Caso Dell 6v6e10

FACULDADE PITÁGORAS DE TEIXEIRA DE FREITAS GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS PROF.º MANOEL FERREIRA DE OLIVEIRA NETO 6º PERÍODO DE ITRAÇÃO ALUNO:_________________________________________________________ ESTUDO DE CASO 2 : DELL COMPUTERS Coletânea de textos sobre a operação e logística da Dell Dell: é hora de diversificar, A Dell Computer, a máquina de vender computadores pessoais (PCs) que não dão aborrecimento, estabeleceu o padrão distribuição direta eficiente. Mas agora está revendo sua fórmula enxuta na tentativa de diversificar-se a partir do mercado de PCs rumo aos mais sofisticados e lucrativos sistemas de computadores. Com US$ 31,2 bilhões em receitas e 28% de participação no mercado americano de PCs, a Dell está criando uma estratégia para enfrentar empresas como a IBM e a Sun Microsystems no mercado de servidores e outros equipamentos empresariais mais rentáveis. A Dell também está planejando acrescentar equipamentos de mão e impressoras — que há muito vêm sendo a força geradora de lucros da Hewlett-Packard — à sua linha de produtos. E, pela primeira vez, informou que começará a trabalhar com revendedores varejistas. A empresa, que nasceu no dormitório de Michael Dell, 37, na Universidade do Texas, é mestra em entrega direta no setor de computadores, sempre levando de cinco a sete dias apenas para criar rotatividade em seu estoque. As concorrentes vêm tentando alcançar a Dell, mas seus ciclos ainda estão semanas atrás, com ritmo mais lento por causa de sua dependência das lojas varejistas. “Até agora, ninguém conseguiu equipararse à Dell", sustenta Gerard Cachon , professor de gerenciamento de operações e informações da Wharton. Com a queda nos preços de computadores, acrescenta Cachon, a entrega rápida da Dell garante a ela uma vantagem adicional sobre as concorrentes. Com sede em Round Rock, Texas, a Dell registrou a receita de US$ 8,46 bilhões no segundo trimestre, com lucros de US$ 501 milhões. A receita foi 11% superior ao mesmo trimestre há um ano atrás. Tais números, contudo, não conseguem esconder a perspectiva geral de um fraco mercado de PCs. “O problema básico é que o negócio de computadores de mesa é um negócio péssimo em termos de estratégia", comenta David Croson , professor gerenciamento de operações e informações. Embora tenha mostrado sinais de revitalização no primeiro trimestre de 2002, o setor perdeu terreno no segundo trimestre. Em todo o mundo, as remessas de PCs no segundo trimestre de 2002 foram 0,6% inferiores ao mesmo período do ano ado, segundo resultados preliminares da Dataquest Inc., uma unidade da Gartner, Inc. Nos Estados Unidos, os embarques de PCs somaram 10,6 milhões de unidades, queda de 0,8% em comparação com o ano anterior. “Sem dúvida, o mercado sentiu os efeitos do excesso de estoque no primeiro trimestre – mas ainda não vimos recuperação significativa nas compras de empresas — e, no mercado consumidor, as compras parecem ter diminuído ainda mais em algumas regiões”, comenta Charles Smulders, vice-presidente do grupo Computing Platforms Worldwide da Gartner Dataquest. (...) “O problema com os PCs é que eles são commodities. Não se consegue ganhar dinheiro vendendo computadores por... quanto custa agora, US$ 599?”, afirma Morris

Cohen , professor de gerenciamento de operações e informações e co-diretor do Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management. “Não surgiu nenhum aplicativo capaz de impactar o mercado nos últimos anos, portanto, se ficar apenas com PCs, você estará vendendo um commodity cujos preço e margens de lucro estão caindo. A não ser que haja algum avanço tecnológico, é como vender geladeiras.” Como saída, acrescenta Cohen, a Dell está procurando diversificar seus produtos para entrar em áreas mais lucrativas, inclusive de servidores, centrais de comunicação e outros sistemas empresariais sofisticados. “A Dell indiscutivelmente estabeleceu o padrão para o que se chama de modelo de entrega direta. Agora está examinando sua próxima geração de desenvolvimento de sistemas e procurando ampliar e aprimorar seu modelo por toda a rede de cadeias de valor e cadeias de fornecimento.” Entretanto, a empresa não está operando no vazio. Enfrenta uma Hewlett-Packard reforçada e com seu próprio poderio no mercado de PCs e fornecedores. “Até certo ponto, é por isso que a Dell quer fabricar coisas como impressoras, pois ela não tem esses produtos, e a HPCompaq os tem”, sustenta Cohen. “A Dell está competindo com uma concorrente mais diversificada que conta com algumas linhas de negócios muito lucrativas de que ela não dispõe. Uma abordagem seria equiparar-se à concorrente. A Dell já obteve algum sucesso com produtos mais caros, inclusive servidores, mas esse mercado exige serviço sofisticado de atendimento ao cliente. De acordo com Cohen, “a Dell está procurando introduzir de imediato certo grau de diferenciação na qualidade do serviço prestado a seus clientes. Já oferece um produto totalmente diferenciado porque é fabricado sob encomenda. O próximo desafio é permitir que o cliente também especifique a rapidez em termos de canal de distribuição e diferentes opções de entrega... por encomenda. É nesse desafio que a Dell está trabalhando agora.” (...) Apesar de sua estratégia com baixa margem de lucro, a Dell investiu no desenvolvimento da marca com publicidade na televisão apresentando o irrequieto ‘cara da Dell’ proclamando: “Você está comprando um Dell”. Mas Croson afirma que isso tem seus limites “O único modo de diferenciar-se da concorrência é divulgar a marca, mas publicidade constante custa caro e requer saídas de caixa”, observa. “Os consumidores valorizam mais o fato de estarem comprando um produto que tem a marca Intel do que a que tem a Dell.” Por fim, a Dell até está se afastando de seu modelo exclusivo de distribuição direta. Em agosto, a empresa anunciou que trabalharia pela primeira vez com distribuidores de computador para vender os chamados sistemas White Box (PCs sem marca, personalizados e vendidos individualmente em lojas varejistas). Esse mercado representa mais de 30% das vendas de PCs dos Estados Unidos. A Dell disse que está procurando a modesta receita de US$ 380 milhões com essa linha de negócio no primeiro ano. Embora a Dell vá sacrificar parte de suas margens de lucro com intermediários, a estratégia não deverá desmontar seu negócio de venda direta pela Internet, opina Cachon. (...) De acordo com ele, os anúncios recentes sobre as estratégias da Dell indicam que a empresa está procurando novos rumos. “Acho que a Dell está buscando uma estratégia mais lucrativa. Essa busca de alternativas quando uma estratégia não está funcionando é sinal comum de problema. Agora a empresa está numa situação que, se quiser crescer, precisa fazer algo novo”. Na opinião dele, as escolhas são difíceis. Ater-se ao negócio mais popular de PCs condena a Dell a estreitas margens de lucro eternamente. ar para produtos mais sofisticados, entretanto, tais como servidores, lança a empresa num mercado abarrotado de concorrentes lutando com excesso de capacidade produtiva após o colapso da Internet. “O mercado de produtos sofisticados é promissor, mas está temporariamente horrível. E o de produtos populares sempre foi horrível. Você não se beneficia tanto ao evitar a concorrência selvagem do alto padrão e entrar no terreno árido

do popular.” Croson sugere que a empresa recue, concentre-se na manutenção da fidelidade dos clientes e “e procure tornar o negócio mais lucrativo em vez de ficar se debatendo em busca de grande crescimento. Tal recuo talvez seja inaceitável para os gerentes porque parece desistência, mas poderia ser bem pior do que isso”. Enquanto isso, na liderança, Michael Dell, que possui 12% das ações, continua muito envolvido com o futuro da empresa. “Via de regra, assim que atingem um certo desenvolvimento, as empresas se livram do fundador”, sustenta Cohen. “É bastante raro ver um fundador permanecer num papel importante. Em geral, ele ou ela tem a principal idéia, porém não consegue executá-la. É preciso reconhecer o mérito de Michael Dell; ele foi uma exceção à regra.” Cohen acredita que as idéias mais recentes da Dell poderão levar a uma perigosa falta de enfoque. “Sempre há esse risco, mas a empresa também correrá um risco estratégico se permanecer como está. Ela pode dar-se ao luxo de tentar.” A principal preocupação da Dell é com o desconhecido, completa Cachon. “O maior risco para a Dell é que todo o conceito de PC poderá mudar. O que acontecerá se as pessoas comprarem caixas que se liguem a seus aparelhos de TV ou se houver alguma mudança tecnológica radical? Provavelmente esse seja seu grande risco durante os próximos cinco, dez anos.”

Texto 3: A estratégia de mudança da Dell conseguirá impedir o avanço da HP? (2007) Em entrevista concedida a Knowledge@Wharton há um ano, Michael Dell declarou seu apoio ao CEO da empresa na ocasião, Kevin Rollins, disse que as eficiências da cadeia de suprimentos e as vendas diretas davam à empresa vantagem competitiva e acrescentou que a companhia, que leva seu nome, havia feito avanços significativos no atendimento ao cliente. Quanta diferença um ano depois. Michael Dell tomou as rédeas das mãos de Rollins em 31 de janeiro decidido a recriar a fabricante de PCs de Round Rock, Texas, avaliada em 57 bilhões de dólares. Desde junho, a Dell complementa seu modelo de venda direta com a comercialização de PCs em lojas do Wal-Mart e do Sam’s Club. A empresa tenta agora seduzir o consumidor com laptops de várias cores — “azul meianoite”, “rosa flamingo”, “verde primavera”, e “marrom expresso”, mas quem resolve comprar um desses modelos depara com atrasos na entrega do produto em razão de problemas na cadeia de suprimentos resultantes da produção das diversas cores em grandes volumes. A reestruturação da Dell ocorre no momento em que a empresa é ultraada pela Hewlett-Packard em participação mundial de mercado. De acordo com uma pesquisa da consultoria IDC, a HP tinha uma participação mundial no segmento de PCs de 19,3% no primeiro trimestre encerrado em 30 de junho ante 16,1% da Dell. Em 2005, a Dell dominava o segmento com 18,2% de mercado ante 15,7% da HP. (...) De acordo com alguns professores da Wharton, o maior desafio da empresa consiste no fato de que os dois pilares do seu modelo de negócios — eficiência da cadeia de suprimentos e vendas diretas customizadas — não proporcionam mais a vantagem que antes proporcionavam. A Hewlett-Packard é um concorrente bem mais forte hoje do que no ado, e a Acer, fabricante de PCs de Taiwan, divulgou planos de aquisição da fornecedora americana Gateway em 27 de agosto. Uma vez concluída a aquisição, a Acer se tornará a terceira maior fabricante de computadores do mundo. Essa concorrência interferiu drasticamente na vantagem competitiva da cadeia de suprimentos da Dell.

Em julho, o CEO Michael Dell disse por ocasião do lançamento de um produto que a empresa terá de recorrer à muita engenhosidade no que se refere ao design do produto para atrair aqueles consumidores para quem os produtos de tecnologia ganham cada vez mais ares de órios da moda. “É como se tivéssemos um pé no negócio da moda. Temos nos empenhado muito nisso. O resultado ficará evidente nos próximos produtos”, disse ele. “O sucesso da Dell tem seu pautado pelo seguinte raciocínio: ‘Você nos diz o que quer e nós faremos para você’”, diz Christian Terwiesch, professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton. “Essa estratégia funcionou bem com o pessoal [de tecnologia da informação] corporativo e usuários profissionais. No entanto, esse é um mercado extremamente competitivo, já que essas pessoas têm um bom conhecimento dos preços praticados. A Dell sempre teve dificuldades com consumidores leigos.” (...) De acordo com especialistas da Wharton, a Dell tem ado por mudanças em grande parte para concorrer com a HP que, sob o comando de Hurd, tornou-se mais eficiente. A HP melhorou também suas relações com o varejo com o propósito de estabelecer um vínculo mais objetivo com o consumidor, hoje o grande responsável pelas vendas de PCs. Resta saber se a Dell será capaz de juntar as partes mais eficientes do seu modelo atual de negócios e agregá-las a novos projetos. Para a Dell, a maior parte desses novos projetos — um design mais aprimorado, ampliação das vendas no varejo e atenção especial ao consumidor — conduzirá a empresa a águas nunca antes navegadas, diz Nicolaj Siggelkow, professor de istração da Wharton. “A Dell se afastou de fato de sua postura original. Será que esse reposicionamento contraria a prática que fez da Dell uma empresa bem-sucedida?” Serguei Netessine, professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton, questiona se a Dell conseguirá realmente mudar seu modelo, mas adverte que a empresa não tem escolha. “A Dell preocupou-se exclusivamente com sua cadeia de fornecedores, porém a Apple lembrou ao consumidor que o design também é importante. O design de um computador não é algo de que alguém se esqueça com facilidade. Uma forma de lidar com a situação da Dell consiste em criar designs que sejam atraentes”, observa. Cadeia de suprimentos da Dell: perda de influência? Se o design do produto e a venda através de múltiplos canais são elementos importantes, o que isso significa então para o enfoque privilegiado que a Dell dá à sua cadeia de suprimentos? Netessine dispõe de alguns números aproximados que ilustram o declínio da vantagem competitiva da cadeia de suprimentos da empresa. Em 1997, quando a Dell e a HP vendiam um computador que custava 1.000 dólares para ser produzido, a Dell incorria em cerca de 20 dólares em custos de estoques ante 160 dólares da HP. Já em 2005, os custos da Dell eram de 10 dólares em comparação com 70 dólares da HP. A vantagem da Dell em relação a outros concorrentes é até menor, diz Netessine, que chama a atenção para o fato de que a HP tem grande penetração no mercado de impressoras, possui um serviço de consultoria mais abrangente e comprou empresas de software como a Mercury Interactive e a Opsware. Na entrevista concedida a Knowledge@Wharton, Dell reconheceu que a concorrência não tem mais lacunas na cadeia de suprimentos, porém ressaltou que sua empresa ainda liderava com grande folga o percentual de custos incorridos. “Creio que alguns de nossos concorrentes melhoraram sem dúvida alguma, e de forma significativa, suas cadeias de suprimentos. Todavia, se atentarmos para os parâmetros básicos de mensuração, como retorno sobre capital ou gestão de estoques, veremos que continuam

muito distantes do patamar em que nos encontramos em nossa cadeia de suprimentos”, disse Dell. Netessine concorda com a afirmação, mas diz que a Dell está próxima de um ponto em que os retornos serão cada vez menores. À medida que eles forem diminuindo, os pontos fortes dos rivais da Dell — a força da HP no varejo, o design da Apple e os baixos custos da Acer constituirão um desafio maior. “Embora a cadeia de suprimentos da Dell ainda mantenha sua vantagem, já não é mais tão significativa quanto antes”, diz Netessine. “Os concorrentes da empresa têm se mostrado bastante eficientes. Agora já é possível fazer pedidos personalizados a qualquer fabricante de computador.” Ao mesmo tempo, a Dell incorre em um maior volume de custos à medida que amplia sua presença no varejo, uma decisão que corroerá mais ainda a vantagem que a empresa leva nessa área. “A expectativa é de que as margens continuem a encolher em paralelo com a decisão da Dell de vender PCs no varejo”, disse Clay Aumner, analista da firma de investimentos Friedman Billings Ramsey, de Arlington, na Virgínia, em uma nota de pesquisa divulgada depois do anúncio de lucros da empresa. “Estamos convencidos de que os analistas de Wall Street subestimam os custos do crescimento no varejo.” (...) Os problemas relacionados à pintura vieram à tona em fins de julho, quando executivos da Dell revelaram que havia registro de atrasos no site Direct2Dell.blog da empresa. Em um post de 3 de agosto, Alex Gruzen, vice- presidente sênior de bens de consumo da Dell, disse que o laptop “tuxedo black” era a única cor que atendia aos padrões de qualidade. Gruzen comparou o processo de pintura à pintura customizada de um carro. “Não havia problema algum no processo de pintura de centenas de produtos de uma vez só”, escreveu Gruzen. “Contudo, à medida que aumentávamos o volume, outros fatores, que em circunstâncias diferentes teriam sido perfeitamente controláveis como, por exemplo, a contaminação por pó, afetaram negativamente nossos lucros, fazendo-os despencar. Para complicar ainda mais as coisas, as cores vermelha e branca exigem maior número de camadas de tinta e de mais demãos para finalização do produto. Isto significa que a chances de contaminação por pó são maiores.’ Sumner acredita que “a Dell tenha deixado de produzir o equivalente a centenas de milhões de dólares de notebooks no segundo trimestre em razão de problemas relacionados à pintura e à cadeia de suprimentos.” Há o risco de que a reputação da Dell, maculada em razão de problemas ocorridos em anos recentes em razão de falhas no atendimento ao cliente, possa sofrer outro golpe, agora da parte dos consumidores. Riscos de trabalhar diretamente com o varejo No blog da Dell, os clientes manifestaram de forma explícita seu desapontamento com os atrasos na entrega dos laptops e com os problemas de pintura. Especialistas da Wharton dizem que os percalços com a pintura dos produtos associados à má reputação da prestação de serviços ao cliente tornam mais complexas as chances de a Dell reparar sua imagem. Terwiesch diz que a empresa talvez tenha de repensar sua estratégia tradicional de contato com o consumidor. Até recentemente, a empresa flertava, sobretudo, com o cliente corporativo, embora não deixasse de atrair também o consumidor versado em produtos tecnológicos. Contudo, para que a Dell possa atrair um número maior de consumidores para os seus produtos, terá de dar maior atenção ao design, simplificar o processo de vendas reduzindo o número de opções oferecidas com os PCs e melhorar o atendimento ao cliente. Os problemas da Dell “refletem, em parte, a incapacidade da empresa de compreender o pensamento do consumidor e sua reação ao produto”, observa

Terwiesch. “A Dell raciocina em termos de microprocessador quando anuncia seu produto, ela pensa nos drives de discos e no número de quadros por segundo de sua capacidade gráfica. O consumidor, porém, quer apenas um computador do qual possa se orgulhar ao exibi-lo para os amigos, quando ouve música, assiste a vídeos e trabalha.” Como prova disso, Terwiesch compara a experiência de compra direta nos sites da Apple e da Dell. “Suponhamos que você compre um PowerBook: a Apple lhe diz que você fez uma aquisição excepcional, que comprou um computador fantástico. É claro que é possível configurá-lo um pouco, mas isso só lhe ocorre posteriormente.” Siggelkow destaca outro risco de trabalhar diretamente com o consumidor: a geração de custos de e ao consumidor. Um cliente corporativo, por exemplo, quando tem um problema qualquer com um PC da Dell, entra em contato primeiramente com o departamento de tecnologia da empresa. O consumidor comum entra em contato com seu fornecedor toda vez que surge um problema, o que sobrecarrega os custos de e ao cliente. “A Dell está mudando de plataforma de cliente. Eu tenho um Dell, e se tenho algum problema, dirijo-me ao departamento de TI. À medida que a empresa conquista novos clientes, aumenta a necessidade de atenção concedida a eles. Cria- se, com isso, um mecanismo de favorece a geração de custos.” Além disso, os custos resultantes da relação direta com o consumidor vão além do serviço prestado a ele. Siggelkow observa que a Dell terá margens de lucros menores sobre os produtos que vende no Wal-Mart. À medida que a empresa for ampliando o número de lojas da parceria, terá que oferecer outros incentivos para desbancar o espaço concedido a HP nas prateleiras de lojas como a Best Buy. “Não estou convencido de que a Dell terá as mesmas vantagens que tem a HP no segmento do varejo. Levará algum tempo para que isso aconteça”, diz. Apesar dos desafios que a Dell tem pela frente, ninguém da Wharton discorda da estratégia de Michael Dell. Se a empresa pretende continuar a crescer e a competir com a HP, é preciso que ela aprimore seu trato direto com o consumidor e amplie seu conhecimento para além das vendas diretas e da gestão da cadeia de suprimentos. Netessine diz que se a Dell souber dar as cartas corretamente, fará das vendas no varejo um processo tão bem- sucedido quanto sua cadeia de suprimentos. A empresa poderia, por exemplo, utilizar os períodos de queda nos pedidos de computadores customizados para fabricar modelos destinados ao varejo. “Trabalhar com o varejo não é necessariamente ruim. A Dell pode adequar a produção, uma vez que a demanda por computadores sob encomenda é imprevisível. A empresa poderia produzir PCs para um canal de vendas diferente nos dias mais calmos para manter as fábricas ocupadas. Quando a Dell vende pelo Wal-Mart, significa que a empresa tem de trabalhar com margens menores. No entanto, se souber usar seu tempo ocioso, o esquema pode dar certo.” De acordo com Siggelkow, o maior problema da empresa consistirá em descobrir um meio de manter sua plataforma de clientes — cada vez maior — satisfeita. “Em algum momento da gestão de sua cadeia de suprimentos, a Dell esteve em posição vantajosa. Não se sabe ao certo o que acontecerá com a marca no momento em que a empresa ar a privilegiar diretamente o consumidor. Não sei bem ao certo o que acontecerá. A Dell deve se perguntar: ‘Que vantagem levo?’ A empresa pode produzir laptops de estilos mais requintados, vender tocadores de mp3, TVs, impressoras e câmeras, mas se não for capaz de estabelecer um diferencial para sua marca, tudo se resumirá apenas a um jogo de custos”, diz Siggelkow. “No momento, ninguém sabe ao certo que vantagem a Dell traz para a mesa de apostas.” Texto 4: Estratégia de diversificação da Dell: "Tardia e mal formulada?" (2010)

Não tem sido nada fácil para a Dell se reinventar e ar de fabricante de PCs e servidores para fabricante de produtos de tecnologia em geral e provedora de serviços, diz Daniel A. Levinthal, professor de istração da Wharton. "A empresa parece ter perdido de vista aquilo em que é boa, e o que fazer para encontrar novas oportunidades que permitam usar essa vantagem."Essa situação destoa muito da Dell de anos atrás, diz ele, que, de maneira confiante, "ganhava clientes que valorizavam seu modelo de negócio tão bem istrado" e que produzia milhares de computadores a preços razoáveis com incrível rapidez. "A Dell continua muito boa nisso", diz ele, "mas sabe o que aconteceu? O mundo mudou." O problema, segundo Levinthal e outros especialistas da Wharton, é que a Dell acordou tarde demais para esse mundo mudado em que concorrentes como a HP tiraram rapidamente sua liderança de mercado graças a produtos e serviços mais eficientes. Desde que Michael Dell, fundador e presidente da empresa, retomou suas funções de CEO em 2007, depois de um intervalo de três anos, a empresa vem enfrentado dificuldades para conseguir uma participação maior no segmento de negócios de margens mais altas Mas será que a estratégia da Dell faz sentido? Por enquanto, não, dizem os analistas. Apesar do sucesso inicial do seu modelo inovador de baixo custo, "a Dell tem problemas de liderança, de vantagem competitiva e problemas de estratégia", diz Saikat Chaudhuri, professor de istração da Wharton. "A Dell sabe que precisa diversificar, mas será que sabe que precisa de transformação? A diferença é muito grande." Esquecendo o consumidor Em seu novo livro, Estratégia de fora para dentro: lucrando com a proposição de valor para o consumidor, George S. Day, professor de marketing da Wharton, e Christine Moorman, da Escola de Negócios Fuqua, da Universidade Duke, observam que a dificuldade da Dell é típica de uma empresa que se torna tão boa naquilo que faz — no caso, fabricação e distribuição de PCs a baixo custo — que não percebe os sinais que o mercado manda de que precisa mudar. A Dell sucumbiu ao que os autores chamam de "segurança invertida". "Para formular uma estratégia competitiva eficaz, propomos que se fique do lado de fora da empresa e que se olhar para ela pela lente da concorrência, do cliente, distribuidores etc. Isso deu muito certo para a Dell. A empresa prosperou ao longo dos anos 80, e em boa parte dos anos 90, impulsionada por uma proposição bastante clara de valor para o cliente. Ela conseguiu dominar a logística e produzir hardwares padronizados a preços e a uma velocidade que ninguém conseguia imitar." Contudo, a exemplo de outras empresas de sucesso, "a Dell começou a achar que conhecia o mercado melhor do que ninguém", diz Day. "A empresa deixou então de privilegiar o ponto de vista do observador externo e ou a imaginar de que maneira poderia maximizar seus ganhos com base nos recursos e capacidades de que dispunha" à custa do consumidor, em vez de se preocupar com suas necessidades. Esse modelo de baixo custo, porém, e aquilo a que Day se refere como "foco exclusivo na eficiência", foram bons para a empresa, dizem os especialistas. "Por volta de 1997, quando a Dell dava as cartas, o estoque da empresa era de uma semana, enquanto a concorrência trabalhava com estoques de dois a três meses", observa Serguei Netessine, professor de gestão de tecnologia e de operações da Insead, na França, e diretor adjunto da Aliança Insead-Wharton. "Isso gerou uma diferença enorme na estrutura de custo, porque os computadores se desvalorizam muito depressa. A cada semana que um computador fica na prateleira, ele perde 1% do seu valor. Portanto, a Dell estava ganhando." Pelos cálculos de Netessine, os custos da Dell eram de cerca de 8% menores do que os da concorrência na época, IBM ou Gateway, uma diferença que

ajudou a empresa a se tornar a número um no mercado mundial de computadores. E hoje? Depois de perder o primeiro lugar para a HP no ranking de vendas de PCs, a Dell está brigando pelo segundo lugar. "A cadeia de suprimentos da empresa ainda é muito eficiente. Está sempre melhorando e eliminando as ineficiências", diz Netessine. Contudo, aqueles 8% de vantagens caíram para cerca de 2% à medida que outras empresas aprenderam a melhorar sua estratégia de suprimentos. "É difícil ter alguma vantagem substancial com 2%, já que os produtos da Dell não são tão melhores ou diferentes, ou mais confiáveis, e o serviço oferecido pela empresa não é melhor do que o da concorrência", acrescenta Netessine. "Isso não é suficiente para sustentar o crescimento espetacular que a Dell teve em 2000, por exemplo." (...) Nenhuma empresa dos setores de hardware e de software, onde as mudanças são muito rápidas, pode se dar por satisfeita com a fatia de mercado conquistada. O desafio ficou claro na recente confusão que tomou conta do mercado de notebooks. Todos os grandes do setor vêm perdendo terreno para rivais ousados nos últimos meses — e aí veio então o iPad, da Apple, em abril. De acordo com Chris Whitmore, analista do Deutsche Bank, o novo iPad fez com que a Apple dobrasse sua participação no mercado mundial de notebooks, deixando para trás a Dell e outras empresas de segundo escalão como a ASUS, Lenovo e Toshiba, ficando com o terceiro lugar atrás da HP e da Acer. O ofuscamento causado pela Apple e o novo iPad atingiu em cheio a Dell. Afinal, a empresa não é nenhuma Apple, diz Netessine. "A Dell nunca inventou um produto excepcional. Seu mérito foi ter fabricado um produto básico que outra pessoa inventou e tê-lo colocado ao alcance do consumidor de uma maneira muito eficiente. Para ser uma Apple, é preciso um pouco mais do que isso. A Apple é uma empresa que inova, e foi o que sempre fez ao longo de toda a sua existência." Nas nuvens Isto explica por que a Dell quer tirar a ênfase do hardware e privilegiar o setor de serviços — ou, conforme diz Netessine, a intenção da empresa é optar pela "servicização". Converter produtos "comuns, de série, em serviços — que o consumidor tem mais dificuldade em encontrar e em comparar preços — está em alta entre os fabricantes atualmente", diz Netessine. A Dell aposta no interesse cada vez maior de sua clientela corporativa pelos serviços de consultoria nas nuvens — isto é, computação baseada na Internet que permite às empresas ar recursos, como software e armazenamento, que provedores como a Dell hospedam remotamente. A aquisição da EqualLogic pela Dell, em 2008, por US$ 1,4 bilhão (a empresa teve vendas de US$ 800 milhões nos primeiros seis meses do ano fiscal de 2011) e a parceria com o peso-pesado da armazenagem, a EMC, permitiram a Dell prover serviços de computação em nuvem para empresas de pequeno e médio portes. No caso de algumas empresas, Netessine acha que a "servicização" pode ser uma mudança extremamente significativa. "É preciso mudar de estratégia, deixar de dar prioridade à venda de produtos a curto prazo e começar a pensar para daqui a cinco, dez, 15 anos no futuro procurando, ao mesmo tempo, amarrar à venda desses produtos um contrato de serviço com o comprador", observa Netessine. "Pensar com cuidado no ciclo de vida desses produtos — em que tipo de contrato o cliente corporativo está interessado; se é possível trabalhar com clientes que querem contratos de serviços prolongados; se há condições de oferecer algum tipo de serviço que compreenda várias etapas — requer conhecimentos muito variados, mas não creio que se trate de algo muito distante daquilo que a Dell sabe fazer bem; nada parecido, por exemplo, com a venda de smartphones." Várias aquisições recentes empurraram mais ainda a Dell para o lado da "servicização". Faz parte desse grupo de compras a maior aquisição já feita pela empresa: um contrato de US$ 3,9 bilhões feito no ano ado para a aquisição (com

68% de ágio) da Perot Systems, provedora de gestão e soluções em TI, atualmente em fase de integração à unidade de Serviços da Dell."Às vezes acho que tudo isso é pouco e veio tarde demais", diz Chaudhuri. "Não vejo nenhuma atitude mais ousada." É só comparar as aquisições da Dell com as da HP, acrescenta. Em 2008, a HP ampliou sua oferta de serviços mediante a compra de uma empresa líder — a Electronic Data Systems — por mais de US$ 13 bilhões. Pouco depois, a Oracle, empresa de software, comprou a Sun Microsystems por US$ 7,4 bilhões, estreando assim no mercado de hardware para computadores. O objetivo dessas empresas, segundo Chaudhuri, é imitar a IBM, que vendeu sua unidade de computadores para a Lenovo e migrou para o segmento de serviços com a aquisição da PricewaterhouseCoopers, em 2002, por US$ 3,5 bilhões. David Hsu, professor de istração da Wharton, também acha que a Dell tem dinheiro e influência para incrementar sua estratégia muito além do que feito, apesar do receio de tempos difíceis à frente para os EUA, que poderiam entrar novamente em recessão depois de um breve período de recuperação. "Existe a tendência de privilegiar a rentabilidade e a parte operacional deixando de lado qualquer movimento estratégico, mas não creio que os acionistas gostem disso, mesmo num ambiente como o atual", diz ele. (...) Tudo para todos Para Day, Dell precisa de mais foco. Ele acha que a estratégia atual "chegou tarde e foi mal formulada [...] A HP e outras empresas vêm ampliando seu setor de serviços há muito mais tempo do que a Dell". Day acha que parte do desafio da Dell consiste em se livrar da obsessão com eficiências internas e priorizar o lado externo. No caso de empresas como a Dell, "é preciso sair, conviver com o cliente e com a distribuição e dar atenção não só ao que a concorrência está fazendo nos seus mercados, mas também o que estão em outros mercados". Alguns especialistas temem que a Dell não seja capaz de articular suas prioridades. O que a empresa quer: smartphones para o consumidor? Lojas de produtos e serviços com tudo o que seus clientes corporativos desejam? "Não sei se a Dell está ocultando suas apostas ou se a empresa não sabe ao certo para onde ir, ou se quer ser grande em todas as áreas, como a HP, que atua em ambos os mundos", diz Chaudhuri. "Atualmente, parece que a empresa não sabe onde deseja ter maior impacto." A Dell "está tentando ser um negócio de TI que atua em todas as áreas, uma empresa diversificada", acrescenta Netessine. "O problema é que é muito difícil fazer tudo bem. É difícil acreditar que a Dell possa [...] competir com todas essas empresas poderosas há muito mais tempo em vários negócios e, em alguns casos, com produtos muito melhores. "Fica difícil quando empresas como a Dell "tentam enveredar por inúmeros segmentos diferentes", diz Hsu. "A tentativa pode se revelar muito cara e confusa, além de mandar sinais equivocados não só para dentro da empresa, mas também para o mundo externo, que fica sem saber o que a empresa quer." A Dell precisa se lembrar, acrescenta, que "não é necessário dominar toda a cadeia de valor para que a empresa tenha valor". QUESTÕES PARA RESOLVER APÓS A REFLEXÃO DOS TEXTOS:

1) Sobre o enfoque da Dell na cadeia de suprimentos, responda: a. Na sua opinião, as operações da área de logística podem ser fontes de vantagens competitivas nas empresas? De que forma isso pode ser visualizado na Dell? b. O texto mostra evidências de que a estratégia da Dell, focada no desempenho da cadeia de suprimentos é um modelo em esgotamento. Por que?.

2) Por que Dell decidiu diversificar sua forma de atuação no mercado? Aponte as motivações estratégicas para essa decisão.

3) Sobre a diversificação da Dell responda: a. Por que o texto sugere que essa diversificação foi mal elaborada? b. Quais estratégias a Dell está usando atualmente para recuperar a liderança de mercado? c. Na sua opinião, que sugestões você daria a Dell para recuperar a liderança do mercado de computadores e derivados?