Mapa De Procesos q6q3m

MAPAS DE PROCESOS Un proceso es un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida aportando valor añadido para el cliente o . Los recursos pueden incluir: personal, finanzas, instalaciones, equipos técnicos, métodos, etc. El propósito que ha de tener todo proceso es ofrecer al cliente/ un servicio correcto que en sus necesidades, sus expectativas, con el mayor grado de rendimiento en coste, servicio y calidad. Un procedimiento es la forma específica de llevar a término un proceso o una parte del mismo. Un mapa de procesos es un diagrama de valor; un inventario gráfico de los procesos de una organización. Existen diversas formas de diagramar un mapa de procesos.

ESTRATÉGICOS CLAVES SOPORTE

El mapa de procesos proporciona una perspectiva global, local, obligando a “posicionar” cada proceso respecto a la cadena de valor. Al mismo tiempo se relaciona el propósito de la organización con los procesos que lo gestionan, utilizándose también como herramienta de consenso y aprendizaje. El mapa de procesos presenta una visión general del sistema organizacional de su empresa, en donde además se presentan los procesos que lo componen así como sus relaciones principales. Dentro de los procesos cabe destacar gestión de la organización como planificación estratégica, establecimiento de políticas, procesos de medición, análisis y mejora. Estos últimos incluyen procesos para medir y obtener datos sobre el análisis del desempeño y mejora de la efectividad y eficiencia, pueden incluir la medición, seguimiento y procesos de auditoría, acciones correctivas y preventivas y ser aplicados a todos los procesos de la organización siendo una parte integral en la gestión.

TIPOS DE PROCESOS En el diagrama de procesos previo se mencionan tres tipos de procesos distintos, que a continuación definimos brevemente

A. PROCESOS CLAVES: Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto, orientados al cliente/ y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el cliente/ (se centran en aportarle valor). En estos procesos generalmente intervienen varias áreas funcionales en su ejecución y son los que pueden conllevar los mayores recursos. Los procesos claves constituyen la secuencia de valor añadido del sistema desde la comprensión de las necesidades y expectativas del cliente/ hasta la prestación del servicio, siendo su objetivo final la satisfacción del cliente/ .

B. PROCESOS ESTRATEGICOS: Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la Alta Dirección y definen cómo opera el negocio y cómo se crea valor para el cliente / y la organización. Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en la organización proporcionan directrices, límites de actuación al resto de procesos. Ejemplos: Comunicación interna, comunicación con el cliente, marketing, diseño, revisión, planificación estratégica, diseño de planes de estudios.

C. PROCESO DE APOYO: Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos no serían posible los procesos claves ni estratégicos. Estos procesos son, en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir la necesidades y expectativas de los clientes/ s. Ejemplos: Formación, compras, auditorías internas, informática. En base a esta definición de los componentes de un diagrama de procesos, en modelo para trabajar podría ser el siguiente:

ANALISIS DE LOS PROCESOS CLAVES Esta es la etapa inicial y más delicada de la gestión de los procesos. En la misma se pretende desmenuzar los procesos claves del mapa de procesos, confeccionando una ficha para cada uno de ellos en los que incluirán. Como elementos básicos, las entradas, las salidas e indicadores de procesos de control y de resultados. Para cada uno de los procesos identificados en un mapa de procesos se parte del momento de prestación del servicio al cliente / . Desde este momento y recogiendo el proceso hacia atrás se irán identificando los pasos, tareas, entradas y salidas, etc. , que se han ido realizando hasta el instante en que se han ido realizando hasta el instante en el que se realizó la solicitud del servicio. Este trabajo es complejo y se recomienda que se realice en varias etapas. En una primera se deben identificar los subprocesos en los que se puede dividir el proceso clave analizado, para posteriormente pasar el estudio más detallado de cada uno de éstos. El análisis de cada proceso culmina con la elaboración del Diagrama de flujo, la ficha del proceso, la identificación de los recursos, indicadores de control y resultados, y finalmente, con la organización de la documentación correspondiente.

A. Diagrama de flujos:

El diagrama de flujo es una de las herramientas más extendidas para el análisis de los procesos. La visión gráfica de un proceso facilita la comprensión integral del mismo y la detección de puntos de mejora. El diagrama de flujo es la representación gráfica del proceso. Hay una gran bibliografía y normas para la elaboración de los diagramas de flujo. No obstante, es recomendable utilizar unos conceptos muy simples y que sean fácilmente asimilables por todos los componentes de la Unidad o Servicio. Una vez elaborado el diagrama de flujo, se puede utilizar para detectar oportunidades de mejora o simples reajustes y, sobre el mismo, realizar una optimización del proceso. El diagrama de flujo se emplea, en estos casos, para visualizar la secuencia de los cambios a ejecutar. El diagrama de flujo se debe elaborar al mismo tiempo que se realiza la descripción del proceso, con ello se facilita el trabajo de la comisión y la comprensión del proceso. Se debe comenzar por establecer los puntos de partida y final del proceso. Posteriormente se identifican y clasifican las diferentes actividades que forman el proceso a realizar, la interrelación existente entre todas ellas, toma de decisiones. Los diagramas de flujo utilizan una serie de símbolos predefinidos para representar el flujo de operaciones con sus relaciones y dependencias. El formato del diagrama de flujo no es fijo, existiendo diversos tipos que emplean simbología diferente. Un modelo de símbolos podría ser el siguiente:

Un aspecto importante antes de realizar el diagrama de flujo es establecer qué grado de profundidad se pretende en la descripción de actividades, procurando mantener siempre un mismo nivel de detalle.

B. Ficha de procesos: Una ficha de procesos es un registro donde se definen los elementos claves de un proceso. Es la forma más simple de documentar procesos. Un modelo de ficha de procesos es el siguiente:

C.

Identificación y fichas de indicadores:

La identificación de indicadores es otra tarea complicada trascendente en la orientación de gestión de procesos. La medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide no se puede gestionar y por lo tanto, no puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier organización.

Un indicador es una magnitud asociada a una característica (resultado del proceso, de las actividades, de estructura, etc.) que permite a través de su medición en periodos sucesivos y por comparación, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos establecidos. Según la naturaleza del objeto a medir se pueden distinguir los siguientes indicadores: Miden directamente el grado de eficacia o el impacto directo sobre cliente / . Son los más relacionados con las finalidades y las misiones de la propia Unidad o Servicio.  Ejemplos de indicadores de resultados: o Número de asistentes a exposiciones en función del número de habitantes o Porcentaje de casos resueltos al mes. o Grado de cobertura de la campaña de información  Ejemplos de indicadores de procesos: Valoran aspectos relacionados con las actividades. Están directamente relacionados con el enfoque denominado Gestión de Procesos. Hacen referencia a mediciones sobre la eficacia y eficiencia del proceso. Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de ciclo, porcentaje de Errores o índice de colas.  •

Tiempo de resolución de expediente. Tiempo de espera en cola.

• Porcentaje de solicitudes de licencias de apertura sujetas a calificación ambiental. •

Lista de espera en días.

Cada indicador deberá definirse mediante una ficha. El formato de ficha de datos que se puede utilizar podría incluir algunos de los siguientes datos: -‐

Código

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Nombre

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Periodo y fecha de actualización

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Descripción

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Forma de Cálculo

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Método de Comprobación / Evidencia

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Responsable

Teniendo en cuenta que no existe un formato predeterminado para construir un mapa de procesos, cada organización deberá adoptar el diseño que mejor se adapte a su sistema, de ahí la flexibilidad que ofrece nuestro sistema en cuanto a parametrización de procesos, los cuales se pueden agregar, así como también editar, activar/desactivar y organizar, lo que permitirá tener un mejor control en el flujo de la información de la empresa. Módulo de Work flow por proceso, para la gestión de solicitudes y métrica de procesos, en modo directo, secuencial y paralelo, con análisis causal. Configuración por proceso de:    

Categorías: por ejemplo Mejora continua, sistema de istración del riesgo, etc. Subcategorías: por ejemplo, Acción preventiva, acción correctiva y corrección, etc. Tipos: por ejemplo, Áreas (mantenimiento, sistemas, tesorería, etc.). Temas: por ejemplo, Auditoría, autogestión, servicio al cliente, etc.

PASOS PARA HACER UN MAPA DE PROCESO: Paso 1: Identificar a los actores La organización existe porque tiene clientes que atender, pero también depende de sus proveedores y otras organizaciones de su entorno. Una buena manera de empezar es identificar a los agentes o actores que se relacionan con nuestro sistema de gestión: clientes, proveedores, partners, y otras organizaciones con las cuáles mantenemos una relación que tiene relevancia para nuestro sistema de gestión. Entre los actores también podemos destacar elementos de la infraestructura que puede ser relevante destacar: nuestra página WEB, un almacén, el sistema informático interno, etc. Si el sistema es de calidad, debemos identificar a los actores que tienen relevancia para la calidad, si es de medio ambiente, a los actores que tienen relevancia en nuestra gestión ambiental, y lo mismo debemos hacer con otros tipos de sistema.

Paso 2: Identificar la línea operativa La línea operativa de nuestra organización está formada por la secuencia encadenada de procesos que llevamos a cabo para realizar nuestro producto. Esta línea viene determinada por la naturaleza de nuestra actividad y por la dosis de innovación que hayamos sabido y podido implementar en nuestro sistema (ingeniería de procesos).

Paso 3: Añadir los procesos de soporte a la línea operativa y los de Dirección Empecemos en primer lugar por colocar al capitán del buque. Pongamos en nuestro mapa una cajita llamada dirección, mejora continua, estrategia, o lo que queramos. Allí tendrán lugar los procesos que hemos mencionado antes. En nuestro ejemplo ya tenemos esta cajita, la pusimos formando parte de la línea operativa. Los que no la tengan ya, que la pongan, luego ya veremos cómo se relaciona con el resto del sistema A continuación podemos proceder colocando los procesos de soporte a la línea operativa. Estos procesos son los que proveen de recursos a esta línea. La línea operativa es la espina dorsal de nuestro sistema de gestión. Cualquier actividad que no forme parte de ella debe adaptarse a ella, incluyendo los procesos de soporte. Este es un problema típico de las istraciones públicas, donde los procesos burocráticos de soporte frenan el servicio al ciudadano, pero también lo encontramos en muchas otras empresas: los clientes esperan mientras la empresa se mira el ombligo.

Paso 4: Añadir los procesos que afectan a todo el sistema Llegados a este punto tenemos el corazón de nuestro negocio representado, pero nos falta el resto de los órganos dan vida al sistema. Procesos de gestión de incidencias, productos no conformes, etc. Alguien tiene que apartar las piedras del camino. De forma más o menos organizada, todas las organizaciones se enfrentan a los problemas que genera el trabajo mal hecho. Estos procesos son distintos según la naturaleza del error. No es lo mismo el proceso de tratamiento de productos no conformes de un taller de producción, que la solución de un problema istrativo, o la gestión de un problema de servicio. En términos generales estos procesos tienen la siguiente configuración:

Transforman problemas en soluciones. En producción, estos procesos detectan productos no conformes y los rechazan (o reoperan, o iten bajo ciertas condiciones). Si se trata de un error reclamado por un cliente; se atiende, se investiga, y si hemos hecho algo malo, se corrige, y luego se informa al cliente dándole las satisfacciones que convenga. Si es una no conformidad en una auditoría interna; también se debe corregir la situación, y además se deben emprender acciones correctivas (si seguimos ISO 9001). En potencia estos procesos pueden recibir entradas de cualquier proceso del sistema. Esta variedad de situaciones impide representarlas todas, y por eso hay que encontrar alguna forma de expresar esto.

Una solución es trazar una línea discontinua en nuestro mapa que simbolice el sistema completo:

Procesos de gestión de los recursos Nuestro sistema de gestión necesita infraestructura para trabajar: instalaciones, equipos, herramientas, etc. Y necesita personas para trabajar, profesionales con la competencia necesaria para desarrollar las funciones encomendadas. La gestión de los recursos se ocupa de determinar qué necesita cada proceso y emprender las acciones que sean necesarias para asegurar que cada proceso dispone de los recursos necesarios.

Las necesidades se pueden satisfacer trabajando sobre lo que hay -en los RRHH con actividades de formación al personal, y en infraestructura con acciones de mantenimiento de la infraestructura-, o bien incorporando nuevas fuerzas al Sistema –contratación de personal cualificado, compra de equipos, etc.-.

RECOMENDACIONES PARA HACER UN MAPA DE PROCESOS 1. Hacer la lista de participantes y situarlos en columna izquierda. 2. Poner al cliente como primer participante. 3. Desarrollar las actividades o pasos de la siguiente forma: horizontalmente, en orden cronológico, verticalmente, en línea con la organización/nes (participantes) que las llevan a cabo. 4. Si dos actividades se completan en paralelo (al mismo tiempo) ponerlas en la misma columna identificándolas claramente. 5. En una misma actividad pueden intervenir varios participantes, pero uno de ellos ha de ser el responsable. Colocar la actividad repetida al lado de cada participante, sombrear el cuadro de actividad que no corresponde al responsable.

6. Numerar las actividades según su secuencia cronológica. 7. Cada actividad debe conectarse con una línea que representa el flujo. Toda actividad debe tener una línea de aportación (input) y otra de producto (output), con las siguientes excepciones: • Actividad del cliente que inicia el proceso: sólo línea de producto. • Cuadro que representa el producto final: solo línea de aportación. • Actividades que realizan varias participantes, los cuadros sombreados sólo línea de aportación, sólo el cuadro no sombreado (que representa al responsable) lleva línea de producto. 8. Dibujar un cuadro alrededor del Mapa para mostrar sus límites. 9. Identificar aportaciones (inputs) y productos (outputs) que ocurren durante el proceso pero que están fuera de él. Las aportaciones externas deben reflejarse en la parte superior del marco y los productos que salen fuera del proceso en la parte inferior.