Kurt Lewin Y La Dinamica De Grupo 1e6n6h

KURT LEWIN Y LA DINAMICA DE GRUPO.

"Dinámica de un grupo es una expresión que se utiliza para referirse a muchos aspectos distintos del funcionamiento de los grupos. Fundamentalmente se refiere a las fuerzas que interactúan dentro de los grupos éstos se organizan y actúan para alcanzar sus objetivos"

LEWIN

Como resultado del incremento en el interés que se dio en Estados Unidos hacia las técnicas grupales, Lewin funda la disciplina de la dinámica de los grupos, enfocada a estudiar y transformar a la sociedad, donde se encuentran principalmente tres líneas epistemológicas (la psicoanalítica, el psicodrama y la dinámica de grupos).

Durante casi una década Lewin realizó investigaciones con la dinámica de grupos de niños utilizando así el método experimental.

Tenía una visión Gestalt a proponer que “es el campo total y no los elementos aislados lo que produce la conducta, misma que deriva de la totalidad de los hechos coexistentes” Así el autor expone que la dinámica de grupo se ocupa de la conducta de los grupos como un todo y de las variaciones de la conducta individual, así como de los de las relaciones entre los grupos, de formular leyes o principios y de diversas técnicas que aumentan la eficacia de los grupos.

Es así como Lewin funda el Centro de Investigaciones en dinámica de Grupos y diseña los “dispositivos grupales”, Algo que llamó mi atención es que dentro de esta dinámica, una de las finalidades era la de “descristalizar” para posteriormente “recristalizar”, esto significaba llevar al grupo a una situación de crisis para producir cambios de actitudes en sus .

Aunque en un principio tenían la finalidad de responder únicamente a las necesidades empresariales de EUA posteriores al crack del 29, sus aportes permitieron construcciones dentro de la psicología social actual.

EL PSICOANÁLISIS Y LOS GRUPOS

Si bien, Lewin aportó su dinámica de los dispositivos grupales, no fue el primer autor que habló del trabajo en grupos, el psicoanálisis de Freud ya había hecho aportaciones fundamentales al trabajo en grupos en: psicología de las masas, dando conceptos como pulsión, libido, identificación, transferencia y amor; siendo este ultimo concepto el que ha tenido las más erróneas interpretaciones, pues más que ser un sentimiento social, considero que va de la mano al concepto de libido, pero de una manera colectiva; es decir, entiendo que la libido se da en la individualidad y el amor en lo colectivo.

Conceptos fundamentales

Libido:

Para Freud libido es sinónimo de energía sexual, es la energía principal el instinto básico que mueve la vida del ser humano. Esta presente desde el nacimiento (narcisismo) cuando el bebe toma por objeto al propio yo, que después fue libido narcisista. Luego con el desarrollo del sujeto, esta primera etapa se sustituye por la “objetal” cuando el yo es sustituido por un objeto externo al yo. Para Freud todas las acciones e intereses humanos tienen sus raíces en la libido, de ahí que los términos que utilizó sean sexuales, aunque recordando que va más allá.

Transferencia:

Se trata de una repetición que consiste en satisfacer en el presente y con una cierta persona un deseo (realizado o fantaseado) con un objeto de la infancia del sujeto, desde ahí, al servicio del principio de placer. También se repite, sin embargo, el deseo fantaseado edípico de la sexualidad infantil aunque nunca haya tenido satisfacción.

Teorías psicoanalíticas de grupos

Existen diferentes autores que han llevado el psicoanálisis de lo individual a lo colectivo, .los primeros se dieron quizá en Londres donde dos psicoanalistas trabajaron con grupos de la misma manera que en el psicoanálisis individual, es decir, mediante la libre asociación que posterior era analizada por el analista.

Foulkes

Aunque el iniciador de un modelo de grupo metodológicamente coherente con los principios de psicoanálisis fue S.H. Foulkes, quien realmente utilizó el termino de “análisis de grupo”, además tiene una coincidencia con Bion en decir que no es lo mismo el psicoanálisis individual que el grupal, dándole a este último su propia teoría, basada claro esta en el psicoanálisis, donde la transferencia, por ejemplo no se da solo hacia el terapeura, sino entre los mismos del grupo. Otros conceptos introducidos por Foulkes, son el de: acción reflejada (una retroalimentación del yo a través del otro); la ocupación: (motivo manifiesto y latente de reunión); traslación: (a floración a la conciencia de lo reprimido).

Una vez estructurado el grupo de Foulkes, las expresiones adquieren significado solo en el interior del todo grupal. También hace la diferencia entre un grupo social y un grupo psicoanalítico, lo cual radica en el tipo de actividad, ya sea latente o manifiesta.

WILFRED BION

Otro autor que nos habla de trabajo con el psicoanálisis grupal fue W. Bion

LAS TEORÍAS X y Y DE DOUGLAS McGREGOR

Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela istrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun

hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales.

McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones” describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas:

TEORÍA X

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí “trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno”, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación. Las premisas de la teoría X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;

En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

“Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión”

McGregor

TEORÍA Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí; No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.

En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización.

Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican unmodo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero,hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización,particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideranotras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modode ver las organizaciones.Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y así seles puede clasificar en forma apropiada como teóricos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hipótesis) que existe una relación causa-efecto entrecuán bien la estructura interna de la organización se acopla con las exigenciasambientales y cuán bien actúa la organización, es decir,

cómo alcanza susmetas y objetivos. Su investigación de la década de 1960 aportó un respaldo aesta argumentación ) Lawrence y Lorsch, 1967).Con este propósito, deseamos comprender el empleo de su teoría de lacontingencia en el diagnóstico. Téngase presente que los conceptosprimordiales de la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch sondiferenciación e integración, que representan la paradoja de cualquier diseño deorganización, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido ycoordinado o integrado. Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorschy para fines de diagnóstico, deseamos examinar una organización cliente en lasdimensiones que el cliente juzgue importantes. El apéndice metodológico de sulibro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, asícomo las preguntas que han de formularse para obtener la informaciónpertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeración siguiente resume estasdimensiones y algunas preguntas relacionadas. Demandas ambientales 1. ¿Sobre qué base el cliente evalúa y escoge proveedores competidores de estaindustria (precio, calidad, entrega, servicio, etc.)? 2. ¿Cuáles son los principales problemas con que tropieza la organización al competir en la industria?. 3. ¿En años recientes han ocurrido cambios apreciables en el mercado o en lascondiciones técnicas de esta industria?. Diferenciación 1. ¿Cuál es el intervalo promedio de control, en relación con la estructura?¿Cuánimportante es tener reglas formales para encaminar los procedimientos yoperaciones?. 2. Respecto al intervalo de tiempo de retroalimentación, ¿Cuánto tardan los empleados

en apreciar los resultados de su actuación? (Por ejemplo, el lapso suele ser corto enventas, mientras que en investigación y desarrollo puede tomar años). 3.

Respecto a las relaciones interpersonales, ¿Cuán importantes son y cuántainteracción es necesaria?. 4. Respecto a la certidumbre de la meta, ¿Cuán claras son las metas?¿Cómo semiden?. I ntegración 1. ¿Cuán interdependientes son dos unidades cualesquiera; mucho (cada una necesitade la otra en cierto grado); término medio (cada una necesita de la otra en ciertogrado); poco (cada una funciona en forma bastante autónoma)?. 2. ¿Cuál es la calidad de las relaciones entre unidades?. Manejo de conflictos 1. ¿Cuál es el modo que se emplea en la resolución de conflictos: por imposición(edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostrándose amable yrehuyéndolos) o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendoproblemas)? 2. ¿Cuánto influyen los empleados en la jerarquía, para resolver problemas y tomar decisiones?.

C ontrato empleado-gerencia 1. ¿Hasta qué punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se espera es loadecuado?.2. ¿Hasta qué punto sienten los empleados que se les remunera y recompensa justamente por su labor)?. R esumen

Estas cinco dimensiones representan los dominios organizacionales queLawrence y Lorsch creen que son los más importantes para un diagnósticoeficaz. Basándose en los hallazgos de su investigación, el diagnosticador organizacional buscará el grado de concordancia entre las demandas ycomplejidades ambientales y la estructura organizacional interna. Cuandomayor se la complejidad ambiental, tanto más complejo habrá de ser elcomplejo interno. Si los mercados de la organización cambian con rapidez y sondifíciles de predecir y de vaticinar, y si el ambiente en general fluctúa bastante,la estructura interna de la organización deberá estar relativamente

descentralizada, de modo que sean muchos los empleados que estén eno con el ambiente y puedan actuar con rapidez en cuanto se produzcanlos cambios. En estas condiciones, puede seguir siendo alta la diferenciación,pero se asigna un premio a la integración. Tiene que haber suficientemecanismo de integración, de modo que la comunicación fluya de maneraadecuada a través de las muchas subunidades y entre ellas, y para que laesfera superior de la jerarquía se mantenga bien informada.La industria de los plásticos representó este tipo de organización en el estudio einvestigación de Lawrence y Lorsch. Cuando el medio ambiente esrelativamente estable y no es muy complejo, cual sucede en su estudio de laindustria de los contenedores, una estructura interna bastante sencilla y directapuede ser la mejor, con divisiones funcionales del trabajo y una autoridadcentralizada.La cuestión no radica en el hecho de que una organización esté altamentediferenciada y otra altamente integrada, sino en que las dos tengan ambosatributos. La alta integración al parecer es importante sin importar el medioambiente, y la diferenciación puede ser menor en organizaciones cuyo medioambiente sea estable. En todos los casos subsiste la paradoja: se necesitanambas cosas, pero son antagónicas, cuánto más se diferencia la organizacióntanto mayor será la integración que se necesite.El diagnosticador organizacional deberá buscar asimismo el modo para laresolución de conflictos. Lawrence y Lorsch encontraron que cuanto más seenfrentan los y unidades de la organización a sus diferencias ytrabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas, tanto máseficiente tendía a ser la organización.Por último es necesario conocer el grado de satisfacción de los empleados consu contrato psicológico con la organización. Aparentemente hay una relaciónpositiva entre la claridad de la comprensión de los empleados respecto a lo quede ellos se espera (su visible satisfacción con las remuneraciones que recibenpor su actuación) y la marcha general de la organización. Aunque Lawrence y Lorsch son teóricos de la contingencia, particularmente enlo que se refiere a la estructura de la organización, también tienen suspreferencias. Ponen de relieve las interfases entre la organización y suambiente, entre dos y todas las unidades dentro de la organización, y entreempleados y la organización, representada por la gerencia. /26 &$0%,26 < /$ 25*$1,=$&, 1 (O FRQFHSWR GH GHVDUUROOR RUJDQL]DFLRQDO HVW¢ ®QWLPDPHQWH OLJDGR D ORV FRQFHSWRV GH FDPELR \ GH FDSDFLGDG DGDSWDWLYD GH OD RUJDQL]DFL´Q VXMHWD GHO FDPELR GHO PHGLR DPELHQWH (O '2 SDUWH GH FRQFHSWRV GLQ¢PLFRV FRPR D

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