Sec iunea a avut un caracter preponderent static; ne propunem acum s ar t m – bineîn eles la un mod foarte general – cum se concep aceste elemente. 14

Planificarea i Controlul Proiectelor În primul rând vom accentua faptul c planificarea unui proiect trebuie s r spund la urm toarele chestiuni fundamentale: care este durata de execu ie a proiectului – din momentul conceperii i pân în momentul termin rii lui; cu ce resurse va fi realizat i cum vor fi folosite aceste resurse; costul proiectului; performan ele i calitatea rezultatelor. Într-o prim faz , planul unui proiect este în esen un orar al activit ilor componente. La acest stadiu, esen iale sunt dependen ele dintre activit i i duratele lor. Pe baza acestor elemente se poate da o prim estimare a duratei proiectului i se poate stabili “cine ce face” i “când”. În continuare, se iau în considerare resursele necesare i disponibilitatea în timp a acestora. Cum în general resursele sunt disponibile în cantit i limitate este posibil ca anumite elemente ale planific rii ini iale – inclusiv durata proiectului – s se modifice. Într-un alt stadiu i de cele mai multe ori în paralel cu cel precedent sunt analizate costurile implicate ca i nivelele de performan i calitatea rezultatelor. Durata proiectului ca i alte elemente ale planific rii se pot iar i modifica în vederea respect rii unor standarde specifice. Considerarea costurilor i a resurselor implic elaborarea unor planuri complementare care privesc bugetul proiectului i activitatea de procurare a resurselor. Ini ial, un proiect se reduce la o op iune (obiectiv) ca de exemplu construirea unei fabrici, a unei nave spa iale sau a unui hotel, lansarea unui nou produs, un proiect de cercetare – dezvoltare etc. Op iunea apar ine unei entit i – fizice sau juridice – care formeaz un prim nucleu al viitoarei echipe responsabile cu realizarea proiectului. Nucleul contureaz o prim descompunere a proiectului în activit i fundamentale. Acestea sunt descompuse la rândul lor în p r i – activit i mai mici. Gradul de detaliere difer de la un proiect la altul – în definitiv fiecare proiect este unic în felul s u! – i implic folosirea de noi speciali ti care completeaz nucleul ini ial. În cadrul proiectelor de anvergur este posibil ca între grupele de speciali ti s existe rela ii de subordonare fapt care conduce la o veritabil structur ierarhizat a muncii i a responsabilit ilor. În concluzie, planificarea unui proiect este un proces iterativ i implic realizarea progresiv a unei structuri adecvate de conducere.

2.3 O introducere în tehnicile de planificare a proiectelor Ideea de planificare a ac iunilor complexe este veche dac ne gândim numai la ac iunile militare. Tehnicile de formalizare ale acestei opera ii sunt îns mai noi; prima încercare, diagrama GANTT, apare dup cel de al doilea r zboi mondial. În diagrama GANTT, fiecare activitate este reprezentat printr-un segment orizontal a c rui lungime este propor ional cu durata activit ii. Cadrul în care sunt vizualizate activit ile este prezentat fig.2.1. În fig.2.2. sunt reprezentate trei activit i succesive A < B < C cu duratele 4, 6 respectiv 5 s pt mâni. Diagrama arat clar în ce stadiu ar trebui s se afle realizarea celor trei activit i într-un moment sau altul. De exemplu, la finele s pt mânii 8, activitatea A i 2/3 din B ar trebui s fie terminate. 15

Planificarea unui proiect

Durat

1

Activitate

2

3

S pt mâna 4 5 6 7 8

9

10

Figura 2.1. Durata Activ.

A B C

1

2

3

4

5

6

S pt mâna 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Figura 2.2. Pentru a pune în eviden modul în care progreseaz execu ia unei activit i vom trasa un nou segment orizontal, propor ional cu cât s-a realizat din activitatea respectiv i plasat între marginile simbolului activit ii. A se vedea fig.2. 3. în care este reprezentat executarea unei treimi dintr-o activitate.

Figura 2.3. În fig.2.4 este reprezentat situa ia realiz rii unora dintre activit ile unui proiect la 7

Durata Activit.

S pt mâna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

A B C D E F G Figura 2.4. 16

Planificarea i Controlul Proiectelor s pt mâni de la demararea execu iei proiectului. Interpretarea diagramei este foarte simpl ; la 7 s pt mâni de la începere: - activitatea A trebuie s fie deja terminat i a a i este; -B trebuia executat pe jum tate dar în realitate din ea nu s-a realizat decât 1/6; -C nu este planificat a începe i nici nu este în fapt început ; -D ar fi trebuit realizat în propor ie de 7/8; de f cut s-a f cut doar ½ din ea; - din E trebuia f cut 1/6 i s-a realizat o treime; -F trebuia terminat dar în realitate nici nu a fost început ; -G trebuia s fie practic terminat i de fapt este terminat . De i este important i înc folosit , diagrama GANTT are câteva neajunsuri majore: nu reflect condi ion rile dintre activit i; vizualizarea acestor dependen e, absolut necesar în evaluarea consecin elor amân rii unei activit i, complic desenul; reprezentarea unei activit i în diagram într-o anumit pozi ie reclam cunoa terea simultan a dependen elor ei fa de celelalte activit i a duratei cât i a resurselor necesare execut rii ei la termenul fixat. În mod obi nuit aceste elemente nu se ob in “dintr-o dat ” ci “progresiv”; diagrama nu permite modific ri; orice schimbare intervenit în execu ia proiectului – iar acest lucru se întâmpl chiar i în cazul celor mai “bune” planuri! – implic schimbarea lungimii i a pozi iei unor segmente – activit i, opera ie extrem de greu de f cut în absen a reprezent rii intercondi ion rilor dintre activit ile modificate i celelalte activit i din proiect. Abia în deceniul ase aceste dificult i au fost eliminate prin introducerea re elelor coordonatoare. În principiu, noile tehnici utilizeaz un “desen” compus din puncte (numite noduri) i s ge i (numite i arce) unind unele puncte, desen care reflect tocmai rela iile de interdependen dintre activit ile unui proiect. Re elele coordonatoare se împart în dou categorii: re ele în care activit ile sunt reprezentate prin arce; nodurile vor avea semnifica ia unor momente de începere i/sau de terminare ale unei activit i sau ale unui grup de activit i; re ele în care nodurile reprezint activit ile proiectului, arcele punând în eviden dependen ele dintre acestea. Fa de diagrama GANTT, re eaua coordonatoare are o serie de avantaje certe care o recomand ca un instrument eficient de planificare: este explicit i u or de în eles în ceea ce prive te structura proiectului; permite efectuarea de modific ri; poate fi folosit la urm rirea modului de realizare efectiv a proiectului. De i relativ noi, tehnicile de planificare bazate pe re ele au înregistrat succese notabile; mari proiecte cum ar fi programul spa ial Apollo au fost conduse cu ajutorul lor. Utilizarea acestor tehnici mai cu seam pentru prima dat trebuie f cut totu i cu mare grij . Câteva recomand ri sunt necesare: tehnicile de planificare bazate pe re ele sunt un instrument de planificare i nu se substituie activit ii propriu zise de conducere. Ele servesc doar la analiza structurii proiectului i a efectelor pe care le-ar avea adoptarea diferitelor decizii. tehnicile vor fi aplicate mai întâi pe proiecte mai mici. Abordarea dintr-un început a unei ac iuni deosebit de complexe poate conduce la rezultate nesatisf c toare dar nu din vina 17

Planificarea unui proiect

metodei ci din cauza dificult ilor proiectului însu i la care se adaug lipsa de experien a utilizatorilor .De regul în aceste cazuri discreditat va fi metoda i nu echipa care a folosit-o. în structurarea unui proiect trebuie evitate detaliile excesive. Experien a arat c o mare cantitate de “am nunte” constituie de foarte multe ori cauza e ecurilor în aplicarea tehnicilor bazate pe re ele. În general se ite c num rul activit ilor cu o durat de sub 1% din durata întregului proiect trebuie s fie mic. De asemenea se recomand ca în cazul proiectelor cu mai mult de câteva sute de activit i – s zicem dou sau trei sute – acestea s fie descompuse mai întâi în subproiecte (activit i majore) a c ror analiz s fie f cut apoi separat. Bineîn eles c în acest caz este necesar i o structur ierarhic de conducere corespunz toare.

18