Cap. 2 Fundamentos Del Pcu 36w2r
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- Pages: 22
CAPÍTULO 2
FUNDAMENTOS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES
La PCU, se percibe como un proceso cuyo fin es ayudar a la istración a realizar eficazmente las importantes fases de las funciones de planificar y controlar. El modelo de PCU comprende: 1.
El desarrollo de la aplicación de objetivos generales y de largo alcance de la empresa (incrementar ventas mediante expansión de sus operaciones, a través de nuevos productos y nuevas aéreas geográficas)
2.
La especificación de las metas de la compañía (crecimiento anual del 4% en volumen de ventas para los próximos 5 años , 15% de utilidad antes de impuestos)
3.
El desarrollo, en términos generales, de un plan estratégico de utilidades, de largo alcance (para aumentar la penetración en el mercado una estrategia podría ser: Investigación y desarrollo de nuevos productos para los próximos 5 años)
4.
La especificación de un plan táctico de utilidades, de corto plazo, detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, departamentos, proyectos)
5.
El establecimiento de un sistema de informes periódicos de desempeño detallados por responsabilidades asignadas; (Compara el desempeño real con el desempeño planificado); y
6.
El desarrollo seguimiento.
de
procedimientos
de
2.1. Conceptos fundamentales de la planificación y control de utilidades Resumen de los conceptos fundamentales de la PCU: (Lo que necesita el modelo del PCU) 1Un proceso istrativo que comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar 2- Un compromiso de la alta istración de promover la eficaz participación por todos los niveles en la entidad 3Una estructura organizacional que claramente especifique las asignaciones de autoridad y la responsabilidad a todos los niveles de la organización 4- Un proceso de planeación por la alta istración 5- Un proceso de control istrativo objetivos, metas, normas de la empresa, etc.)
(cumpla con
6- Una continua y congruente coordinación de todas las funciones de la istración (según la estructura) 7En forma continua, alimentación adelantada, retroalimentación, seguimiento y re-planificación a través de canales de comunicación definidos (tanto en sentido descendente como ascendente). 8Un plan estratégico de utilidades (de largo alcance)
9- Un plan táctico de utilidades (de corto plazo). 10- Un sistema de contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad
11Un uso continuo del principio de excepción (requieren acción inmediata) 12Un programa de istración comportamiento (factores críticos por cada fase).
del
2.2. Planificación de la istración empleando la PCU El propósito fundamental de la planificación por la istración es generar un proceso de alimentación adelantada para las operaciones y para el control. El concepto de alimentación adelantada es dar a cada gerente los lineamientos para la toma de decisiones operacionales sobre una base cotidiana. Los planes aprobados constituyen el elemento primario de la alimentación adelantada. La función de planificar es generalmente reconocida como la tarea más difícil que acomete el gerente y que, por tal motivo, es muy fácil de aplazar.
Recuadro: Alimentación adelantada, retroalimentación y replanificación
La istración de una entidad, durante la etapa inicial del proceso de planificación, debe desarrollar tres diferentes tipos de "proyecciones" como sigue:
Una proyección para referencia – el caso estático (Que pasaría si no se planifica nada por parte de las autoridades)
Una proyección anhelada - el caso altamente optimista (Considera a futuro el cumplimiento esencial de todas las aspiraciones de la entidad)
Una proyección planificada - el caso más probable (que supone una especificación de cómo puede lograr la entidad de manera realista una proyección anhelada. La proyección planificada tiende a ser un término medio entre la proyección para referencia y la proyección anhelada. Detalla, los objetivos y las metas planificadas (por ejemplo, el futuro estado) a ser alcanzado durante el tiempo que cubre el proceso de planificación.
Algunas compañías utilizan un cuarto tipo de proyección, designada a veces como " proyección de tensión". Una proyección (o presupuesto) de tensión es aquella que es factible pero que en realidad presionará a la gente y a las instalaciones hasta el límite de su capacidad.
Recuadro: Relaciones de planeación, objetivos, metas y planes de utilidades.
Mas específicos
La función de planificación debe variar en alcance e intensidad según el nivel de istración. La dirección general tiene una responsabilidad de
planificación mucho más amplia que la istración de nivel inferior
Tiempo gerencial dedicado a la planificación y al control Puesto
Presidente del consejo Presidente Vicepresidente ejecutivo Vicepresidente Jefe de división Jefe de departamento Sub - Jefe de departamento Supervisor Mayordomo Ayudante de mayordomo Trabajador
Proporción del tiempo dedicado a:
La función de planificación
La función de control
2.3. El control istrativo empleando la PCU – El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, tales como:
La observación directa, La expresión verbal, La memoranda narrativa, Las políticas y los procedimientos, Los informes de los resultados reales y Los informes de desempeño. La planificación y control integral de utilidades centra su atención en los informes de desempeño y en su evaluación para determinar las causas tanto de los desempeños altamente satisfactorios como de los desempeños mediocres
Las características esenciales de un informe de desempeño en la PCU son las siguientes:
El informe debe ser exactamente de conformidad con la estructura organizacional. Un informe diferente para cada "casilla" del organigrama
Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son. El desempeño de un gerente debe medirse de manera razonable y justa (es decir, únicamente sobre la base de aquellos aspectos en los que el gerente responsable puede influir de modo significativo).
Se formulan informes oportunos. Los informes de desempeño, deben emitirse por periodos secundarios o provisionales -esto es, sobre una base mensual, semanal o, en algunos casos diariamente. Son convenientes las actividades de seguimiento a) para determinar la efectividad de la acción de control y b) para establecer la base sobre la cual pueda mejorarse la eficiencia.
Se concede importancia a la comparación de los resultados reales con los resultados planificados -los informes de desempeño deben designar al gerente responsable y mostrar los resultados reales, los resultados planificados (estándares) y la diferencia entre los mismos (variaciones). Los informes de desempeño deben también llamar la atención hacia las posibles causas de las variaciones, si ello se puede hacer.
(Taller)
Una de las bases fundamentales de la PCU, es un sistema de contabilidad por áreas o centros de responsabilidad, del cual pueda obtenerse información financiera separada de los costos para cada unidad organizacional y en otros casos por productos o servicios. Las organizaciones a menudo también encuentran útil asociar los costos con las actividades. Descomponiendo el proceso de la producción de una organización en una serie discreta de actividades y asociando después los costos con cada una de esas actividades, Los gerentes pueden descubrir actividades redundantes. Algunos gerentes han encontrado, para sorpresa suya, que la misma actividad se está realizando en una docena de lugares diferentes en la compañía. Un análisis de costos por actividades puede ayudar a los gerentes a suprimir actividades redundantes o que no son eficaces desde el punto de vista de la relación costobeneficio, y a lograr una mejor coordinación entre las actividades que se conservan.
Presupuestos base cero Relacionados con el concepto de costeo de actividades, han surgido los presupuestos base cero. Conforme a esta técnica, cada presupuesto se construye sobre la premisa de que cada actividad considerada en el presupuesto debe ser plenamente justificada. Algunas organizaciones encuentran que el concepto de empezar desde un punto igual a cero, en la construcción del presupuesto, es demasiado irrealista para que tenga algún beneficio. En su lugar, emplean un enfoque a los presupuestos sobre una base porcentual, Por ejemplo, es frecuente que se elija un nivel del 70 %. Se pide entonces a cada unidad organizacional que suministre información presupuestaria bajo el supuesto de que su operación será financiada en un 70% del presupuesto del año anterior.
Aplicación del principio de excepción
Este principio sostiene que la gerencia debe concentrar su atención sobre las partidas excepcionales o anormales que aparecen en los informes diarios, semanales y mensuales,
Son precisamente las partidas "desusadas o anormales" las que requieren de la atención inmediata de la gerencia para determinar las "causas" y emprender la acción correctiva. Para la implantación del principio de excepción, deben adaptarse técnicas y procedimientos para atraer la atención de la gerencia hacia las partidas "fuera de control".
2.4. Presupuestos formales versus presupuestos informales -
Las razones principales para la formalización son: 1.
El proceso istrativo no es efectivo si se lo hace completamente al azar,
2.
A causa de que interviene un gran número de personas en el proceso istrativo, el medio ambiente debe caracterizarse por un grado razonable de estabilidad y consistencia en el que la gente pueda confiar día con día.
3.
Los objetivos, los planes y las metas, deben constar por escrito y en términos de los futuros probables impactos financieros sobre la empresa. No hay precisión, consistencia, precisión, cuando los planes, objetivos, metas, se llevan en la cabeza de una o más personas.
4.
Para lograr una efectiva comunicación y mutuo entendimiento, es esencial la formalización de ciertos objetivos, metas, políticas y procedimientos.
5.
La formalización exige el establecimiento y la observancia de fechas límite para los actos de toma de decisiones, de planificación y de control.
6.
La formalización constituye una base lógica para una flexibilidad racional, importante y congruente en la implantación de los procesos de planificación y control.
Flexibilidad en la aplicación de la PCU Cuando se pongan en práctica los planes, debe existir una política "suprema" y absoluta de la istración de modo que no puedan imponérsele "camisas de fuerza" y que sean aprovechadas todas las oportunidades favorables, aun cuando "no estén cubiertas por el presupuesto". No es raro que los presupuestos impongan rigidez sobre un negocio y que operen como cortapisa a la libertad de los gerentes y los supervisores en la toma de decisiones. Sin embargo, un programa de planificación y control de utilidades aplicado sobre una base bien informada permite mayor libertad en todos los niveles de la istración.
Holguras ("acolchonamiento") del presupuesto - Un problema de comportamiento No obstante que los supervisores a menudo suponen que los presupuestos pueden utilizarse como instrumentos efectivos de presión para incrementar la productividad, la participación en el desarrollo de un plan de utilidades puede derivar en intentos por "acolchonar" el presupuesto. He aquí algunas opiniones típicas que ayudan a explicar por qué existe el acolchonamiento (u holguras) en el presupuesto: 1.
Las estimaciones del presupuesto de ventas están subexpresadas "para protegernos y, ciertamente, no puede criticársenos el que nos excedamos en el presupuesto de ventas".
2.
Sobreestimar los gastos "para que así tengamos mucho dinero y el gastar menos de lo presupuestado sea bien visto por la istración". (20 al 25%)
3.
Solicitar más efectivo que el que se necesita "con el fin de que no tengamos que pedir más y, si devolvemos algo, se verá bien".
2.5.
Establecimiento de la base para la PCU Pasos que debe efectuar una empresa para establecer una base sólida sobre la cual iniciar un programa de planificación y control de utilidades. Estos pasos son los siguientes:
Debe haber compromisos por parte de la istración general con el concepto de PCU
Las características de la empresa y el medio ambiente en el que opera (incluyendo las variables controlables y las no controlables) deben identificarse y evaluarse a fin de tomar las mejores decisiones
Debe haber una evaluación de la estructura organizacional y de la asignación de responsabilidades directivas,
Debe haber, también, una evaluación y reorganización del sistema de contabilidad para asegurar que éste se amolde a las responsabilidades organizacionales (contabilidad por áreas o centros de responsabilidad)
Debe determinarse la política acerca de las dimensiones de tiempo que habrán de emplearse
Debe desarrollarse un programa de educación presupuestaria para informar a la istración, en todos los niveles, sobre: a) el propósito del programa; b) la manera en la que funcionará, incluyendo las políticas y directrices básicas de la alta istración; etc.
ALGUNOS ARGUMENTOS EN CONTRA Y A FAVOR DE LA PCU
EN CONTRA:
Es difícil, si no imposible, estimar los ingresos y los gastos de una manera realista en nuestra compañía.
Nuestra gerencia general no tiene interés en todas esas estimaciones y cédulas. Nuestro sistema estrictamente informal es mejor y funciona bien.
No es nada realista presentar por escrito y distribuir nuestras metas, Políticas y directrices a todos los supervisores.
La elaboración de presupuestos impone una demanda demasiado fuerte del tiempo de nuestra istración, especialmente para estar modificando constantemente los Presupuestos. demasiado papeleo.
Resta flexibilidad a la istración del negocio.
Crea toda clase de problemas de comportamiento.
Impone una camisa de fuerza a la istración.
Añade un nivel de complejidad que no es necesario.
Es demasiado costoso, aparte del tiempo que invierte la istración.
Los gerentes, los supervisores y los demás empleados odian los presupuestos.
A FAVOR:
Obliga a considerar oportunamente las políticas básicas.
Exige una adecuada y sana estructura de organización;
Impulsa a todos los de la istración, desde arriba hasta abajo, a participar en el establecimiento de metas y planes.
Exige a los gerentes de departamento hacer planes en armonía con los planes de otros departamentos y con los de la empresa en su conjunto.
Obliga a que la alta istración consigne en cifras lo que considera necesario para un desempeño satisfactorio.
Exige la disponibilidad de datos contables históricos suficientes y apropiados.
Impulsa a la istración a planificar el empleo más económico de la mano de obra, de los materiales y del capital.
Libera a los ejecutivos de innumerables problemas cotidianos internos mediante políticas predeterminadas y relaciones bien definidas de autoridad. Permite, así, más tiempo a los ejecutivos para la planificación y la reflexión creativas.
Tiende a eliminar la nube de incertidumbre en muchas organizaciones, sobre el logro de objetivos
Ayuda a conseguir crédito bancario; los bancos generalmente exigen una proyección de las futuras operaciones y de los flujos de efectivo que apoyen a los préstamos de cuantía.
Busca corregir el desempeño desfavorable
FUNDAMENTOS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES
La PCU, se percibe como un proceso cuyo fin es ayudar a la istración a realizar eficazmente las importantes fases de las funciones de planificar y controlar. El modelo de PCU comprende: 1.
El desarrollo de la aplicación de objetivos generales y de largo alcance de la empresa (incrementar ventas mediante expansión de sus operaciones, a través de nuevos productos y nuevas aéreas geográficas)
2.
La especificación de las metas de la compañía (crecimiento anual del 4% en volumen de ventas para los próximos 5 años , 15% de utilidad antes de impuestos)
3.
El desarrollo, en términos generales, de un plan estratégico de utilidades, de largo alcance (para aumentar la penetración en el mercado una estrategia podría ser: Investigación y desarrollo de nuevos productos para los próximos 5 años)
4.
La especificación de un plan táctico de utilidades, de corto plazo, detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, departamentos, proyectos)
5.
El establecimiento de un sistema de informes periódicos de desempeño detallados por responsabilidades asignadas; (Compara el desempeño real con el desempeño planificado); y
6.
El desarrollo seguimiento.
de
procedimientos
de
2.1. Conceptos fundamentales de la planificación y control de utilidades Resumen de los conceptos fundamentales de la PCU: (Lo que necesita el modelo del PCU) 1Un proceso istrativo que comprende planificar, organizar, proveer el personal, dirigir y controlar 2- Un compromiso de la alta istración de promover la eficaz participación por todos los niveles en la entidad 3Una estructura organizacional que claramente especifique las asignaciones de autoridad y la responsabilidad a todos los niveles de la organización 4- Un proceso de planeación por la alta istración 5- Un proceso de control istrativo objetivos, metas, normas de la empresa, etc.)
(cumpla con
6- Una continua y congruente coordinación de todas las funciones de la istración (según la estructura) 7En forma continua, alimentación adelantada, retroalimentación, seguimiento y re-planificación a través de canales de comunicación definidos (tanto en sentido descendente como ascendente). 8Un plan estratégico de utilidades (de largo alcance)
9- Un plan táctico de utilidades (de corto plazo). 10- Un sistema de contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad
11Un uso continuo del principio de excepción (requieren acción inmediata) 12Un programa de istración comportamiento (factores críticos por cada fase).
del
2.2. Planificación de la istración empleando la PCU El propósito fundamental de la planificación por la istración es generar un proceso de alimentación adelantada para las operaciones y para el control. El concepto de alimentación adelantada es dar a cada gerente los lineamientos para la toma de decisiones operacionales sobre una base cotidiana. Los planes aprobados constituyen el elemento primario de la alimentación adelantada. La función de planificar es generalmente reconocida como la tarea más difícil que acomete el gerente y que, por tal motivo, es muy fácil de aplazar.
Recuadro: Alimentación adelantada, retroalimentación y replanificación
La istración de una entidad, durante la etapa inicial del proceso de planificación, debe desarrollar tres diferentes tipos de "proyecciones" como sigue:
Una proyección para referencia – el caso estático (Que pasaría si no se planifica nada por parte de las autoridades)
Una proyección anhelada - el caso altamente optimista (Considera a futuro el cumplimiento esencial de todas las aspiraciones de la entidad)
Una proyección planificada - el caso más probable (que supone una especificación de cómo puede lograr la entidad de manera realista una proyección anhelada. La proyección planificada tiende a ser un término medio entre la proyección para referencia y la proyección anhelada. Detalla, los objetivos y las metas planificadas (por ejemplo, el futuro estado) a ser alcanzado durante el tiempo que cubre el proceso de planificación.
Algunas compañías utilizan un cuarto tipo de proyección, designada a veces como " proyección de tensión". Una proyección (o presupuesto) de tensión es aquella que es factible pero que en realidad presionará a la gente y a las instalaciones hasta el límite de su capacidad.
Recuadro: Relaciones de planeación, objetivos, metas y planes de utilidades.
Mas específicos
La función de planificación debe variar en alcance e intensidad según el nivel de istración. La dirección general tiene una responsabilidad de
planificación mucho más amplia que la istración de nivel inferior
Tiempo gerencial dedicado a la planificación y al control Puesto
Presidente del consejo Presidente Vicepresidente ejecutivo Vicepresidente Jefe de división Jefe de departamento Sub - Jefe de departamento Supervisor Mayordomo Ayudante de mayordomo Trabajador
Proporción del tiempo dedicado a:
La función de planificación
La función de control
2.3. El control istrativo empleando la PCU – El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la empresa. El control tiene muchas facetas, tales como:
La observación directa, La expresión verbal, La memoranda narrativa, Las políticas y los procedimientos, Los informes de los resultados reales y Los informes de desempeño. La planificación y control integral de utilidades centra su atención en los informes de desempeño y en su evaluación para determinar las causas tanto de los desempeños altamente satisfactorios como de los desempeños mediocres
Las características esenciales de un informe de desempeño en la PCU son las siguientes:
El informe debe ser exactamente de conformidad con la estructura organizacional. Un informe diferente para cada "casilla" del organigrama
Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son. El desempeño de un gerente debe medirse de manera razonable y justa (es decir, únicamente sobre la base de aquellos aspectos en los que el gerente responsable puede influir de modo significativo).
Se formulan informes oportunos. Los informes de desempeño, deben emitirse por periodos secundarios o provisionales -esto es, sobre una base mensual, semanal o, en algunos casos diariamente. Son convenientes las actividades de seguimiento a) para determinar la efectividad de la acción de control y b) para establecer la base sobre la cual pueda mejorarse la eficiencia.
Se concede importancia a la comparación de los resultados reales con los resultados planificados -los informes de desempeño deben designar al gerente responsable y mostrar los resultados reales, los resultados planificados (estándares) y la diferencia entre los mismos (variaciones). Los informes de desempeño deben también llamar la atención hacia las posibles causas de las variaciones, si ello se puede hacer.
(Taller)
Una de las bases fundamentales de la PCU, es un sistema de contabilidad por áreas o centros de responsabilidad, del cual pueda obtenerse información financiera separada de los costos para cada unidad organizacional y en otros casos por productos o servicios. Las organizaciones a menudo también encuentran útil asociar los costos con las actividades. Descomponiendo el proceso de la producción de una organización en una serie discreta de actividades y asociando después los costos con cada una de esas actividades, Los gerentes pueden descubrir actividades redundantes. Algunos gerentes han encontrado, para sorpresa suya, que la misma actividad se está realizando en una docena de lugares diferentes en la compañía. Un análisis de costos por actividades puede ayudar a los gerentes a suprimir actividades redundantes o que no son eficaces desde el punto de vista de la relación costobeneficio, y a lograr una mejor coordinación entre las actividades que se conservan.
Presupuestos base cero Relacionados con el concepto de costeo de actividades, han surgido los presupuestos base cero. Conforme a esta técnica, cada presupuesto se construye sobre la premisa de que cada actividad considerada en el presupuesto debe ser plenamente justificada. Algunas organizaciones encuentran que el concepto de empezar desde un punto igual a cero, en la construcción del presupuesto, es demasiado irrealista para que tenga algún beneficio. En su lugar, emplean un enfoque a los presupuestos sobre una base porcentual, Por ejemplo, es frecuente que se elija un nivel del 70 %. Se pide entonces a cada unidad organizacional que suministre información presupuestaria bajo el supuesto de que su operación será financiada en un 70% del presupuesto del año anterior.
Aplicación del principio de excepción
Este principio sostiene que la gerencia debe concentrar su atención sobre las partidas excepcionales o anormales que aparecen en los informes diarios, semanales y mensuales,
Son precisamente las partidas "desusadas o anormales" las que requieren de la atención inmediata de la gerencia para determinar las "causas" y emprender la acción correctiva. Para la implantación del principio de excepción, deben adaptarse técnicas y procedimientos para atraer la atención de la gerencia hacia las partidas "fuera de control".
2.4. Presupuestos formales versus presupuestos informales -
Las razones principales para la formalización son: 1.
El proceso istrativo no es efectivo si se lo hace completamente al azar,
2.
A causa de que interviene un gran número de personas en el proceso istrativo, el medio ambiente debe caracterizarse por un grado razonable de estabilidad y consistencia en el que la gente pueda confiar día con día.
3.
Los objetivos, los planes y las metas, deben constar por escrito y en términos de los futuros probables impactos financieros sobre la empresa. No hay precisión, consistencia, precisión, cuando los planes, objetivos, metas, se llevan en la cabeza de una o más personas.
4.
Para lograr una efectiva comunicación y mutuo entendimiento, es esencial la formalización de ciertos objetivos, metas, políticas y procedimientos.
5.
La formalización exige el establecimiento y la observancia de fechas límite para los actos de toma de decisiones, de planificación y de control.
6.
La formalización constituye una base lógica para una flexibilidad racional, importante y congruente en la implantación de los procesos de planificación y control.
Flexibilidad en la aplicación de la PCU Cuando se pongan en práctica los planes, debe existir una política "suprema" y absoluta de la istración de modo que no puedan imponérsele "camisas de fuerza" y que sean aprovechadas todas las oportunidades favorables, aun cuando "no estén cubiertas por el presupuesto". No es raro que los presupuestos impongan rigidez sobre un negocio y que operen como cortapisa a la libertad de los gerentes y los supervisores en la toma de decisiones. Sin embargo, un programa de planificación y control de utilidades aplicado sobre una base bien informada permite mayor libertad en todos los niveles de la istración.
Holguras ("acolchonamiento") del presupuesto - Un problema de comportamiento No obstante que los supervisores a menudo suponen que los presupuestos pueden utilizarse como instrumentos efectivos de presión para incrementar la productividad, la participación en el desarrollo de un plan de utilidades puede derivar en intentos por "acolchonar" el presupuesto. He aquí algunas opiniones típicas que ayudan a explicar por qué existe el acolchonamiento (u holguras) en el presupuesto: 1.
Las estimaciones del presupuesto de ventas están subexpresadas "para protegernos y, ciertamente, no puede criticársenos el que nos excedamos en el presupuesto de ventas".
2.
Sobreestimar los gastos "para que así tengamos mucho dinero y el gastar menos de lo presupuestado sea bien visto por la istración". (20 al 25%)
3.
Solicitar más efectivo que el que se necesita "con el fin de que no tengamos que pedir más y, si devolvemos algo, se verá bien".
2.5.
Establecimiento de la base para la PCU Pasos que debe efectuar una empresa para establecer una base sólida sobre la cual iniciar un programa de planificación y control de utilidades. Estos pasos son los siguientes:
Debe haber compromisos por parte de la istración general con el concepto de PCU
Las características de la empresa y el medio ambiente en el que opera (incluyendo las variables controlables y las no controlables) deben identificarse y evaluarse a fin de tomar las mejores decisiones
Debe haber una evaluación de la estructura organizacional y de la asignación de responsabilidades directivas,
Debe haber, también, una evaluación y reorganización del sistema de contabilidad para asegurar que éste se amolde a las responsabilidades organizacionales (contabilidad por áreas o centros de responsabilidad)
Debe determinarse la política acerca de las dimensiones de tiempo que habrán de emplearse
Debe desarrollarse un programa de educación presupuestaria para informar a la istración, en todos los niveles, sobre: a) el propósito del programa; b) la manera en la que funcionará, incluyendo las políticas y directrices básicas de la alta istración; etc.
ALGUNOS ARGUMENTOS EN CONTRA Y A FAVOR DE LA PCU
EN CONTRA:
Es difícil, si no imposible, estimar los ingresos y los gastos de una manera realista en nuestra compañía.
Nuestra gerencia general no tiene interés en todas esas estimaciones y cédulas. Nuestro sistema estrictamente informal es mejor y funciona bien.
No es nada realista presentar por escrito y distribuir nuestras metas, Políticas y directrices a todos los supervisores.
La elaboración de presupuestos impone una demanda demasiado fuerte del tiempo de nuestra istración, especialmente para estar modificando constantemente los Presupuestos. demasiado papeleo.
Resta flexibilidad a la istración del negocio.
Crea toda clase de problemas de comportamiento.
Impone una camisa de fuerza a la istración.
Añade un nivel de complejidad que no es necesario.
Es demasiado costoso, aparte del tiempo que invierte la istración.
Los gerentes, los supervisores y los demás empleados odian los presupuestos.
A FAVOR:
Obliga a considerar oportunamente las políticas básicas.
Exige una adecuada y sana estructura de organización;
Impulsa a todos los de la istración, desde arriba hasta abajo, a participar en el establecimiento de metas y planes.
Exige a los gerentes de departamento hacer planes en armonía con los planes de otros departamentos y con los de la empresa en su conjunto.
Obliga a que la alta istración consigne en cifras lo que considera necesario para un desempeño satisfactorio.
Exige la disponibilidad de datos contables históricos suficientes y apropiados.
Impulsa a la istración a planificar el empleo más económico de la mano de obra, de los materiales y del capital.
Libera a los ejecutivos de innumerables problemas cotidianos internos mediante políticas predeterminadas y relaciones bien definidas de autoridad. Permite, así, más tiempo a los ejecutivos para la planificación y la reflexión creativas.
Tiende a eliminar la nube de incertidumbre en muchas organizaciones, sobre el logro de objetivos
Ayuda a conseguir crédito bancario; los bancos generalmente exigen una proyección de las futuras operaciones y de los flujos de efectivo que apoyen a los préstamos de cuantía.
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