Caso Barbie 2v4l22

pidan en sus tiendas locales; eso tendrá un efecto mucho mayor en el mercado”.

“Hemos estado en el negocio durante 100 años y deseamos seguir en él otros 100... Esto no es filantropía. Esto es acerca de incorporar café sostenible en nuestras marcas principales como una manera más eficiente y competitiva de hacer negocios”. Annemieke Wijm, directora senior de los programas de sostenibilidad de artículos de comercio de Kraft Foods.

Kraft firmó recientemente un acuerdo con la Alianza Rainforest; Kraft, que compra alrededor del 10 por ciento de la cosecha mundial de café, acordó comprar granos certificados como producidos con prácticas agrícolas sostenibles y mezclarlos con sus marcas del mercado masivo. Las compras ascenderán a 3,100 millones de dólares anuales y beneficiarán a los agricultores de Brasil, Colombia, México y América Central. Tensie Whelen, directora general de la Alianza Rainforest, elogió el acuerdo y comentó: “este paso de Kraft señala el inicio de la transformación de la industria de café. Tienes una empresa capaz de hacer que los mercados se comprometan a comprar una cantidad significativa de café, a integrarla a través de sus marcas y a no aislarla en una marca”. Entretanto, los expertos de la industria disienten sobre las maneras de reducir la oferta de granos de baja calidad. Un informe reciente de Oxfam recomendó financiamiento gubernamental para destruir 5 millones de sacos de granos de robusta que en la actualidad se almacenan en bodegas en países en desarrollo. Otros preferirían no requerir la intervención gubernamental. Peter A. Reiling, presidente y director general de Technoserve, una organización no

Caso 4-2 Barbie: problemas crecientes a medida que la chica estadounidense se vuelve global En 1976, se enterró una cápsula del tiempo para conmemorar el bicentenario de Estados Unidos. La cápsula contenía artículos que captaban la esencia de este país e incluía una muñeca Barbie, descrita como la “estadounidense por excelencia”. Treinta años después, Barbie se ha vuelto mucho más cosmopolita. Aunque Mattel genera alrededor del 60 por ciento de sus ingresos anuales en el mercado estadounidense, millones de niñas de todo el mundo han adoptado a Barbie como su juguete favorito; Barbie se vende en más de 150 países. En general, Barbie es la marca de juguete más vendida en el mundo y Mattel es la fábrica de juguetes más grande del mundo. Sin embargo, a medida que Barbie se aproxima a su quincuagésimo aniversario, la popularidad de la muñeca a la moda está disminuyendo tanto en su país de origen como en el extranjero. Por ejemplo, Bratz, una línea competidora de muñecas que exhiben modas de carreras, ha tenido la popularidad explosiva. En contraste, en el Medio Oriente, la línea de muñecas de mayor venta, Fulla, se relaciona con los valores islámicos, como la modestia y el respeto. Además, las jóvenes se inclinan por los dispositivos electrónicos, como los reproductores de música digital. Éstas y otras tendencias representan problemas para Mattel, que depende de Barbie aproximadamente en 20 por ciento de sus ventas anuales. ¿Cuál fue el secreto de las primeras décadas de éxito de Barbie? Ruth Handler, la creadora de Barbie, creía que todos los niños debían jugar con muñecos maduros para proyectar eficaz-

lucrativa que promueve la creación de empresas socialmente responsable en países en desarrollo, dijo: “es un asunto emocional y todos parecen tener una solución distinta. Yo diría que no hay una solución milagrosa, sino soluciones de mercado”.

Preguntas de repaso 1. ¿Es importante para los comercializadores de café, como Starbucks, Kraft y Nestlé, crear “cadenas de suministro éticas”?, ¿por qué? 2. Un estudio reciente del Institute of Grocery Distribution (Instituto de Distribución de Abarrotes) del Reino Unido determinó que la mayoría de los consumidores no compran productos de comercio justo. El informe señaló: “para la mayoría de los consumidores, el interés personal está en el centro de la selección de alimentos. Pocos consumidores consideran el impacto de sus decisiones de compra en alguien o algo distinto a ellos mismos y su familia”. ¿Está de acuerdo con esto? 3. ¿Qué recomendaciones daría para ayudar a curar los padecimientos del mercado del café?

Fuentes: Elizabeth Weise, “Fair Trade Sweetens Pot”, USA Today, 9 de febrero de 2005, p. 6D; Mary Beth Marklein, “Goodness-To the Last Drop”, USA Today, 16 de febrero de 2004, pp. 1D, 2D; Tony Smith, “Difficult Times for the Coffee Industry”, The New York Times, 25 de noviembre de 2003, p. Wl; Sara Silver, “Kraft Blends Ethics with Coffee Beans”, Financial Times, 7 de octubre de 2003, p. 10; Tim Harford, “Fairtrade Tries a Commercial Blend for Coffee”, Financial Times, 12 de septiembre de 2003, p. 10; In-Sung Yoo, “Faith Organizations Throw Weight Behind ‘Fair Trade’ Coffee Movement”, USA Today, 2 de diciembre de 2003, p. 7D; Peter Fritsche, “Bitter Brew: An Oversupply of Coffee Beans Deepens Latin America’s Woes”, The Wall Street Journal, 8 de julio de 2002, pp. A1, A10.

mente sus fantasías de crecimiento (los hijos de Handler se llamaban Barbie y Ken). Aunque los directivos de Mattel creían en un principio que una muñeca con pecho de mujer era inadecuada y nunca se vendería, Barbie se convirtió en un éxito instantáneo entre las niñas estadounidenses. Con el paso del tiempo, la apariencia de Barbie se ha modificado para reflejar la moda cambiante y las tendencias culturales. Por ejemplo, en 1968, se introdujo la primera Barbie negra para satisfacer la demanda del creciente mercado afro-americano. También se crearon las Barbies hispano-americana y asiático-americanas en respuesta al crecimiento de otros mercados étnicos de Estados Unidos. Un paso natural para Mattel era captar grupos de niños a los que no se había llegado en otras partes del mundo. Una estrategia denominada “Mattel 2000” enfocó la dirección de la

Capítulo 4

Entornos sociales y culturales

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empresa durante la década de 1990. El ex director general John Amerman señaló: “hay el doble de niños en Europa que en Estados Unidos... el triple en América del Sur y 15 veces más en Asia... el mercado potencial para los productos como Barbie... es sorprendente”. No obstante, aunque Barbie se ha adaptado con éxito a las diferencias culturales de Estados Unidos, las oportunidades de crecimiento internacional llegan con retos formidables. Con todo, según el director general actual Robert Eckert, Mattel está “dedicada a convertirse en una empresa verdaderamente global”.

Europa Mattel adoptó un modelo regiocéntrico, paneuropeo al mercado de Europa Occidental. Barbie es un enorme éxito en Europa; los niños de Italia, Francia y Alemania tienen como promedio cinco muñecas Barbie en sus colecciones de juguetes. A principios de la década de 1990, Mattel desarrolló una nueva “Friendship Barbie” (Barbie amistad) para venderla en Europa Central y Oriental. La nueva muñeca era menos sofisticada que su contraparte de Europa Occidental, que usa ropa deportiva y rios de diseñador. En contraste, Barbie Friendship refleja el estilo de vida más básico que los niños han vivido bajo el comunismo. Sin embargo, aunque Mattel ha experimentado con muñecas multiculturales, la empresa descubrió que en Europa las niñas pequeñas prefieren la conocida Barbie estadounidense a las versiones locales.

Medio Oriente Desde que se introdujo en el Medio Oriente, Barbie ha enfrentado oposición en los terrenos político, religioso y social. Los padres y los líderes religiosos objetan por igual los valores culturales que transmiten Barbie y Ken. Douglas Jehl escribió en el Cairo Journal: “en pocas palabras, el icono de plástico que representa a las niñas occidentales es considerado en el Medio Oriente, donde la modestia importa, como una trampa”. En Egipto e Irán, Barbie enfrenta la competencia de varias marcas de muñecas nuevas cuyo objetivo es proporcionar una alternativa islámica a Barbie. Un vendedor de juguetes árabe señaló: “creo que Barbie es más dañina que un misil estadounidense”. Entre la competencia de Barbie hay muñecas con apariencia recatada como Laila, diseñadas según las recomendaciones de los participantes en las celebraciones infantiles de la Liga Árabe realizadas en 1998. Laila usa ropa contemporánea sencilla, como una blusa de manga corta, falda y el atuendo árabe tradicional. Abala Ibrahim, director del Departamento de la Niñez de la Liga Árabe, cree que “hay una brecha cultural cuando una niña árabe juega con una muñeca como Barbie... la realidad de la niña árabe promedio es diferente de la de Barbie, con su alberca, Cadillac, cabello rubio y su novio Ken”. A pesar de las diferencias culturales y un precio equivalente a siete veces el salario mensual promedio, Barbie ha tenido mucho éxito en Irán. Aún queda por ver si Barbie, que está “prohibida por el Islam”, se enfrentará a las nuevas competidoras locales Sara y Dara, creadas expresamente para competir contra Barbie. Las muñecas usan ropa tradicional y pañoleta; están disponibles con de la familia, reforzando así la importancia de la familia para los niños iraníes. Las muñecas fueron lanzadas en 2002 a precios equivalentes a la tercera parte del de Barbie. Ni Laila ni Sara han logrado la popularidad de Fulla, una muñeca cuyo nombre se relaciona con la fragancia del jazmín. NewBoy Design Studio, con sede en Siria, introdujo a Fulla en 2003. Las muñecas Fulla, cuyo empaque es una caja de color rosa brillante, se visten con “indumentaria para el exterior” modesta. Ésta incluye el hajib, o pañoleta tradicional, y una túnica lar144

Parte 2

Entorno del marketing global

ga conocida como abaya; un tapete de oración rosa viene con cada muñeca. Fawaz Abidin, gerente de la marca Fulla para NewBoy, explicó: “esto no sólo se trata de poner el hijab en la muñeca Barbie. Debes crear un personaje con el que padres e hijos deseen relacionarse. Nuestra publicidad está llena de mensajes positivos sobre el carácter de Fulla. Ella es honesta, amorosa y compasiva, y respeta a su padre y a su madre”.

América Latina En Brasil, Barbie enfrenta una fuerte competencia de una rival local más barata. América Latina fue de uno de los primeros mercados no estadounidenses donde Barbie ingresó. Brasil es un importante mercado para Mattel porque las muñecas representan el 37 por ciento de las ventas de juguetes del país que ascienden a 430 millones de dólares anuales. No obstante, Barbie ha perdido participación en el mercado a favor de la muñeca Susi, fabricada por Estrela, la empresa que alguna vez adquirió la licencia para distribuir a Barbie en Brasil. Debido a la impresionante popularidad de Susi, Estrela introdujo a Susi en Chile, Argentina, Paraguay y Uruguay en el año 2000. El éxito de Susi se atribuye tanto a un precio más bajo como a la inclusión de toques brasileños realistas que permiten a los niños brasileños identificarse con esta muñeca. Susi es rubia, con pecho y cintura pequeños, pero con muslos amplios y piel oscura, similar a las niñas brasileñas. Susi representa la filosofía de que “las niñas desean muñecas que las muestren como son, no como desean ser”.

Asia y Japón Mattel aprendió que, para lograr el éxito en una cultura extranjera, Barbie no necesita una remodelación total, sino que puede ser muy rentable con cambios cosméticos menores. Por ejemplo, Barbie fue lanzada con éxito en India en 1995 y, aunque el producto central permanece sin cambios, las muñecas hindúes tienen un punto pintado en la frente y se visten con un sari. Mattel ha tenido más dificultad para conquistar el segundo mercado de juguetes más grande del mundo, Japón. El mercado japonés de juguetes tiene ventas anuales con un valor de 8,000 millones de dólares y es vital si Mattel desea lograr su meta debe volverse más global. El mercado japonés es muy difícil de penetrar, como Mattel lo ha comprobado durante los 20 años de hacer negocios en el país. Las empresas que entran a Japón deben contender con complejos sistemas de distribución y una intensa competencia de las marcas japonesas. Además, las muñecas son una fuerte tradición en la cultura japonesa con una herencia de más de 800 años e importancia ceremonial. Los intentos iniciales de Mattel para comercializar a Barbie en Japón tuvieron un éxito limitado. La istración suponía que el éxito de Barbie en otros mercados se repetiría en Japón. John Amerman, director general de Mattel a mediados de la década de 1990, comentó: “no sabían qué era ese producto y no funcionó”. Para aumentar sus ventas, Mattel solicitó los servicios de Takara, un especialista en juguetes japoneses. A través de grupos de enfoque, Mattel se dio cuenta de que las piernas de Barbie eran demasiado largas y su pecho demasiado grande; en pocas palabras, las niñas japonesas no tenían relación con las características físicas de Barbie. Además, los ojos de Barbie se cambiaron de azules a cafés; finalmente, la muñeca adquirió una apariencia atractiva para el sentido de la estética de los niños japoneses. Había nacido la Barbie Takara. Aunque las ventas mejoraron, una discrepancia con la licencia apremió a Mattel a terminar la relación con Takara y a buscar un nuevo socio en Japón. Takara siguió vendiendo la muñeca co-

mo Jenny, que, irónicamente, se convirtió en una competidora para la nueva Barbie japonesa. En 1986, Mattel se unió con Bandai, la empresa de juguetes más grande de Japón. Bandai produjo Barbies Maba (“Ma” por Mattel y “ba” por Bandai) con grandes ojos cafés. Sin embargo, debido a sus similitudes con la muñeca Jenny, Barbie Maba fue retirada del mercado antes de alcanzar el éxito. Maba fue reemplazada con Barbies Bandai, que fueron de nuevo similares a Jenny, con una mirada de grandes ojos, pero usando principalmente vestidos de noche y ropa poco imaginativa. De nuevo, el éxito de mercado eludía a Mattel. La empresa no estaba comprometida ni con el estilo japonés ni con un estilo estadounidense y competía pobremente contra muñecas cuya identidad estaba bien definida. No obstante, Mattel se dio cuenta de que su ventaja competitiva residía en su cultura estadounidense. Aunque Mattel intentó adaptarse a la cultura japonesa, descubrió una vez más que las niñas preferían la conocida Barbie a las versiones locales. En 1991, Mattel terminó su relación con Bandai y abrió su propia oficina de marketing y ventas en Tokio. Introdujo su Barbie estadounidense en Japón y experimentó el éxito con la “Barbie Long Hair Star”, que se convirtió en una de las muñecas más vendidas en Japón. Aunque se acumularon pérdidas financieras hasta 1993, Barbie obtuvo utilidades en Japón en 1994, con ventas que casi se duplicaron a partir de su reintroducción. En 1999, Mattel reenfocó sus esfuerzos japoneses. La entonces directora general Jill Barad prometió duplicar las ventas internacionales de Mattel en un periodo de 5 años. Para lograr este fin, un japonés nativo de nombre Sam Sugiyama se hizo cargo de las operaciones japonesas de Mattel; anteriormente, expatriados estadounidenses habían ocupado este puesto. Sugiyama declaró que Mattel estaba “muy ansiosa por hacer algo rápidamente”, algo entendible si se consideraban los problemas pasados que tuvo en el mercado. Después de casi 20 años de perseverar en Japón, era imperante que Mattel mejorará su posición. Por lo tanto, la empresa se unió de nuevo a Bandai para formar una alianza de marketing, ventas y desarrollo de productos con el propósito de hacerle frente al complejo sistema de distribución japonés. A finales de 2001, el nuevo director general Robert Eckert reportó que la asociación estratégica de Mattel con Bandai había “eliminado las pérdidas operativas crónicas” en Japón.

Reto de Mattel en el siglo XXI: dar nueva vida a Barbie Al escribir en el Annual Report de 1999 de Mattel, el director ge-

neral interino Ronald Loeb prometió que la empresa “adaptará de una manera proactiva sus productos a los gustos locales, las condiciones económicas y los precios en vez de ver al resto del mundo como una extensión de nuestra estrategia estadounidense”. Al mismo tiempo, Richard Dickson, vicepresidente senior de Mattel de productos de consumo para niñas a nivel mundial, creía que la estrategia global de Barbie debía tener su origen desde una perspectiva de cohesión mundial. Comentó: “si viaja en avión de Francia a Japón y a Estados Unidos y encuentra una cartelera publicitaria de Barbie, tendrá la sensación de que es la misma Barbie (en los tres países)”. Para facilitar su modelo global, Mattel ha entregado al presidente estadounidense de Barbie la responsabilidad total de la marca en todo el mundo. Aunque los directivos de Mattel adaptaron la estrategia global de la empresa, apareció una nueva amenaza competitiva en la retaguardia. En 2001, MGA Entertainment (cuyo director general es irónicamente nativo de Irán) introdujo a Bratz, una línea de muñecas a la moda con grandes cabezas y una actitud “pícara”.

Tanto en Estados Unidos como en Europa, son las muñecas más populares entre las niñas de 8 a 12 años de edad, un segmento conocido como niñas mayores. En un periodo de tres años, las ventas globales de las muñecas Bratz (en afiladas cajas de color púrpura y negro) y su mercancía relacionada ascendieron a 2,500 millones de dólares. En 2003, alarmada porque la participación de Barbie en el mercado de las muñecas a la moda había caído de 85 a 70 por ciento (una disminución atribuida principalmente al éxito de Bratz), Mattel respondió lanzando su propia línea de muñecas novedosas para niñas grandes llamadas Flavas. El equipo de gerentes de Mattel también se enfrentó a otra decisión crítica. Para reavivar el atractivo de Barbie para las niñas estadounidenses menores de 8 años, ¿debían remodelar radicalmente a Barbie y arriesgarse a alejar a las niñas jóvenes y a sus mamás? ¿Podría la cultura corporativa de Mattel aceptar esta propuesta? Un consultor de marketing dijo: “hay algo profundo que le falta a la marca Barbie. Mattel necesita construir un fundamento para esta edad y tiempo. Deben preguntarse ‘¿cuál es mi historia?, ¿cuál es la nueva dirección de Barbie a largo plazo?’”. El consultor de marca Ken Markman, ex directivo de Mattel, agrega: “no es cuestión de salvar a Barbie, sino de reconocer qué la hizo poderosa en primer lugar y hacer que eso sea relevante hoy”.

Preguntas de repaso 1. Describa la estrategia de marketing global de Mattel para Barbie y evalúe su éxito. ¿La istración demuestra que comprende y acepta la necesidad de “pensar globalmente y actuar localmente”? 2. Alrededor del 90 por ciento de los niños del mundo viven en países en desarrollo. A pesar de las recientes tendencias negativas de sus ventas, Barbie sigue siendo el juguete más popular del mundo. ¿Qué debe hacer Mattel para capitalizar la fortaleza estratégica de la marca Barbie y aprovechar las oportunidades de mercado en todo el mundo? 3. ¿Qué tan importante es la cultura para dictar las preferencias de los niños en cuanto a juguetes?, ¿las diferencias culturales ocasionarán el fracaso de Mattel conforme la empresa se enfrenta a nuevos competidores en el Medio Oriente? 4. Los observadores de la industria se refieren con frecuencia a Barbie como un “icono”. ¿Qué significa esto?, ¿qué deben hacer los directivos de Mattel para mejorar las ventas de Barbie en Estados Unidos? Ésta es una versión revisada y actualizada de un caso escrito por Alexandra Kennedy-Scott, David Henderson y Michel Phan, ESSEC Business School. Usado con permiso. Fuentes: Edward Iwata, “How Barbie Is Making Business a Little Better”, USA Today, 27 de marzo de 2006, pp. 1b, 2B; Michael Barbaro, “Breaking Up Was Hard to Do”, The New York Times, 9 de febrero de 2006, pp. C1, C6; Souheila Al-Jadda, “Move over, Barbie”, USA Today, 14 de diciembre de 2005, p. 23A; T. L. Stanley, “Barbie Hits the Skids”, Advertising Age, 31 de octubre de 2005, pp. 1, 33; Katherine Zoepf, “This Doll Has an Accessory Barbie Lacks: A Prayer Mat”, The New York Times, 22 de septiembre de 2005, p. A4; Queena Sook Kim e Ichiko Fuyuno, “Barbie’s New Clothes”, The Wall Street Journal, 30 de enero de 2004, pp. B1, B3; Maureen Tkacik, “Dolled Up: To Lure Older Girls, Mattel Brings in Hip-Hop Crowd”, The Wall Street Journal, 18 de julio de 2003, pp. Al, A6; Richard Dickson, “Marketers of the Next Generation: Richard Dickson”, Brandweek, 8 de abril de 2002, p. 30; David Finnigan, “Mattel Dolls Up Barbie ‘Nutcracker’ with a Little Help from McD, CBS”, Brandweek, 16 de julio de 2001, p. 6; Jan Golab, “King Barbie: How I Gussied Up America’s Favorite Toy and Turned My Struggling Campany into a Megatoyopoly”, Los Angeles Magazine, 1 de agosto de 1994, p. 66; Lawrence B. Chonko, “Case Study: Alliance Formation with Direct Selling Companies: Avon and Mattel”, Journal of Personal Selling & Sales Management 19, No. 1, invierno de 1999, p. 6; “Big Game Hunting”, Economist, 17 de abril de 1999, p. 68; Mattel Inc. Annual Report (varios años). Capítulo 4

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