Lean Manufacturing 53e14

Lean Manufacturing Lean Manufacturing es “una filosofía /sistema de gestión sobre cómo operar un negocio”. Enfocando esta filosofía/sistema de herramientas en la eliminación de todos los desperdicios, permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y el envío del producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos. Los principios fundamentales del Lean Manufacturing 1) Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen. 2) Minimización del desperdicio: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y/o optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). 3) Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y Compartir la información 4) Procesos “Pull”: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la producción. 5) Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción. 6) Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información. Son muchos los nombres por medio de los cuales se le conoce a esta metodología: Just in time, manufactura esbelta, manufactura ágil, manufactura de clase mundial, sistema de producción Toyota y otros más. Los resultados obtenidos a través de sus prácticas la convierten en una de las filosofías de producción más exitosas y revolucionarias de la historia. ¿Qué es Lean Manufacturing? Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación de actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican costo y esfuerzo. La principal filosofía en la que se sustenta el Lean Manufacturing radica en la premisa de que "todo puede hacerse mejor"; de tal manera que en una organización debe existir una búsqueda continua de oportunidades de mejora. Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería ajustar su producción a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea solicitada, y con un costo mínimo. Según entonces, Lean Manufacturing puede definirse como una filosofía de producción que agrupa un conjunto de técnicas que nos facilitan el diseño de un sistema

para producir y suministrar en función de la demanda, con el mínimo costo, una calidad competitiva y alta flexibilidad; de tal forma que Lean Manufacturing permitirá que la organización: 

Minimice sus inventarios



Minimice sus retrasos



Minimice su espacio de trabajo



Minimice sus costos totales



Minimice su consumo energético



Mejore su calidad

En términos generales, contribuye a que la organización sea más competitiva, innovadora y eficiente. ¿Quiénes participan de Lean Manufacturing? La metodología Lean Manufacturing es ejecutada por equipos de trabajo inclusivos, organizados y capacitados. Los integrantes de los equipos de trabajo involucrados en las técnicas Lean, representan a todos los niveles de la organización, en especial demanda de la participación activa de los operarios de trabajo en todas las etapas de la metodología.

Modelo estratégico y Herramientas del Lean Manufacturing

La búsqueda continua de oportunidades de mejora debe formar parte de una estrategia organizacional, y como tal, la filosofía Lean Manufacturing contempla herramientas que pueden aplicarse tanto a procesos específicos en forma de técnicas sencillas, como al modelo estratégico mediante un sistema de istración ajustado. Principios claves y fases en la implementación de Lean Manufacturing

Las organizaciones que buscan implementar la metodología Lean o algunas de sus herramientas, evidentemente persiguen objetivos relacionados con el

mejoramiento del desempeño de sus procesos. En dicha búsqueda, muchas son las organizaciones que han fracasado en la obtención de resultados significativos. Por tal razón, es muy importante considerar que Lean Manufacturing es una filosofía que precisa de compromiso organizacional y que requiere de una adaptación cultural. A través de la experiencia en procesos de implementación de Lean Manufacturing, expertos han considerado que existen tres principios claves para una adecuada ejecución de las actividades Lean: 1. Lean Manufacturing es un proyecto de tipo estratégico: De tal manera que debe estar incluido en el plan estratégico organizacional y relacionado con las prioridades competitivas de la compañía. 2. La estructura organizacional debe adaptarse a la metodología Lean: De tal forma que existan procesos más concurrentes y menor "comunicación sobre la pared", es decir que las estructuras funcionales deben migrar hacia estructuras colaborativas. 3. Lean Manufacturing es un compromiso de todos: La implementación de la estrategia será gradual pero debe integrar a todos los niveles de la organización. El mayor cambio en la compañía debe ser de tipo culturar, el mejoramiento debe convertirse en un hábito de todos. Básicamente la etapa tradicional en el camino Lean consiste en el diagnóstico de la situación actual de la organización, para con ello diseñar un adecuado plan estratégico y conformar un óptimo equipo de trabajo. La primera etapa de aplicación enfrenta a la organización con los retos que implica una nueva filosofía de trabajo, de tal manera que se adquiere una primera experiencia en la cual se reconocen los errores y la capacidad de la organización para obtener resultados a partir de las técnicas utilizadas. La etapa de cadenas de valor se centra en la estructura de la organización, de tal manera que se implementa un modelo de trabajo concurrente basado en procesos y no en departamentos, se extiende la aplicación de la fase 1 a las demás áreas, se inicia la logística y la contabilidad Lean, de tal forma que se optimicen los procesos de entrega y se establezcan indicadores de desempeño para la toma de decisiones basada en resultados e información vital. La etapa final tiene el propósito de lograr una organización Lean, haciendo que exista un pensamiento Lean, basado en el compromiso, la disciplina y la gestión del conocimiento. Una organización Lean debe reflejar en todas sus áreas y procesos el mayor valor posible, y en todos sus , la idea de que dicha organización es el mejor lugar para trabajar. Antecedentes de Lean Lean tuvo sus inicios en la industria automotriz, específicamente en el sistema de producción de Toyota (TPS - Toyota Production System), cuando a finales de la segunda guerra mundial Japón quedo destruido y por lo tanto la industria manufacturera se vio afectada. Toyota quedo sin muchos recursos para competir con las empresas de automóviles de Estados Unidos que en ese momento eran los líderes. Toyota, en cabeza de sus ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohno, comenzó a desarrollar herramientas de manufactura y gestión que formarían la base para que Toyota gradualmente se convirtiera

en uno de los fabricantes de automóviles más importante y eventualmente, como sucedió en el año 2007, el productor número uno a nivel mundial teniendo los mejores estándares de calidad y la más alta productividad y rentabilidad de la industria. A principios de los ochenta, una comitiva de investigadores del MIT (Massachusetts Institute of Technology) viajó a Japón y realizó un estudio que tenía como fin investigar que estaba haciendo la industria automotriz japonesa que en ese momento le quitaba mercado a la americana a pasos agigantados. Su principal descubrimiento fue el uso de las herramientas que conformaban el sistema de producción de Toyota. A su regreso a Estados Unidos, esta comitiva nombró esta metodología de fabricación Lean Manufacturing y se encargó de su difusión en el mundo occidental, este estudio quedo plasmado en el libro "La máquina que cambio el mundo - The machine that changed the world". publicado en 1990. Desde ese momento Los principios de Lean y sus herramientas han sido aplicados, exitosamente y generando sorprendentes resultados, en todo tipo de industria manufacturera y recientemente en servicios, hospitales y otros.

Pero ¿qué es Lean Manufacturing? Antes de entrar en ello, vamos a realizar un pequeño repaso a la “historia del Lean”. A pesar de diversas interpretaciones sobre su origen, parece claro que el Lean Manufacturing tiene sus raíces en los sistemas de producción Just in Time, JIT, desarrollados en Japón, más concretamente en la empresa Toyota por los años 50. Nace como un conjunto de herramientas o técnicas que hacían factible que los materiales y componentes llegaran al sitio justo, en el momento indicado y además con la garantía 100% de su bondad o ausencia de no conformidades. Y para conseguir esto, es necesario implementar un conjunto de técnicas de forma sistematizada en la fabricación que logre la reducción o eliminación, si fuera posible, de todo tipo de “desperdicios”, entendidos éstos como los procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. ¿En qué se diferencia de otras estrategias? Quizás su filosofía de “analizar”, “pensar” y “actuar”, apoyada siempre en la experiencia y know how de aquellos trabajadores que están en o directo con el problema, con el proceso y producto en la planta de producción, con el principal objetivo de resolver problemas específicos en base a la simplificación de la operaciones y la reducción de costes. DEFINICIÓN DE LEAN MANUFACTURING Lo más sencillo, para evitar equívocos, es ceñirnos exclusivamente a la denominación “Lean” dado que puede aplicarse a sectores y distintos entornos de fabricación, así como interpretar el Lean Manufacturing, como una filosofía de trabajo, cuyo objetivo es la eliminación de todo tipo de desperdicio, para así conseguir la máxima eficiencia en todos los procesos y, por ende, la

competitividad de las empresas, siempre basándonos en la aportación de las personas relacionadas. Pero, ¿y qué son desperdicios? En consonancia con la definición académica, en Lean Manufacturing se entiende como desperdicio aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios. Así pues, y en esta línea es fácil identificar desperdicios como: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimientos innecesarios, no conformidades,etc. Y ¿qué técnicas están incluidas en el Lean Manufacturing? Pues todas aquellas que agreguen valor y tiendan a eliminar los desperdicios, tales como: organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro y cualquier otro que optimice los recursos. El punto de partida para optimizar los recursos y mejorar de forma continua es reconocer la necesidad. La complacencia es el gran enemigo del Lean Manufacturing, no debiendo buscar soluciones fuera de la empresa. Dentro de cada empresa se encuentra el personal más capacitado para resolver los problemas y aportar ideas. ¿QUÉ NO ES LEAN MANUFACTURING? ¿ERRORES MÁS COMUNES? Entre otros, a nivel de concepción, definición e implementación, algunos de los errores más usuales en relación al Lean Manufacturing, son: 

Organizar largas reuniones, que nunca acaban, sin un objetivo concreto, que siempre son improductivas, en las que se deducen mejoras que nunca se implantan. Esto no es Lean.



No es Lean el llenar la fábrica de posters, gráficos e indicadores que nunca mejoran y acaban quedando obsoletos.



Tampoco es Lean el intentar inculcar una filosofía japonesa en los españoles o europeos, ya que este intento está destinado al fracaso, además de ser imposible.



Utilizar una moda como finalidad, en lugar de que sea un medio para una mejora real… tampoco es Lean.



Una democracia artificial e inoperante en fábrica no es Lean. Tiene que haber un equilibrio entre esa democracia y los criterios de la organización.



Que el consultor diga al cliente lo que hay que hacer sin participación de él; por ejemplo, tienes que eliminar tus stocks y fabricar al ritmo de la demanda, y no decirle cómo hacerlo, ni ayudarle en su consecución en el detalle de cada paso, tampoco es Lean, además de ser una garantía de fracaso.



Asociar únicamente Lean a “deshacerse del inventario” no es Lean. La reducción del inventario es en realidad el resultado de Lean no el método.



Cambiar la creatividad de las personas por la estandarización y sistematización, no es Lean. La sistematización y estandarización es el resultado de la creatividad y aportación de lo mejor de todos los implicados en el proceso.



No es Lean exprimir más a las personas, consiguiendo así seguir el ritmo de las ventas y cumplir los plazos de entrega. El Lean, de las personas, lo único que “exprime” son las ideas, con objeto de ser más eficaz y eficiente.



El Lean no tiene porque traer una reducción de puestos de trabajo. Si esto ocurriese, nunca más se podría aplicar Lean en la empresa. Los trabajadores no quieren ni jugarse ni recortar su puesto de trabajo. La forma correcta de sacar provecho de la mejora de procesos es a través del crecimiento sin necesidad de contratar más personal.



Lean no solo es aplicable a las planta de producción. Las técnicas para eliminar desperdicios son aplicables a todos los procesos, independientemente de la sección o departamento, y deben aplicarse ahí donde hay problemas un oportunidades de mejora.

METAS DEL LEAN MANUFATURING Establecido de forma fehaciente el objetivo del Lean Manufacturing, las metas que nos acercarán a dicho objetivo son: 

Reducción drástica de la cadena de desperdicios.



Reducción del inventario



Reducción de los espacios productivos.



Creación de sistemas de producción más robustos.



Generación de sistemas de entrega de materiales apropiados.



Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad y optimizar el flujo de los materiales.

Siendo los beneficios conseguidos: 

Reducción en costos de producción.



Reducción de inventarios



Reducción del tiempo de entrega (lead time)



Mejor Calidad



Menos mano de obra



Mayor eficiencia de equipo.



Disminución de los desperdicios



Eliminación de la sobreproducción.



Disminución de tiempo de espera (los retrasos)





Organización movimientos.

del

transporte

y

la

logística,

optimización

de

los

Ordenación de los procesos.

El objetivo final del Lean es generar una nueva cultura de la mejora basada en la comunicación y en el trabajo en equipo, buscando nuevas formas de hacer las cosas de manera más ágil, flexible y económica. La cultura del Lean Manufacturing

no es algo que empiece y acabe, sino que debe tratarse como una transformación cultural si se pretende que sea duradera y sostenible, es un conjunto de técnicas centradas en el valor añadido y en las personas. Según un estudio realizado por Aberdeen Group, las empresas que implantan el Lean Manufacturing reducen entre un 20% y un 50% los costes de compra, de producción y de calidad. Para ello, se trata de conciliar tres aspectos: 1.

Efectividad: se satisfacen las expectativas del cliente.

2.

Eficiencia: se usan los recursos de forma adecuada para ser efectivos, eliminando todo lo que no aporta valor a la experiencia del cliente.

3.

Innovación: todos los procesos se revisan para mejorar de manera constante.

La importancia de las personas La dimensión humana del Lean Manufacturing parte de la premisa de que las personas constituyen el capital más importante de las empresas, otorgando más responsabilidad a los niveles inferiores de la organización. Los trabajadores están permanentemente en o con el medio de trabajo, y por tanto son los primeros en observar cuáles son los problemas a resolver.

Empresas con filosofía Lean Manufacturing Un ejemplo de la implementación de la filosofía Lean Manufacturing es la empresa Nike, que ha ido cambiando sus procesos productivos para ser más eficiente. Además, ha puesto en marcha el llamado “Culture of Empowerment Model”, que consiste en formar a los trabajadores para que tengan la capacidad de gestionar la producción y solucionar cualquier asunto que pueda surgir de manera inmediata. La base de este Culture of Empowerment Model es precisamente la filosofía Lean Manufacturing, ya que da a los trabajadores la

oportunidad de mejorar sus habilidades y contribuir a la mejora continua de los procesos. Lean es una filosofía de liderazgo, trabajo en equipo y resolución de problemas, que lleva hacia la mejora continua a toda la organización mediante la focalización en las necesidades de los clientes, la potenciación de las facultades de los empleados y la mejora de los procesos. La filosofía Lean se centra más en el proceso que entregará el producto/servicio y menos en el producto/servicio en sí mismo. Todas las organizaciones están basadas en procesos, fundamentales para la creación de valor para los cliente Lean Manufacturing consta de varias herramientas que ayudarán a eliminar y/o reducir todas las operaciones que no le agregan valor al producto, al servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Estas herramientas pueden constituir nuestro particular “Método Dukan” para el área de Producción de nuestras empresas. Sin embargo, hay que advertir acerca de un error muy común que se suele cometer y es que, en muchas ocasiones, nos encontramos con equipos que intentan optimizar procesos incrementando la productividad de estos en su conjunto, sin haberse cuestionado previamente si en ellos existen desperdicios de alguno de los tipos citados anteriormente que no aportan valor. En caso de hacerlo así, estaríamos dedicando tiempo y esfuerzos valiosos en optimizar algo que no aporta valor, en optimizar un desperdicio. De este error, que parece imposible cometer, existen multitud de ejemplos que nos hemos ido encontrando en multitud de sectores. Por tanto, es vital si queremos ser eficientes, centrar nuestros esfuerzos en optimizar aquello que aporta valor, eliminando en la medida de lo posible lo que no lo aporta y representa un desperdicio. Pasando ya a la parte más operativa, a continuación describiremos algunas de las herramientas más potentes y que, en nuestra experiencia, mejores resultados ofrecen: el SMED, por ejemplo, es una metodología que busca reducir los tiempos de cambio (desperdicio del tipo espera) para hacer la producción más flexible. En los últimos tiempos nuestros clientes se han hecho más exigentes

demandando una mayor gama de productos y en cantidades más pequeñas, traspasándonos la carga financiera y de riesgo que suponen los stocks. Este hecho obliga a los productores a fabricar lotes más pequeños si no quieren que las existencias, tanto de producto terminado como intermedio, se disparen en sus balances y, por tanto, sus necesidades de circulante. Esto implica un mayor número de cambios y su consecuente pérdida de productividad. Pues bien, aunque no lo elimina, el SMED ayuda a reducir en gran medida ese tiempo de cambios, mejorando la productividad y el lead time. Por nuestra experiencia, contamos con casos en los que trabajar el SMED con equipos de trabajo nos ha llevado a reducciones de hasta el 70% en los tiempos de cambio, permitiendo a nuestro cliente reducir el tamaño del lote, haciéndose más flexible, mejorando su servicio y reduciendo sus stocks. Otro gran desperdicio lo constituyen los inventarios. En un sistema en el que el flujo es continuo desde la materia prima hasta el producto final que va directamente al cliente, todo el inventario es desperdicio (filosofía Just In Time). La idea básica del Justo a Tiempo es producir un artículo en el momento en que es requerido para que sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso productivo. Aunque irremediables en algunos casos, es un ejercicio muy sano cuestionar todos y cada uno de los stocks que existen en nuestra planta. Y no solamente los de producto terminado o materias primas. Por medio de una planificación más elaborada y precisa, podemos reducir estos stocks en gran medida, pero para donde esta no llega, son muy útiles los sistemas KANBAN. Estos sistemas de tarjetas, muy usados en el mundo de la automoción, son sencillos y eficaces para tensar el flujo interno de materiales en la planta haciendo que fabriquemos solo lo que nuestro cliente interno demanda, en la cantidad que este la demanda y cuando este lo demanda. Otra herramienta potente, aunque compleja y laboriosa de implementar, es el TPM o Mantenimiento Productivo Total. Sirve para eliminar las ineficiencias que puedan generar los sistemas de mantenimiento poco eficiente. El TPM trata de implicar a toda la fábrica/empresa en las tareas de mantenimiento, que comienzan por el propio operario de la máquina/línea, ya que si este hace un buen uso y cuida de “su máquina” esta tendrá un mejor funcionamiento reduciéndose el tiempo de averías (desperdicio tipo espera) y produciendo menos fallos que implican retrabajos (desperdicio tipo defecto). Aplicando la metodología TPM en nuestros clientes hemos

llegado a conseguir ahorros de millones de euros mediante la reducción de averías y ahorro en gasto corriente. Existen más herramientas: 5s, Producción Nivelada, Poka-Joke, Indicador visual, Control de proceso (Jidoka)…, que tendremos ocasión de tratar en artículos futuros pero, más allá de estos nombres tan exóticos (y a veces tan lejanos a nuestros equipos de encargados, mandos operativos y operarios), la recomendación es pensar con la filosofía de eliminación/reducción del desperdicio que Lean les permite. La mejora continua de productividad y calidad Y por último, el “Kaizen” o mejora continua como tercer pilar fundamental donde el objetivo de todo el personal es mejorar los resultados en los indicadores clave del proceso día a día, sin interrupción. Para esto, todo el equipo asume que es necesaria y posible la mejora y trabaja incesantemente para conseguirla. Todos han de conocer cuáles son los aspectos a mejorar (productividad, merma, porcentaje de rechazo…) y poder seguir de cerca cuáles son los resultados de su trabajo y su esfuerzo por mejorar. El Kaizen es lo que hace que las organizaciones no se estanquen y, por tanto, no pierdan competitividad con respecto al mercado y la competencia que sí que está en continua evolución. He de confesar que antes de aplicar la filosofía Lean, y cuando leía la teoría, me parecían algo exagerados sus resultados. ¿Cómo a través de plantamientos tan lógicos y básicos podían doblar la productividad, reducir el tiempo de entrega e inventarios hasta el 90% y los errores y defectos hasta la mitad? Realmente me parecían oportunidades de mejora imposibles dentro de una empresa seria que llevase multitud de años fabricando y comercializando sus productos en el mercado. Pues bien, después de haber tenido la oportunidad de vivir muchas experiencias de implantación de proyectos de mejora basados en Lean, les puedo asegurar que esa oportunidad real existe y que está más cerca de lo que puede parecer a priori. Por eso, les animo a cambiar de mentalidad. Les animo a pasar a la mentalidad Lean. Implicación del personal y respeto al trabajador Uno de los pilares en el proceso de implantación de la filosofía Lean es la que respecta a la implicación del personal. Virar hacia una filosofía Lean implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor en el trabajador.

Es fundamental saber vencer las barreras al cambio que suponen esta desconfianza y este temor si no queremos fracasar en el intento. Empatizar con el trabajador e invitarle a formar parte del cambio suelen dar fantásticos resultados para conseguir nuestros objetivos. A través de los grupos de trabajo conseguiremos no solo vencer los miedos e involucrar al personal en el cambio, sino también, en muchos casos, buenas ideas para implantar y conseguir importantes mejoras. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles inferiores del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le ignore. A veces, los directores no comprenden que, cada vez que ningunean a un trabajador no solo dificultan su implicación en el cambio, sino que es muy probable que estén desperdiciando dinero. El concepto Lean implica relegar las políticas de mandos y relaciones jerárquicas cambiándolas por relaciones basadas en el liderazgo y el trabajo en equipo.