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Fundamentos y conceptos de la Calidad

Contenidos 1.1. ¿ Q u é es la calidad? 1.2. E v o l u c i ó n histórica de la calidad 1.3. Evolución de las estrategias de la calidad 1.4. Definición de la calidad 1.5. La calidad s e g ú n la norma ISO 9000 1.6. El cliente y la calidad 1.7. C a r a c t e r í s t i c a s y requisitos de la calidad Resumen de conceptos La calidad : c. I i d lo e s todo: calidad de vida, calidad en las relaciones humanas, calidad en la e d u c a c i ó n , calid i d en los s e r v i c i o s de s a l u d , calidad en los productos que las e m p r e s a s producen, calidad en los s e r v i c i o s que n o s p r e s t a n , calidad c a d a vez que nos atiende un comercial, calidad en las materias primas que nos sirven nuestros proveedores, calidad en nuestro entorno de trabajo, calidad en nuestro medio ambiente; en definitiva, CALIDAD. Hoy no s e entiende que una e m p r e s a u organizac i ó n quiera ser competitiva sin aplicar un Sistema de G e s t i ó n de la C a l i d a d . T o d o s q u e r e m o s c a l i dad, fiero ¿ c ó m o s e consigue la Calidad Total?

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Actividades de e n s e ñ a n z a aprendizaje

Objetivos • Entender la Importancia de los sistemas de G e s t i ó n de Calidad como factor competitivo de las empresas • Definir el concepto de calidad


¿Qué es la Calidad? Se puede dec que la calidad es algo que va implícito en los genes de la humanidad; es la capacidad ue tiene el ser humano por hacer bien las cosas. Antes de la implantación de los siste las de producción industrial, los artesanos se las arreglaban para Realizar todo el proci ¡o. Tomemos el ejemplo de un alfarero: lo primero que hacía era averiguar las necesic des de sus clientes: cazuelas, cántaros (prospección de mercado), él mismo se encarj iba de adquirir la arcilla más adecuada en función de su calidad, precio y cercanía (sele ción de proveedores: calidad en las compras); realizaba sus propios diseños (calidac én el diseño); fabricaba las piezas en el torno y las cocía (calidadlen la producción); las revisaba una por una para comprobar las que se habían dañado! en el horno (control de calidad) y, al final, las vendía. Además atendía, si se presentaba¿alguna reclamación e los clientes (servicio postventa: atención al cliente). * m ¡ ' " -i Con la llegada de la industrialización se tendió a separar, por un lado, a los qiíe trabajan y, por otn a los que controlan. Este es el fundamento del CONTROL DE ÚALIDAD, que tiene :omo base estos principios: 0 ' Se desconfí de la acción del trabajador y de la planificación de los procesos. Figura 1.1. Calidad en la artesanía

» Hay que realizar un esfuerzo enorme en inspeccionar todo lo producido. o Una vez producidos los fallos hay que corregir los defectos del sistema,

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Este sistema osee grandes inconvenientes, como, por ejemplo:

La Calidad es un valor humano. Ün trabajo mal hecho no puede considerarse trabajo.

Sabias que:

^

Henry Ford, el primero en poner en marcha una cadena de montaje para abaratar costes y precios de venta y aumentar la producción, dijo: " Q u é fastidio que cuando quiero contratar dos manos para trabajar, tenga que contratar la persona que está detrás".

Damos por supuesto que el empleado comete errores y que el inspector no, lo que produce en 1 operario una despreocupación en la calidad de los resultados obtenidos. 9 Con este es uema no aprovechamos la creatividad y capacidad de mejora del trabajador, qu por otro lado, es el que más tiempo pasa realizando las operaciones encomendaos en una determinada etapa del proceso. o Resulta mu poco motivador que, una vez realizado el trabajo, otra persona se encargue de ¡piués de reparar los fallos cometidos y, en muchas ocasiones, sin que al propio o{ Iario se le informe sobre el resultado. o La reparacii i de los fallos;encontrados en los puntos finales del proceso resulta muy cara y fícil de corregir. ....... fe • © Perdemos h iportunidad B de conseguir que los trabajadores de una empresa se sientan respons Ies e identificados con lo que hacen: el orgullo que produce la calidad del trabajo sn hecho. fe? Hoy en día sa apuesta por el concepto de Gestión de Calidad Total (GCT o TQM -Total Quality N magement-), én que la calidad no sólo corresponde al producto, sino también a los, eq pos humanos que integra a la organización, socios y accionistas, servicios de atener.Ók al cliente, servicios internos de la empresa, relación con los proveedores, conservación de los recursos naturales, atención a la sociedad revirtiendo parte de los beneficios enlforma de actividades culturales, fundaciones, etc.

Evolución histórica de la Calidad En la antigüedhd se asociaba la calidad exclusivamente con una actividad de medida e inspección. U: vez que se había realizado el producto, éste se comprobaba y medía para asegurarse ue estaba bien hecho. Los egipcios fueron pioneros en este sistema de control de la cal ad que aplicaron en la construcción de las pirámides.

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• Artesanal

En la Edad Media los artesanos eran los que producían los bienes de consumo. Ellos lo hacían todo: diseñaban, fabricaban, se aseguraban de que el producto final fuese de una calidad aceptable y además trataban directamente con el cliente. Ajmediados del siglo xvm se comenzó con la producción en grandes cantidades de bienes de consumo que estaban compuestos por numerosas piezas. Éstas eran fabricadas por diferentes personas y luego montadas siguiendo un diseño. Este sistema introdujo' la necesidad de producir las piezas siguiendo unas medidas (Metrología) y unas normas (Normalización) previamente acordadas. Siguiendo esta idea se construyeron máquinas herramientas y se instruyó a los operarios para conseguir un sistema de producción en serie. Las piezas, una vez fabricadas según el diseño original, se medían y comparaban con un modelo. A pesar de todas estas comprobaciones, un número muy elevádo de productos finales eran defectuosos, ya que no se le dio demasiada importancia a los efectos producidos por las variaciones de los procesos de producción (debidos a: la diferente habilidad y atención de los operarios, materia prima desigual, desajustes en las máquinas, etc.). ! • Revolución industrial

Eáte modelo de producción dio paso a la Revolución industrial. A principios del siglo xx, Frederick W. Taylor planteó la idea de separar las diferentes tareas dentro del sistema de producción. Mientras unos se encargaban de planificar, otros hacían el trabajo; de esta forma, los únicos que eran responsables de que los productos producidos fuesen de calidad eran los inspectores. Las empresas tuvieron que contratar un número muy elevado de inspectores que se encargaban fundamentalmente de separar los productos buenos de los malos. Con el control de calidad las empresas consiguieron productos de una calidad aceptable, pero a un precio muy elevado.

S a b í a s que:

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Un empresario español viajó a J a p ó n para intentar captar la nueva filosofía de la Calidad. Allí visitó una p e q u e ñ a e m presa con 100 trabajadores y preguntó si era posible que con ese reducido n ú m e r o de empleados tuvieran capacf dad de innovación. Le contestaron: « ¿ U s t e d sabe realmente lo que son 100 personas pensando en innovar?» Nuestro empresario se imaginó que había 100 personas trabajando y otras tantas en investigación y desarrollo (l+C). Ellos le volvieron a contestar: « T e n e m o s 100 personas trabajando y p e n s a n d o » . Por fin lo e n t e n d i ó : 100 personas pensando e innovando poseen una capacidad de movilización, de imaginación y de t r a n s f o r m a c i ó n empresarial

J • Posguerra

Eii los años cincuenta y sesenta se consideraba a los productos hechos en Japón como de mala calidad. Por otro lado, en Estados Unidos los consumidores no dudaban de que sus productos fueran los mejores, a pesar de las deficiencias que pudieran presentar. ES en este momento cuando los doctores J. Juran y W. Deming viajan a Japón dentro de uñ programa de ayudas para su reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial. Éstos se dedicaron a enseñar a los empresarios japoneses técnicas de control estadístico de calidad, técnicas para la mejora continua (ciclo o rueda de Deming), satisfacción del cliente como objetivo prioritario, formación continua de todas las personas, fomento de la participación y todos aquellos conceptos que constituyen la filosofía de la Gestión de la Calidad.

í M • Japón

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En los años setenta los productos japoneses presentaban unos niveles de calidad y precio mucho mejores que los producidos en Occidente. Los consumidores no lo dudaron; comenzaron a comprar y demandar productos y servicios de más calidad y a mejor precio. Las empresas norteamericanas entraron en crisis y tuvieron que hacer un gran esfuerzo para implantar sistemas de Gestión de Calidad que las hiciesen más competitivas.

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S a b í a s que:

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George Bernard Shaw afirmó: "Si tienes una manzana y yo tengo una manzana y ' l a s intercambiamos entonces seguiremos teniendo una manzana cada uno. Pero si tienes una ¡dea y yo tengo una idea e intercambiamos estas ¡deas, entonces cada uno de nosotros tendrá dos ideas."

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ndamentos y conceptos ele la Calidad

Alemania

Figura 1.2. Calidad alemana basada en la ingeniería

Después de la Seguí jda Guerra Mundial, Alemania recupera su capacidad productiva,); que siempre había go do de una buena reputación', para dar lugar al fenómeno históri-| co conocido como milagr;ro alemán". La nación se impuso en menos de una década! como primera potencu económica de Europa. La buena calidad de los productos alemanes reside en tina alta ígeniería en la elaboración de productos y procesos, así como una' elevada formación de i operarios en sus puestos de trabajo. Su estrategia se basa en urv excelente y cuidado di|eño de los productos, una planificación detallada de sus sistemas* productivos, utilizaciój de buenas materias primas y el uso de prototipos para las innu-¡ merables pruebas que| sormeten a sus diseños. A pesar de los buenos resultados obteni-. dos, el sistema product vo alemán abusaba en exceso de los recursos dedicados a los sis-; temas de control de 1: calidad, obteniendo productos que se percibían como de gran) calidad pero a alto p« |io •

Estados Unidos

En la década de 1980 los norteamericanos se dan cuenta de que no es cierto que a m á | Calidad hay más cost<, sino todo lo contrario: a más calidad se produce una reducción significativa de costes y un aumento dé la productividad y de la competitívidad. Ú I P 4fe I í En 1986, Juran auj ura el declive de Occidente en la carrera por la competitívidad^ dada la falta de estrategia de la Calidad. ^ Después de que cas cuarenta años antes en Japón se instaurasen los premios Deming a la Calidad, en 1988 el presidente norteamericano Ronald Regan promociona en Estaj; dos Unidos el premio Malcom Baldrige. Regan en su discurso dice: "La calidad en la industria y en los serv cios contribuye a aumentar la productividad, a reducir costes y a la satisfacción del con umidor". i rig'.íí'i

:i, Premios Malcom Baldrige a la calidad en EE UU

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Desde entonces la c lidad se ha ido implantando en todos los sectores empresariales del, mundo, produciendo ufi acercamiento e incluso superando a la de los japoneses. Así, por) ejemplo, en los años 90 varias empresas americanas, como Motorota y Xerox, habían con-); seguido recuperar la cuota de negocio perdida por la competencia japonesa, hasta llegar a vender en el propio ,fórimás prodiíctos que las empresas japonesas. I A Japón le bastaroj unas décadas para conseguir ser pionero entre los países m á í industrializados, mientras que el occidente capitalista ha necesitado más de siglo y medio en consolidar Uto sistema deéxito empresarial. Esta diferencia significativa dé progreso se consiguió gracias a la participación de TODOS los trabajadores y a la puesta en práctica de la tot¡ lidad de los conocimientos de la Calidad por parte todo el sectof empresarial del país y, en definitiva, por la participación activa de todos los ciudadanos.' •

En la p á g i n a web www.aenor.es puedes encontrar las actividades y servicios que proporciona AENOR.

España

Los comienzos de Calidad en España se deben a la demanda de la industria delj automóvil. En 1987 se funda AENOR (Asociación Española de Normalización y Certi4 ficación) y se comienz | con la aplicación de las normas ISO 9000 y los sistemas de ceG, tificación de empresas f I • Actualidad S I A comienzos del si ;lo xxi, Occidente ha avanzado de forma considerable en la, implantación de sister de Gestión de Calidad, haciendo posible un tejido empresarial. verdaderamente comp|titivo. La estrategia fundamental reside en la implantación de

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Fundamentos y conceptos de la Calidad,

Sistemas de Gestión de Calidad Total, fidelización de clientes, fuerte motivación de los trabajadores y un gran impulso a la innovación tecnológica. Año tras año, las empresas españolas están ocupando los primeros puestos en las iniciativas de presentación y obtención de Premios Europeos a la Calidad (organizados por la fundación europea para la calidad EFQM). Así, en 2005, España junto con Alemania encabezan la lista en número de reconocimientos (premios y finalistas). Considerando el acumulado en el período de existencia del Premio Europeo, 1992-2005, nuestro país es líder en Europa con un total de veinticuatro reconocimientos. En gestión ambiental, las empresas españolas ocupan el tercer puesto de la clasificación mundial con un total de 6.473 certificados ISO 14001, 1.613 más que en 2003. Nuestro país encabeza la lista junto con Japón y China (1.° y 2.° respectivamente). En lo que se refiere a Sistemas de Gestión de la Calidad, España mantiene el quinto puesto de la clasificación mundial ISO 9001 con 40.972 certificados, 2.221 más que en 2003'. China encabeza el ranking con 132.926 certificados, seguido de Italia, Reino Unido y Japón.

Figura 1.4. Premios Europeos a la Calidad organizados por la fundación europea para la calidad EEQM

Evolución de las estrategias de la calidad El.concepto de calidad ha ido evolucionando desde sus orígenes, aumentando objetivos y cambiando su orientación hacia la satisfacción plena del cliente. Comenzó como una necesidad de controlar e inspeccionar hasta convertirse en un elemento fundamental para la supervivencia de las empresas (Figura 1.5).

GESTION DE LA CALIDAD TOTAL Todas las personas y recursos de de la Organización se enfocan en la mejora continua de la calidad para satisfacer al cliente. Se trata de haberlo bien a la primera Sus referencias escritas son modelos como el Premio Malcom Baldrige, el Premio Deming o el Modelo Europeo (modelo EFQM) A S E G U R A M I E N T O DE L A C A L I D A D Actividades sistemáticas que dan la confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos para los que fue planificado CONTROL DE CALIDAD El control de procesos consiste en medir la variación de un proceso, fijarle limites y permitir que el mismo se pueda ajustar con rapidez hacia el objetivo establecido en las especificaciones

Sus referencias escritas son normas internacionales ISO 9000 u otras especificas de aseguramiento de la calidad, el manual de calidad y los procedimientos escritos

acBDmanmgimnaaiaMiEniga 1920

1990

Shewhart Deming Juran Felgenbaum

Ishikawa Imai Ohno Shingo Taguchi

Figura 1.5. Evolución de la calidad en el tiempo

La evolución histórica de la gestión de la calidad ha estado llena de estudios y puesta en marcha de sistemas de gestión, herramientas y técnicas, impulsados por los autores de la calidad. En la Tabla 1.1 se muestra una relación de los autores más importantes.


iifilf;

2010

1950 ; Crosby Garvín ¡Tabla 1.1. Principales autores de la calidad

Fundaméhtós y conceptos de la Calidad

Actividad Propuesta 1.1

1

Busca! n la biblioteca o en Internet información sobre los autores de lafcalidad e indi] a las aportaciones que cada uno de ellos ha realizac o a los sistemás de \ j'J. i Gestión de la Calidad de hoy en día. 1

|1^¿¡^ |1^fo^ [~&¿¿)| |fe¿»i

jigura 1.5. Escribe en unos post-it lo que entiendes por calidad

Definición de la Calidad

1

La calidad is un término muy relativo; se pueden hacer muchas definiciones,, y cada persona puede entenderla de una forma diferente. jr fpn? 'JHi • í

Actividad Propuesta 1.2 Grado de excelencia Ausencia de defectos

Aptitud para el uso

CALIDAD

Deleite de los clientes Conformidad

Hucua i d a c t ó n 7 precio-calidad

Se trata de que cada alumno de la clase escriba en un trozo de papel o pQSt-it lo que él e ttiende por calidad (Figura 1.6). Después se toman todas las definiciones escrití ¡ y se agrupan por afinidad de ideas. ¿Cuántas definiciones con aspectos claramente diferehbiados han surgido del grupo? I

con las especificaciones

Aquí se exj psah unas cuantas posibilidades: *::u?a 1.7. Definiciones de la calidad

i"" \ Definiciones de Calidad por los grandes autores: -"Calidad total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la prevención, es estándar, es cero defectos". (Philip B. Crosby) "Calidad es ausencia de defectos y adecuarse al uso". (Joseph M. Juran) "Calidad es el grado predecidle de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades de los clientes". (Edward Deming) "Calidad es diseñar, producir y ofrecer un producto o servicio que sea útil, al mejor precio posible, y que siempre satisfaga las necesidades del cliente". (Kaoro Ishikawa)

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• Calidad e lo bueno o excelente que es un producto. Así, por ejemplo, un coche de ia marca Cadillac posee unos niveles de acabado y prestaciones muy superiores a los demás » Calidad e ja mayor cantidad de características que posee un producto o servicio y se asocia: un mayor precio. Por ejemplo, un coche que posee más aceleración, cuero, sería dé más calidad. asientos i, o La Calidi es lo adecuado que es el producto o servicio para el uso que se le pretende dar.l s decir que la Calidad es la que desea el cliente. Así, por ejemólo, un automóvil de la marca Cadillac podría tener una calidad similar a la de uno de la marca Suzuki, siempre y cuando se use para lo que ha sido fabricado. La diferencia entre uno y otro estriba en que el primero posee rios de lujo y realza la imagen di que lo conduce, mientras que en el otro, si es un todoterrenó, será mucho mí adecuado si se usa para ir al campo. <» La Calida es aceptable si viene acompañada de un precio adecuado. Es decir, se comparan os productos o servicios en función de su precio y de su calidad. Un producto seríi aceptable si su calidad fuese mediocre a un precio muy bajo. Sin embargo, uno qite tuviese un precio alto con una calidad media sería rechazado. ! © Un prod uc o o servicio es de calidad si cumple con las especificaciones que han fijado de iitemano sus diseñadores. Así, por ejemplo, si se fabrica una mésa de unas ciertj medidas, ésta será de calidad si se consigue un resultado final qile esté dentro de as medidas especificadas. • Por ultime se podría decir que la Calidad es satisfacer las necesidades de losxlicntes e inclu o superar las expectativas que éstos tienen puestas sobre el producto o servicio | í, por ejemplo, si vamos a un hotel de cuatro estrellas, nuestras necesidades es la n cubiertas si la habitación está limpia, ordenada, es agradable, el ser-

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vicio de atención es rápido y eficaz, etc.; al fin y al cabo, eso es lo que esperamos jj de este hotel. Pero si, además, cada vez que recogen nuestra habitación nos dejan ,* unas flores con una tarjeta de agradecimiento, nos sorprenderán gratamente y habrán superado las expectativas que teníamos sobre este establecimiento. Con esta simple acción se habrá conseguido el objetivo último de la Calidad: un cliente gratamente satisfecho, que probablemente volverá a consumir nuestro producto e incluso recomendárselo a otros posibles clientes.

La Calidad según la norma ISO 9000

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De acuerdo con la norma UNE-EN ISO 9000, el término calidad debe entenderse como el grado en el que un conjunto de características (rasgos diferenciadores) cumple con ciertos requisitos (necesidades o expectativas establecidas). Los requisitos deben satisfacer las expectativas del cliente.

Característica

Rasgo diferenciados

Requisito

Necesidad o-y expectativa .'. establecida, generalmente Implícita u obligatoria

El cliente y la Calidad En un sistema de producción y distribución el cliente es elemento clave. Los productos y servicios deben satisfacer las necesidades del cliente, ya que de ello depende la supervivencia de las organizaciones empresariales.

Tabla 1.2, Calidad según •> la norma ISO 9000

Los fabricantes o los suministradores de servicios tienen que ser capaces de desarrollar productos y servicios que cumplan con las especificaciones que los clientes demandan.

Pero el producto es de (¡ran calidad

Marketing Figura 1.8, La Calidad la define siempre el cliente

La función del departamento de marketing es averiguar cuáles son las necesidades de los clientes. Una vez detectadas estas necesidades, el equipo de diseño y desarrollo se encarga de diseñar el producto de acuerdo con las especificaciones y características requeridas. Con estos datos se planifican y diseñan los procesos de producción, como pueden ser máquinas y herramientas utilizadas, así como los procedimientos más adecuados para la ejecución de los procesos (Figura 1.9).


PRODUCTO

Desarrollo del producto

CLIENTE

Necesidades Investigación de mercado DISEÑO

Figura 1.9. Bucle de la calidad


S a b í a s que:

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William Edwards Deming, upo de los grandes autores de la' Calidad, en su libro Fuera de la Crisis plantea estos catorce puntos para mejorar las empresas y su istración: ! 1. Crear constancia en el propó• silo de mejorar los productos y los servicios. £. Adaptar la organización a la 5í nueva cultura o filosofía de la i. Calidad. 6. Evitar la Inspección masiva de productos a cambio de integrar la Calidad en todos los procesos de la organización. 4. Seleccionar los proveedores en función de la fidelidad y confianza, evitando basar las , compras únicamente en el precio más bajo. 5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la organización. 6. Formar a los trabajadores ' para mejorar el desempeño de su trabajo. 7. Adoptar e implantar el llderazgo, de forma que los jefes no se limiten únicamente a dar órdenes. 8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen con " confianza y den lo mejor de sí •, mismas. Romper las barreras entre departamentos, creando un ambiente que haga que todos i r trabajen por conseguir los mismos objetivos.

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1Q. Eliminar consignas para los • ', operarios, sustituyéndolas por acciones de mejora. 11. Eliminar incentivos y trabajo a destajo. Eliminar barreras que priven a la gente de estar orgullosa de su trabajo. i | Estimular a la gente para su mejora personal. 14. Todos los de la organización deben esforzar. se para alcanzar la calidad de los procesos, productos y servicios.

8

En las diferentM etapas del sistema productivo se pueden producir desviaciones, como, por ejemplC máquinas que se desajustan, fallos de los operarios en el montaje, materia prima utili ¡ada defectuosa, procedimientos o procesos mal diseñados, etct; La función de la Cali id es evitar estos fallos antes de que se cometan y lleguen a manos del cliente.

Características y requisitos de la Calidad Cuando se di señan y se desarrollan los productos o servicios se les asigna una serie de funciones o caj cterísticas que hacen que sea útil para cubrir las necesidades dé los s. Estas capicterísticas suelen ser de tipo técnico cuando nos referimos excíusivamente a produc] is y de carácter humano cuando es un servicio. Aunque hoy en día no se entiende la entrega de un producto sin el valor añadido de un buen servicio. '

Ejemplos de característic as de la Calidad SERVICIO

PRODUCTO

Aparlí ncla Bellezi Peso Transí brtabilidad

Gusto Estilo Dimensiones Durabilidad

Credibilidad Efectividad Flexibilidad Honestidad

Puntualidad Cortesía Rapidez Competencia

1.3. Los requisitos el producto se refieren a cómo tienen que ser las características, el color exacto, las tedidas, los tiempos de entrega, etc. En el momento de decidirse el cliente por un de terminado producto, por ejemplo un teléfono móvil, buscará el color y la forma que más e vaya con su forma de vestir, el tamaño exacto para que le quepa en el bolso, el númei de horas que podrá se usado sin que se agote la batería, etc. 1 Además de los requisitos que demandan los clientes para su satisfacción, también existe una serie d< requisitos de tipo obligatorio que deben cumplir los productos, como los que se refiere! a su seguridad, cumplimiento de normativa legal y la aptitud para el uso para el que « r o n diseñados. Para el ejemplo del teléfono móvil, serán requisitos obligatorios que np explote la batería mientras se usa, que no produzca descargas eléctricas, que no sobrepase los límites legales de radiaciones electromagnéticas, que sus emisiones no interfieran en otras, que pueda utilizarse sin tener que estar obligatoriamente debajo de tina antena para móviles, etc. í

Actividad « s u e l t a 1.1

_________

Daniel est; pensando en comprarse un automóvil y ha hecho una lista con las tí y requisitos de calidad que prefiere para éste. característica^^



SOLUCIÓN (Tabla 1.4) Características

Requisitos

180 km/h 8,6 seg. de 0-100 km/h

Consumo

5 lltros/100 km 4,5 m 500 litros

Bolsas de aire (alrbag)

Frontales y laterales (homologados)

Sistema de frenos antibloqueo (ABS)

Homologados

Aire acondicionado

Funcionamiento automático (climatizador)

Color

Azul metalizado

Garantía

4 años

Precio

Entre 12.000 y 18.000 €

Mantenimiento

Talleres cercanos

Marca

Que respete el medio ambiente

Plazo de entrega

7 días

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Tabla 1.4

Actividad Propuesta 1.3 Las características de un producto o servicio pueden poseer diferentes atributos, y puede hacerse una clasificación entre atributos tangibles e intangibles: ~: • Los tangibles se refieren a las características concretas (prestaciones) que nos proporciona el producto, como por ejemplo: aptitud para el uso, rendimiento, consumo, durabilidad, seguridad, servicio postventa, garantía, pre/ ció, etc. ; • Los intangibles son los que dan al producto o al servicio un valor asociado de carácter emocional y simbólico, como por ejemplo: estatus, prestigio, ilusión de poseer el bien, r Según esta idea, toma el ejemplo de las características del automóvil y realiza una clasificación de sus características.

Actividad Propuesta 1.4 Escribe las características y requisitos que definan tus preferencias para la compra de un teléfono móvil.


IB

Largo Capacidad del maletero

i

m m•

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•

Figura 1.10. Características y requisitos de calidad de un automóvil

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Velocidad máxima Aceleración

fe Fundamentos y conceptos de la Calidad

ten Conceptos

• La implantaMón de Sistemas de Gestión de Calidad hace posible la creación de un tejido empresarial verdaderamente competitivo. La estrategia fundamental reside en la implantación de Sistemas de Gestión de Calidad Total, fidelización de clientes, fuerte motivación de los trabajadores y un gran impulso a la innovación,tecnológica. j¡ >m '^V3p I . i • A Japón le astaron unas décadas para llegar a ser pionero entre los países más industrializados. Este progreso se consiguió gracias a la participación de TODOS los trabajad res y a la puesta en práctica de la totalidad de los conocimientos de Calidad por todo el sector empresarial del país y, en definitiva, por la participación activa de todos los ciudadanos. Los comienzos de la Calidad en España se dan en 1987 con la creación de comienza con la aplicación de las normas ISO 9000 y los sistemas AENOR y de certifica ión de empresas. Hoy en día España ocupa un puesto de privilegio a nivel rpun/ ial en el número de empresas que aplican los Sistemas de Gestióji de Calidad. De acuerdo con la norma UNE-EN ISO 9000, el término calidad debe entenderse como el pado en el que un conjunto de características cumple ciertos requisitos. Los rec lisitos deben satisfacer las expectativas del cliente. Cuando se liseñan y se desarrollan los productos o servicios! se les asigna- una serie de fur ñones o características que hacen que sea útil para cubrir las necesidades de lo s. ' , í! ; : ¡5 » Los requisitj >s del producto se refieren a cómo tienen que ser las característica?, el color exact<, las medidas, los tiempos de entrega, etc. INPECCIÓ f: El objetivo principal es la detección de errores.

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1

CONTROL DE CALIDAD: El control de procesos consiste en medir la variación de un proc< ¡o, fijarle límites y tomar medidas para ajustarlo hasta conseguir el objetivo establecido en las especificaciones. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Actividades sistemáticas que daft la confianza dique un producto o servicio va a satisfacer los requisitos para los que fue planific do. GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: Todas las personas y recursos de la organización se; ¡entran en la mejora continua de la calidad para satisfacer al cliedte Se trata de íacerlo bien a la primera.

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Hoy en día e apuesta por el concepto de Gestión de Calidad Total, en que la calidad no sólo orresponde al producto, sino también al de los equipos humanos que lo rodean.


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fe Fundamentos y conceptos de la Calid

DE COMPROBACION

1.1 La calidad que perciben los clientes es un concepto: a) Objetivo ' b) Subjetivo c) Coincide con la percibida por el fabricante del producto o proveedor del servicio 1.2"¿Qué factor es el que más influye en la mejora de la competitividad de una empresa?:

Actftdes de Effsüñanza Aprendizaje

a) Implantar un Sistema de Gestión de la Calidad b) Ofrecer productos a bajo precio ' c) Aumentar la productividad 1.3 ¿Quién fue el impulsor de la implantación del Control Estadístico de procesos?: a) W. Edwards Deming b) Armand V. Feigenbaum c) Walter A. Shewhart 1.4 ¿Qué autor enuncio 14 puntos en los que se debe fundamentar una organización para conseguir la calidad?: k

a) W. Edwards Deming ib) Philip B. Crosby c) Kaoru Ishikawa 1.5 Los requisitos obligatorios que debe poseer un producto se refieren a aspectos de: a) Durabilidad b) Seguridad c) Servicio de atención al cliente 1.6 Los Sistemas de Gestión de la Calidad actuales se basan en: a) El equipo humano de toda la organización b) El control de la calidad c) Evitar fallos gracias a la inspección de todos los productos que se producen 1.7 ¿Cómo se llama al sistema de calidad que se fundamenta en las actividades sistemáticas para conseguir dar confianza de que un producto o servicio va a satisfacer jos requisitos para los que fue planificado?: a) Control de Calidad 'b) Gestión Total de la Calidad c) Aseguramiento de la Calidad DE APLICACION

1.8 Indica varios productos o servicios que creas que son de mala calidad. Expon a tus compañeros las razones en que te basas para tal elección. • .' 1.9 'Selecciona un producto o servicio que consideres de buena calidad, indica sus .paracterísticas y requisitos, haz una clasificación de las características tangibles e intangibles y expon a tus compañeros las razones en que te basas para tal elección. DE AMPLIACION

1.10 En la dirección web www.calidad.org está colgada la siguiente noticia y la posterior descripción:

Ediciones Paraninfo

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fe Fundamentos y conceptos de la Calidad

Lectura

I B :: : - • 1 El :

Pifias para llevar..."

" Eii una pizzería de... cuelga un cartel "Pizzas para Uevar". Entró un cliente y compró varias. Pero quiso omers^ una en el establecimiento y pidió cubiertos una vez se htib_o, sentado en el mostrador. El camarero le advirtió: Las pizzas son paral levar, sólo puedo ponerle tenedor y cuchillo si pide un jj ato de espaguetis. . ¿Acaso una pizza no es también para comer? E E cliente no encontró ninguna justificación, aunque la nqpna la hybiese impuesto la istración. Hagamos la siguiente estimación: el precio de is pizzas es de 2 €, que generalmente al consumirlas s< acompañan de una bebida, cuyo precio oscila entre 1 € I 1,5 € más o menos. Establecimientos como éste recibd como promedio unos 300 clientes diarios y suponiendo [ue de cada tres, uno compra 3 pizzas para llevar y de stos la mitad solicita los servicios para consumir una pizza adi-

cional en el establecimiento. Si le es negado este servicio por la entidad, no consumen, ni la pizza, ni los espaguetis. Además se retiran con un gran disgusto. La situación descrita es una manifestación de los procedimientos que en ocasiones se establecen en las organizaciones, sin considerar la adecuada orientación al cliente; contribuyen a mediano y largo plazo a generar insatisfacción y pérdida de cuota de mercado, tanto física, como en valor, además de toda la repercusión que esto implica, la cual podría manifestarse en la disminución de ventas, ingresos, etc. Sin valorar los costos de la no calidad para la organización, generando ellos mismos una vía de escape de posibles ingresos, y nuevos clientes que jamás pueden ser recuperados. Fuente:

www.calidad.org

Después di eer esta noticia contesta a las siguientes preguntas: • ¿Cuáles ueden ser las consecuencias para este establecimiento por la mala atención cliente? « ¿Habrá v orado la istración de este establecimiento las implicaciones que este tipo e actuaciones conlleva? • ¿Cuál soi os costes anuales por la no calidad en el servicio de atención al cliente? © ¿Cómo c talogarías el servicio de atención del cliente de esta pizzería? 1.11 En el CD- OM que se incluye con este texto aparece un documento titilado "Desde la f osofía antigua de producción de Taylor hasta la Calidad Total". i¡ Una vez leído dicho documento, indica cuál de las afirmaciones corresponde a la filosofía arjpgua de producción de Taylor y cuál a los modernos sistemas de Gestión de la (fálidad. a) Los tral b) El trabal las perst : d) Imposic e) Lo prioi f) Se persJ formacij . g) Estimulj

• -ti

jadores no debían pensar, i se diseñaba para satisfacer las necesidades de las máquinas y rio de ín de las necesidades del productor sobre las del consumidor. ) irio es conocer,y satisfacer las necesidades del consumidor, íe que el personal esté altamente cualificado y se realizan cursos de permanente. al individuo pero poniendo de relieve y estimulando el trabajo en grupo.

1.12 EnelCDi .OM que se incluye con este texto aparece un documento titulado "EL CLUB AU 'TICO BOCA JUNIORS certifica ISO 9001". ¡ Lee el doc umento e indica lo que supone para este club el certificado ISO 9001. I

4^

1.13 En el CI

IOM que se adjunta con este texto o en la página web del autor (www.t20t bdiomas.com/calidad) podrás encontrar más documentos con ejemplos que te ayudarán a comprender esta Unidad Didáctica.

Ediciones Paraninfo

ti

2.1. La Calidad como estrategia competitiva Los directivos de cualquier e m p r e s a siempre s e entregan a la tarea de hacer que é s t a s e a competitiva y la mejor de s u sector. Para ello e s n e c e s a rio implantar un Sistema de G e s t i ó n de la Calidad donde s e establezcan las l í n e a s b á s i c a s de actuac i ó n , tales como el establecimiento de un a d e c u a do P í e n de Calidad y un e s q u e m a organizativo de la Calidad en la e m p r e s a que permita a v a n c e s y mejoras continuas. El objetivo prioritario de la Calidad en la empresa es alcanzar, mantener y mejorar la o r g a n i z a c i ó n de é s t a con el objeto de desarrollar productos y s e r v i c i o s que s e a n percibidos por los potenciales Chentes c o m o de gran calidad. De esta forma se logra crear una buena "imagen de la empresa", que p e r d u r a r á en el tiempo si s e consigue aplicar mejoras continuas de la Calidad que satisfagan e incluso s u p e r e n las n e c e s i d a d e s cambiantes de los Chentes. L a s organizaciones con productos o s e r v i c i o s de m á s c a l i d a d , c a p a c e s de vender a p r e c i o s c o m petitivos, c o n e q u i p o s h u m a n o s d i n á m i c o s , formados, que a s u m e n toda la responsabilidad, c o n p r o y e c c i ó n comercial aplicada en todas las á r e a s de la o r g a n i z a c i ó n , s e r á n las que permanezcan y se hagan con el mercado.

2.2. Factores de influencia de la Calidad en la empresa 2.3. Fundamentos de la Calidad en la empresa 2.4. O r g a n i z a c i ó n de la Calidad en la empresa. Plan de Calidad Resumen de conceptos Actividades de e n s e ñ a n z a aprendizaje

* " •

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*

Objetivos

• Identificar los motivos por lo que es importante la a p l i c a c i ó n d é un Sistema de G e s t i ó n de la Calidad en las empresas *•' y organizaciones m o d é r n a s • Describir la estructura organizativa de la Calidad en unji' ; empresa

>stión de la Calidad en la empresa

La Ca dad como estrategia competitiva Hoy en día ex: te una gran atención en todo lo que se refiere a la Calidad y su implantación en las org¡ nizaciones empresariales. La fuerte competitividad entre las empresas aparece debido a la globalización, a la liberalización de las economías, a la libre competencia y a los rápidos cambios de las tecnologías. Por otro lado, los consumidores poseen cada vez jnás informacióá y sb vuelven más y más exigentes. Se podría decif que la competitividad de una organización es la capacidad para mantener y aumentanku presencia en el mercado, obteniendo a su vez una buena cuenta de resultados. Figura ¿ 1 . U globalización exige el uso de normas internacionales, como las ISO 9000, que ayudan a las empresas a ser más competitivas

CX.

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Los sistemas de Gestión de Calidad ya no se discuten; se trata de una estrategia necesaria para la supervivencia de la empresa moderna.

El producto b sn acabado y el servicio bien prestado por las empresas son una buena estrategia para q e éstas puedan seguir funcionando, ya que constantemente surgen nuevos competidore í en ¿1 mercado. La forma de ser más competitivos consiste en identificar y satisfacer las necesidades de los clientes Í menor coste posible. Para conseguirlo es necesario suprimir todos aquellos procese ¡ y trabajos que no aporten valor añadido al producto o servicio, así como reducir al náximo los costes de la no calidad. De esta forma la competitividad da como resultado na mejora continua de la Calidad y de la innovación. Por otro lado para la libre circulación de una serie de productos en la Unión Europea los mercados internacionales es obligatorio que éstos estén homoloy en gran parte gados. Además, nuchas empresas han comprendido que la única forma de producir productos de calidi es asegurarse dé que los suministros proporcionados por las empresas proveedoras soifde calidad, exigiendo a éstas que trabajen con Sistemas de Calidad Asegurada como lo certificados por las normas ISO 9000.

Factc es de influencia de la Calidad en lajempresa Empresa gestionada con Calidad Aumento de la calidad Aumqntá motivación del personal s J Cuidado del medio ambiente .(Clientes satisfechos = fidelidad -

Aumenta la productividad Se reducen los costes i

Da la impreslin de que cuando hablamos de Calidad, estamos pensando en la calidad que posee un dÉerminado producto. Hoy en día se trabaja con el concepto de Calidad Total, que impl llevar el concepto de calidad a todos los ámbitos de la empresa. En la acíualkad las empresas forman parte de una red de intereses y dependencia que hace que su mar en de acción esté condicionado por elementos extemos. Por un lado, la empresa recibe >roductos y servicios de sus proveedores y, por otro, vende y atiende a sus clientes Además , tiene que. tener en cuenta las influencias de entorno, como los aspectos social! y de respeto al medio ambiente (Figura 2.3). ' <.MtUi

Rcdución de precios de productos Aumenta la ventaja competitiva 1

IT- y

Aumenta la cuota de mercado

Se crean más puestos de trabajo El beneficio aumenta

Figura 2.2. Ventajas de las empresas i que utilizan Sistemas de Gestión de la Calidad

CUENTES ^ÊMPRESA ,

Sociedad - Medio amblentefe^ Figura 2.3. Factores de influencia externos a la empresa


Gestión de la Calidad en Ja empresa

Sdpodría decir que la empresa actual se ve afectada por cuatro factores fundamentales, tal como se muestra en la Figura 2.4.

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CALIDAD Factores de influencia Figura 2.4, Factores de influencia que afectan a la Calidad en la empresa

2.2.1 Factor humano En la empresa moderna de hoy en día es impensable la idea de: "tú estás para trabajar, que para pensar están otros". La participación de los trabajadores con sus ideas y sugerencias se hace indispensable en un modelo empresarial donde la creatividad de todas las personas permite la innovación y la mejora constante de los procesos. En este aspecto, se está produciendo una verdadera revolución, considerando a la Calidad como un valor humano.

Figura 2.5. Las personas son el factor más importante para conseguir la Calidad en la empresa

En la actualidad, cuando hablamos de Calidad, no nos referimos exclusivamente a la del producto o del servicio, sino que tenemos en cuenta la de toda la organización que es capaz de generarlos. Nos referimos fundamentalmente a la Calidad del equipo humano que integra a la empresa. La calidad no se consigue gracias a los expertos en Calidad, sino a la participación activa de todos los de la empresa.

2.2.2 Factor tecnológico Por otro lado, los avances tecnológicos y científicos se suceden de forma rápida, haciendo posible producir bienes y servicios de mayor calidad a mejor precio. Las nuevas máquinas herramientas, los robots, los sistemas informáticos, los sistemas automatizados, etc., consiguen automatizar cada vez más los procesos, con lo que se obtiene una reducción en los costes de producción y una mayor flexibilidad en los pedidos a la carta.

Figura 2.6. Gracias a la tecnología es posible conseguir productos de altá calidad a un precio razonable f

2.2.3 Factor comercial Hoy día las empresas se mueven en un mercado globalizado. Las relaciones comercíales se realizan entre compradores y vendedores de todo el mundo. Además, con los sistemas de producción modernos y la incorporación de nuevos materiales, la variedad

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Figura 2.7. Las relaciones comerciales s e rea zan en re '' t compradores y vendedores de todo el mundo

15

Gestión de la Calidad en la empresa

i de productos y silicios ha aumentado la oferta de forma espectacular, surgiendo entre las empresas unrtí uerte y dura competencia para mantenerse vivas en el mercado. * Ante tal variedad de productos y servicios ofertados, los consumidores tienen bada Ií vez más en cuenl la calidad de aquéllos en el momento de su elección. Los sistemas Gestión, de Calidad ya no se discuten; constituyen una estrategia E necesaria para la uperviyencia dq la empresa moderna.

i

2.2.4 Factor medio ambiental

Las personas, ada vez nos preocupamos más por la degradación del medio amqiente: la contaminaJb de los ríos, el mar, el aire, la degradación de la capa de ozorfo, la contaminación acústica , la destrucción de los bosques, etc. Esta situación provoca) que estén apareciend nuevas leyes que permitan un desarrollo sostenible, respetando el medio ambiente. Figura 2.8. El respeto al medio ambiente es fundamental para conseguir un desarrollo sostenible y ser valorados positivamente V por la sociedad

Esta situación íace que las empresas tengan que adaptar sus sistemas productivos a este nuevo reto, alizando las inversiones oportunas y las modificaciones en el dfeeño de sus productos ue sean necesarias para conseguirlo.

Fundamentos de la Calidad en la empresa la Calidad en la empresa se basan como mínimo en seis principios, Los Sistemas tal como se mués ra en la Figura2.9.

Fundamentos de la Calidad en la empresa: 1-. Orientado al cliente. 2. Comproniiso de toda la orj ganización. 3. Prevención.

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4. Medida, calibración y trazabitidad. 5. Aseguramiento de la Calidad. 6. Mejora Continua e innovación.

Figura 2.9. Principios en los que se fundamentan los Sistemas de Calidad en la empresa

16

© Ediciones Pardninfo

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Gestión de \a Calidad en la empresa

2.3.1 Orientado al cliente La supervivencia de una empresa se basa en sus clientes. Sin clientes no hay proyecto empresarial. Un buen sistema de Gestión de Calidad buscará las mejores estrategias para proporcionar productos que produzcan la máxima satisfaccióp a los clientes. Un buen servicio, de atención al cliente será fundamental para atender los gustos y preferencias. Una excelente herramienta para conseguirlo es la creación de sistemas de medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación, e impulsando el concepto de lealtad y fidelidad. El cliente es quien decide si un producto o servicio es de Calidad, por lo que sería un error pensar que la Calidad es un valor absoluto o científico. Las preferencias y gustos de los clientes cambian cada vez con más rapidez, así que habrá que estar muy atento para no quedarse rezagado; incluso sería conveniente ir adelantándose a estos cambios, ofreciendo productos innovadores que produzcan el deleite y disfrute de los clientes.

Figura 2.10. El cliente es el que" decide si un producto es de Calidad

2.3.2 Compromiso de toda la organización Nó se entiende la implantación de un sistema de Gestión de Calidad sin el total compromiso de la dirección, para así poder ejercer un liderazgo activo sobre toda la organización. El compromiso y la participación de todas las personas a todos los niveles serán de vital importancia, generando un cambio cultural orientado a la Calidad en todas las áreas. La Calidad es una responsabilidad demasiado importante como para dejarla solamente en manos del Departamento de Calidad.

CALIDAD

Compromiso de toda la organización Figura 2.11. La Calidad no es posible sin el total compromiso de todas las personas de la organización

Este nuevo concepto de Calidad no se consigue comprando mejores máquinas, nuevos ordenadores, mejores equipos e instalaciones, sino mediante una verdadera revolución cultural en la forma de hacer en la empresa. El componente humano es básico en una empresa. Lo más importante son las personas. La gente ilusionada, integrada y dispuesta siempre a dar lo mejor de sí constituye una verdadera ventaja competitiva.

Sabías que:

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En los a ñ o s ochenta, una conocida empresa norteamericana envío a sus directivos a visitar una de las grandes empresas de éxito en J a p ó n , ganadora del premio Deming por la excelente Gestión de la Calidad Total obtenida: •"" Al reunirse con los responsables nipones, los ejecutivos norteamericanos indicaron orgullosos, que el 70% del éxito de la gestión de la calidad consistía en la actitud y cambio cultural de las personas de su o r g a n i z a c i ó n y solamente un 30% en la aplicación de las t é c n i c a s del control de la calidad. ; n Para sorpresa de los gerentes norteamericanos, los japoneses les comentaron que erj J a p ó n la Calidad Total consiste en un 90% en las actitudes.

2.3.3 Prevención ¿Cómo se consigue la Calidad? La respuesta es simple: previniendo los errores, es decir, evitando los errores antes de que se produzcan. De esta forma nos aseguramos de que los factores de producción son los correctos y nos ahorramos el trabajo de realizar una verificación una vez acabado el mismo. La cuestión ahora sería detectar cuáles son las causas que llevan a cometer errores. Es evidente que si todos los elementos que se utilizan para obtener un producto o un servicio son los adecuados, conseguiremos productos o servicios sin errores y con calidad.


Sabías que:

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Jack Welch afirmó: "Son las personas, y no ios objetivos, los que nos llevan a la meta."

17

M t

I


Para hacer uña distinción clara de cuáles son los factores clave que influyen en la obtención de utfsistema de producción de calidad vamos a resumirlos en cuatro: ® Personas. • Materiales • Medios. •» Procesos ylprocedimientos. Para explicar :stos factores vamos a poner un ejemplo que nos aclarará estos conceptos figura 2.12. La Calidad se consigue evitando los errores antes de que se produzcan

Ejemplo 2.1

Un pastelero hace 10 pasteles para un encargo. Una vez hechos no toma un trozo d^ cada uno de ellos para verificar si están en su punto (inspección unitaria y de tructiva). El pastelero confía en que sus pasteles son excelentes porque ha tenic ) bajo control los cuatro factores clave de su sistema de producción: (1) él sabe ómo se hacen los pasteles {personal bienformado); (2) ha utilizado la harina, a mantequilla, el azúcar, etc. de la mejor calidad {materiales de calidad); (3) los recipientes, los robots de amasar, el homo, etc. funcionan correctamentf {los medios de producción son los adecuados), y (4) la forma que ha utilizad* para hacer los pasteles es la adecuada {procesos yfrocedimientos).

f S a b í a s que:

i

^

Malcolm S.Forbes afirmó: "Pensar bien es de sabios, planificar bien m á s todavía, pero hacer las cosas bien es lo m á s sabio y lo mejor de todo."

En relación on el personal, entre las causas de que un trabajo no esté bien hecho podrían aducir: las siguientes: No sé hacô No puedo acerlo. • No quiero (acerlo. 3

No sé hacer! se corrige con un plan permanente de formación. No puedo hacerlo se corrige con una dotación de medios adecuada (herramientas). No quiero hacerlo se corrige con una implicación real de las personas en lo que hacen, es decir, con m tivación. Aunque parezca asombroso, dé todos los factores indicados, quizás el más influyente para consegi |r un sistema de producción de calidad sea el de la motivación. Si no se consigue ilusioi ar e identificar al personal con los objetivos de la empresa y de los clientes, todo lo de:má:s resulta adecuado pero no suficiente. Seguidamen ceptos:

exponemos un ejemplo que te ayudará a comprender mejor estos con-

Ejemplo 2.2

figura 2.13. Cartel con consignas de Calidad

18

Dad s por los problemas que atravesaba una fábrica de motores eléctricos en reíd ón con la Calidad, y después de algunos intentos fallidos para resolverlos, :1 director acudió a un consultor extemo de Calidad. Cuando éste visitó los toleres preguntó a un operario qué tal se encontraba en su puesto de trabajo. ite le contestó: "Estamos quemados. Observe ese cartel de calidad: con¿ istruye el motor como sifuera para ti. ¿Usted piensa que con este tipo de herramientas anticuadas y en mal estado podemos trabajar?" Desde luego, que las henlimientas parecían sacadas de un museo histórico.

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Al preguntar a la dirección por lo de los carteles el consultor se enteró de que el director, acuciado por la falta de calidad de sus productos, había dado la orden al departamento de calidad para que hiciese algo. A l responsable de Calidad no se le ocurrió otra cosa más que gastarse el dinero en una campaña de carteles, en vez de analizar las causas de los errores y poner los medios y herramientas adecuadas para subsanarlos. Los operarios sacaron la conclusión de que les tomaban el pelo: mucho cartelito pero las herramientas seguían siendo obsoletas. Unos medios inadecuados pueden producir una falta de motivación y de respeto para los empleados, ya que parece que siempre que sale algo mal es por culpa de ellos.

2.3.4 Medida, calibración y trazabilidad Para saber si lo que estamos haciendo está bien resulta imprescindible la aportación de la metrología. Si no medimos los resultados que estamos" obteniendo, ¿cómo vamos a saber si los productos obtenidos se corresponden o no con las especificaciones y requisitos previamente establecidos? Se podría decir que esta tarea es la que se corresponde con "el Control de Calidad", que utiliza técnicas estadísticas para medir, comparar los resultados con los objetivos propuestos y actuar en el caso de que se aprecien diferencias con el fin de reducirlas y eliminarlas. Las herramientas del control estadístico de calidad se estudiarán en la Unidad Didáctica 10. En el control de calidad se realizan acciones como las auditorías internas, seguimiento de los indicadores de calidad, inspecciones del producto, etc. Calibración: Para medir con la exactitud requerida es necesario que los instrumentos de medida sean fiables. La calibración consiste en comprobar que estos instrumentos miden dentro de un margen que resulte aceptable, para poder así corregir las desviaciones que se produzcan.

Figura 2.14. La aportación de la. metrología es fundamental para conseguir la calidad

S a b í a s que:

fe

Peter Drucker afirmó "Todo lo que se puede medir, se puede mejorar."

¿Qué es la trazabilidad?: La posibilidad de encontrar y seguir el rastro, a través de todas las etapas de producción, transformación y distribución de un producto, así como a lo largo de la cadena de suministros, desde su origen hasta su estado final como artículo de consumo. Tener un sistema de trazabilidad de un producto significa ser capaz de transmitir y guardar información respecto al producto en cada entrega u operación que se realice con él. Para ello se pueden emplear etiquetados de códigos de barras, etiquetas electrónicas, soportes informáticos, etc. Estos datos se guardan durante mucho tiempo, de modo que, si en una etapa de la producción se detecta un defecto en el producto, se pueda realizar un seguimiento desde su origen (materias primas utilizadas) hasta los procedimientos y procesos exactos por donde ha transcurrido. Con este sistema se puede detectar dónde y por qué se han cometido los fallos, para así poder corregir y ajustar los sistemas de producción.


426487H1832Í Figura 2.15. Las etiquetas con códigos de barras son una de las formas que se utilizan para asegurar la trazabilidad de un producto


2.3.5 Aseguramiento de la Calidad Son todas aqueellas acciones planificadas que dan la confianza adecuada para que un > producto o scrv cío cumpla determinados requisitos de calidad. Se trata de: 8 8 8 8

1 Evaluar como y por qué se hacen las cosas con auditorías periódicas. Documenfc cómo se van a hacer. Registrar 1 resultados para mostrar que efectivamente se han realizado, En situacicBes contractuales sirve también para establecer la confianza con el proveedor.

Existen diferentes sistemas de aseguramiento de la Calidad; el más conocido y reconocido internacionalmente es el que se corresponde con la norma UNE-EN ISO 900É:2000. Sj''1

[ Figura 2.16. La norma UNE-EN ISO 9001:2000 ayuda a las empresas a asegurar la calidad

2.3.6 Mejora continua e innovación La clave del xito de una organización está en la mejora continua de sus procesós productivos. No se puede conformar con hacer las cosas bien; siempre existe una posibilidad de mejorar; }• ¡ La mejora continua consiste en la creación de un sistema organizado para conseguir cambios continuos en todas las actividades de la empresa que den lugar a un aumento de la Calidad Total de ésta.

Sabias que: La filosofía japonesa KAIZEN consigue una mejora continua de su sistema productivo gracias a la introducción de peq u e ñ a s mejoras.

S a b í a s que:

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El término j a p o n é s Kaizen, , según su creador, Masaaki 1 Imaí, tiene su raíz en dos tér1 minos japoneses: Kaique se puede traducir por "cambio", y Zen, que significa "para mejorar". Habitualmente este término se traduce como "mejoramiento continuo". El Kaizen se basa en la formación de equipos de trabajo y en una buena Ingeniería Industrial con el fin de mejorar de forma continua los procesos productivos.

Existen dos t pos de mejoras: la mejora continua y la innovación: • La innovac ón es una mejora de carácter radical que es implantada por la dirección y que cons ste en hacer grandes inversiones en nuevas máquinas y tecnologías. •> Al contrarip, la mejora continua es liderada por la dirección y consigue pequeñas mejoras co tinuas con la implicación del todo el equipo humano de la organización. La tendencia de las empresas occidentales ha sido siempre la de invertir grandes recursos en inne yación tecnológica, mientras que la filosofía japonesa (Kaizerí) ha apostado más por la aejora continua, introduciendo pequeñas modificaciones para conseguir formas más eficaces de trabajar. Este sistema considera los fallos cometidos como oportunidades de mqjora y fue realmente el que hizo que las empresas japonesas aumentasen la calidad de sus productos con una producción flexible, una mejor eficiencia y un gran ahorro de < tistes. flí ^ Seguidamente vamos a proponer, a modo de ejemplo, la diferencia que existiría entre una empresa qu aplica sistemas de mejora continua y otra que no lo haga. Ejemplo 2.3

En u i ^ fábrica de producción de electrodomésticos un operario observa que debajo < s la cadena de montaje hay una tuerca tirada. El comportamiento del operario;podría ser el siguiente (Tabla 2,1): . presa sin piejora continua;

Empresa con mejora continua

nada, ya que no es su área.

Investiga por qué está tirada la tuerca aunque no sea de su área. I

En elfcaso de que sea su área, avisa para l ú e alguien reponga la tuerca.

Avisa inmediatamente a su jefe para que reponga la tuerca.

No

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Tabla 2,1. Ejemplo de cómo se actuaría en una empresa con la aplicación de técnicas de mejora continua


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1

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Empresa sin mejora continua

Unicamente en el caso de que aparezcan muchas más tuercas tiradas por el suelo, avisará a su jefe para que evite que vuelva a pasar.

Empresa con mejora continua En equipo contemplan la posibilidad de que esto haya ocurrido con otros electrodomésticos e intentan buscar rápidamente una solución al problema. En el caso de que la solución sea válida, se implantan los cambios y se notifica a todos los operarios.

' Tabla 2.1. Ejemplo de cómo se actuaría en una empresa con la aplicación de técnicas de mejora continua (continuación)

Existen gran cantidad de herramientas y técnicas que pueden ser utilizadas en los procesoSide mejora continua. En las Unidades Didácticas 9, 10 y 11 se estudiarán estas herramientas.

S a b í a s que:

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Philip Crosby afirmó:

"La calidad no es algo para controlar solamente, es necesario crearla, fabricarla, asegurarla y mejorarla permanentemente. Para lograr el mejoramiento de la calidad se requiere del compromiso y él esfuerzo de todos los de una organización."

Entre las técnicas de mejora de la Calidad se encuentran algunas relacionadas con el trabajo en equipo, como por ejemplo: los equipos de mejora y el ciclo de mejora continua.

> Equipos de mejora

Un equipo de mejora consiste en un pequeño número de personas que se reúnen periódicamente y trabajan en equipo y de forma estructurada con el objetivo de estudiar y proponer mejoras. Es muy importante proporcionar a estos equipos la información, formación y autoridad necesarias para llevar a cabo estos análisis y aplicar sus resultados. Los equipos de mejora disponen de una serie de herramientas de resolución de problemas que pueden utilizar según la fase del proceso en que se encuentra. Figura 2.17. Los equipos de mejora trabajan en equipo para conseguir mejoras continuas para la organización

k El ciclo de la mejora continua

Consta de cuatro etapas, que son: 1. Planificación: Primero se estudia el estado de la empresa y se identifican los problemas u oportunidades de mejora; se identifican las soluciones posibles y se seleccionan aquellas que mejor se adapten a los objetivos fijados. 2. Hacer: Se forma al equipo humano y se realizan las acciones planificadas para la superación de problemas o para las acciones de mejora. 3. Verificar: Se comprueba si los resultados obtenidos coinciden con los esperados. 4. Actuar: Una vez probado el buen funcionamiento de las mejoras, se aplican los cambios necesarios a toda la organización.

S a b í a s que:

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En Opel E s p a ñ a la media de sugerencias ha sido en los últimos a ñ o s de 3 por empleado y a ñ o , lo que puede representar en torno a 20.000 sugerencias anuales.

Estos pasos se repiten de forma continua una y otra vez, consiguiendo en cada ciclo una pequeña mejora o la resolución de un problema, y con ello un avance sin pausa hacia el objetivo final: la Calidad Total (veáse la Figura 2.18).

Ediciones Paraninfo

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Gestión cié !a Calidad en ia empresa

f S a b í a s que:

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W. Edwards Deming, de origen norteamericano, fue uno de los impulsores del gran ascenso de la e c o n o m í a japonesa. A él se debe la invención de la Gestión de la Calidad Total (GCT) y la aplicación del ciclo de mejora continua de la Calidad PHVA o rueda de Deming.

Sí

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*C A.

Nivel de Calidad

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En inglés se corresponde con las siglas PDCA: ' '• Plan (Planificar), • Do (Hacer), • Check (Verificar), • Act (Actuar). Tiempo Figura 2.18. Cíelo de mejora continua o rueda de Deming

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1 >

Q O r g nización de la Calidad en la empresa, Plan de Calidad Antes de comenzar con cualquier actividad de mejora en la empresa respecto a la Calidad, se hai ; necesario establecer un plan de acción y una reestructuración de todos los depártame: os con el fin de facilitar el camino hacia la Calidad.

r S a b í a s que:

fe

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Kauro Ishikawa afirmó: "La clave del éxito está en mirar el futuro. El presidente tiene que mirar adelante diez a ñ o s , el director cinco años, el gerente tres años y el jefe de sección por lo menos un año."

2.4.1 Plan de Calidad El Plan de alidad de una empresa consiste en la planificación de todas las tareas de una organizac^n para conseguir una Gestión de Calidad eficiente. Debe ser capaz de movilizar a toi la empresa, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente al minimo coste. Estt )1an debe estar claramente definido en el tiempo y tendrá en cuenta los siguientes aspi tos: W f • Identifica ón de clientes y de sus necesidades. 3 EstableciAiento de estrategias para conseguir los objetivos de la Calidad, 3 Rediseño le los procesos y procedimientos de trabajo, » DocumeiSj todas las actividades. • Implicar todo el equipo humano de la organización en la planificación con el apoyo totdD de la dirección. © Estudioeconómico previo, • ElaboracS de cronogramas. » Asignacitj de responsables. 3 Asignar | recursos necesarios para conseguirlo, • Cubrir lasljnecesidades de formación.

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Gestión de la Calicl<

la empresa

•(Plan de incentivos a los empleados. • Definición de programas de control, como inspecciones, medidas, ensayos, etc. • Disposiciones legales a seguir, normativas, permisos, licencias, etc. • Desarrollar un plan de seguimiento y de auditorías para comprobar si el plan de calidad se desarrolla según lo previsto, para en caso contrario realizar las correcciohes oportunas.

Actividad Resuelta 2.1 | Una empresa de instalaciones eléctricas desea implantar un Sistema de Gestión de la Calidad. Realizar un plan que refleje las fases necesarias para su implantación. SOLUCIÓN (Veáse la Tabla 2.2) i-I

Estudio de la situación actual Contratar asesor de calidad Definición de objetivos y planificación Realizar cursos de formación Formar y dirigir reuniones del equipo directivo Formar grupos de trabajo y asignar responsabilidades Documentar e implantar el Sistema de Gestipn de la Calidad

Figura 2.19. Gracias a un buen Plan de Calidad se consigue una Gestión eficiente de la Calidad

Revisar el sistema con auditorías internas y realizar los ajustes precisos Presentar la solicitud para certificar la empresa según norma UNE-EN ISO 9001 Obtención de la certificación Revisión del sistema y mejoras continuas Tabla 2.2. Ejemplo de cronograma para implantar un Sistema de Gestión de la Calidad en una empresa

2.4.2 Organización de los departamentos orientados a la Calidad Una empresa que desee implantar un sistema de Gestión de la Calidad tendrá que organizarse con el fin de obtener el máximo rendimiento de su estructura, su tecnología y sus empleados. Una vez fijada la estrategia que nos conducirá a los objetivos previstos de Calidad, ésta será la que determine la organización de la empresa y no al revés.

f fe S a b í a s que: Paul Hartman afirmó:

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"Ya por fin la calidad ha sido sacada a rastras, con dolor y a gritos del Departamento de Calidad en la mayor parte de las organizaciones. Nos estamos dando cuenta que la Calidad tiene que ser responsabilidad de todos."

Siguiendo esta idea se crean diferentes departamentos con una determinada función y se asignan responsables.

• Ediciones Paraninfo

23


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Sabías que:

m Joseph M. Juran ha sido llamado el padre de la Calidad y el hombre que llevó la nueva filosofía de la Calidad a J a p ó n . Su trilogía se basa en: PLANIFICACIÓN: Determinar quiénes son los clientes. Determinar sus necesidades. Fijar objetivos. Definir las acciones para alcanzarlos.

Debe quedar iiuy clara la tarea que realiza cada empleado con el fin de no generar confusiones, ya que una mala planificación pudiera dar lugar a que existan empleados que realicen el mismo trabajo y que, por el contrario, existan tareas que se queden sin hacer porque no han sido claramente asignadas a nadie. Para conseguirlo será necesario documentar adecuadamente la estructura de los departamentos aj í como la función de cada persona dentro de la organización. La forma de hacerlo podrí ser la de plasmar esta información en un organigrama. Además, es importante un verdadero enfoque hacia los procesos y una buena comunicación entre todas is unidades de la empresa y con su entorno. Para conseguir esta comunicación habrá que tener en cuenta los últimos avances tecnológicos disponibles, tales como telefonía móvil, Mensajes SMS, correo electrónico, Internet, Intranet, ptc.

GENERAL

CONTROL:

Dpto. I CALIDAD

Durante la fabricación. Comparar comportamiento real con los objetivos. Tomar acciones correctoras cuando se aleje de los objetivos. MEJORA: De forma sistemática.

Dpto. PRODUCCIÓN

Dpto. COMERCI Define los - • o c i o s Relaciones ! ^ H e n t e

Figura 2.21

11

Afecta a todos los departamentos Planificación de la calidad Seguimiento de la satisfacción dlel cliente Motivación del personal Metrología, laboratorios y ensayos Mejoramiento continuo de la calidad del trabajo R e d u c c i ó n de costes de la calidad Implantación y seguimiento de certificaciones Homologaciones y evaluación de proveedores Preparación de auditorías

DIRECTOR

Fabricación de productos Pres'acióó.de servicios

Dpto. FINANCIERO

Dpto. RECURSOS HUMANOS

Gestión económica

ni - a t a o ó n de personal Reía :ion riel equipo humano Plan -s de f o r m a c i ó n

í

Ejemplo de la estructura organizativa de una empresa orientada hacia la Calidad

Actividaésuejta 2 . 2 Realiza organigrama de una empresa que centra su actividad en el montaje de instalad nes eléctricas yredesde telecomunicaciones e informáticas. < SOLUCIÓN ( 'eáse la Figura 2.21)

DIRECTOR GENERAL Implantación de normas UNE-EN ISO 9001:2000

Dpto. CALIDAD

Dpto COMERCIAL

Dpto. ISTRACIÓN

Ü

1

|

CONTABILIDAD

RECURSOS HUMANOS

Dpto. COMPRAS

Dpto. PROYECTOS

Figura 2.21. Organigrama

24


h"

M II


Actividad Propuesta 2.1 j Realiza el organigrama de una empresa que se dedique a aportar soluciones de internet para empresas e indica la función que posee cada departamento.

• La competitividad de una organización es la capacidad para mantener y aumentar su presencia en el mercado. • La forma de ser más competitivos consiste en identificar y satisfacer las necesidades de los clientes al menor coste posible. • La única forma de producir productos de calidad es asegurarse de que los suministros proporcionados por las empresas proveedoras son de calidad. • En la actualidad, las empresas forman parte de una red de Intereses y dependencia que hace que su margen de acción esté condicionado por los siguientes factores externos: ;'' - 1 • Humano - Comercial - Técnico - Medioambiental • Los sistemas de calidad en la empresa se basan como mínimo en 6 principios: 1. Orientado al cliente 2. Compromiso de toda la organización 3. Prevención 4. Medida - Metrología - Trazabilidad 5. Aseguramiento de la Calidad 6. Mejora continua • El Plan de Calidad de una empresa consiste en la planificación de todas las tareas de una organización para conseguir una Gestión de Calidad eficiente. • Una empresa que desee implantar un sistema de Gestión de la Calidad deberá documentar la estructura de los departamentos así como la función de cada persona dentro de la organización.

DE COMPROBACION 2.1 Una empresa es más competitiva cuando:

a) Vende productos a bajo precio b) Reduce sus gastos de personal c) Identifica y satisface las necesidades de sus clientes al menor coste posible 2.2 ¿Cómo se llama a la técnica que nos facilita el poder seguir el rastro de un determinado producto desde su origen hasta que llega a las manos del consumidor?:


Actpdades cié EiMfnza Aprendizaje 25

(rtstir

•<'.-.

i GTílad en la empresa

f

í a) Calibrac Srft , b) Trazabili |ad c) Inspecci tí' 2.3 ¿Cómo se ama a todas aquellas acciones que consiguen una mejora continúa de la Calidad' F a) Asegura] liento de la Calidad b) Control e la Calidad c) Mejora Continua 2.4 La Calidad Total se refiere a: a) Todas la actividades de la organización b) El depai amento de Calidad c) El depar amento de Investigación y Desarrollo (I+D) 2.5 ¿Qué departamento se encarga de hacer el seguimiento de la satisfacción del cliénte? a) El departamento de Producción b) El depa amento de Calidad c) El departamento de Recursos Humanos DE APLICACION

2.6 Indica las i ases que propondrías para llevar a cabo el Plan de Calidad park una pequeña epipresa de instalación y mantenimiento de sistemas automatizados, incluyendí un cronograma y el organigrama organizativo en relación a la Calidad. DE AMPUACIOP

2.7 En un diario económico apareció este artículo:

Caja Madrid lanza plan de Calidad para elevar la fidelidad de los clientes 12/12/2001 Caja Madrid explicó hoy que este plan, que también tiene en cuenta la opinión de los empleados, se hai|desarrollado a partir de unas encuestas que se seguirán ealizando en el futuro y que evalúan la opinión de los clientes sobre su sucursal, y no sobre la entidad en general. Con este plan de Calidad, la entidad financie» espera consolidar su actual cuota de fidelización de clientes, situada en el 77,79 por ciento en España, y enjel 88,55 por ciento en Madrid, según el Instituto de Investigación de Mercados Inmark. I Los más de 12.000 empleados del grupo, qvt ya han recibido la información sobre este nuevo plan de Calidad, utilizarán la Intranet -red informática interna- dt la enti dad para actualizar sus conocimientos sobre las Tácticas de atención al cliente en la comunicación pr ¡sencial, escrita y telefónica. Además, contarán con diferentes materiales apoyo, como un vídeo que muestra la mejor manera de olventar

26

diferentes situaciones ante los s; un manual específico para cada tipo de atención al cliente; y un identificador personal de cada empleado para facilitar el trato personalizado. Caja Madrid también ha redactado las "12 reglas de oro de la atención al cliente" para fomentar el cuidado en el trato con los s a través de cualquier canal de comunicación. Caja Madrid premiará cada año a los empleados de las 20 oficinas más valoradas por los s con un viaje al parque temático estadounidense Disneyworld y a la Disney University, especializada en temas relacionados con la satisfacción del cliente. Aparte de las encuestas a sus clientes, Caja Madrid también contará con información complementaria como la autoevaluación del servicio, realizada por sus propios empleados, y la opinión de expertos independientes a la entidad. Fuente: ÉFECOM, J2/12/2001


•


Una vez leído este artículo, indica de forma resumida en qué consiste el Plan de Calidad de esta entidad financiera. 2.8 En el CD-ROM que se adjunta con este texto aparece un documento con el nombre "Plan de calidad ESTISAL".

V

Una vez leído realiza un resumen de los pasos y aspectos significativos que contiene el plan de calidad de esta empresa. 2.9 En el CD-ROM que se adjunta con este texto existe un documento con el nombre "Trazabilidad en Atlantic Airways". Lee el documento y responde a las siguientes preguntas: ¿Qué técnica utiliza para garantizar la trazabilidad? ¿Qué ventajas aporta a la compañía el uso de estas técnicas? 2.10 En el CD-ROM que se adjunta con este texto o en la página web del autor (www.t2Q00idioiuas.coiu/calidad) podrás encontrar más documentos con ejemplos que te ayudarán a comprender esta Unidad Didáctica.

Ediciones Paraninfo

27

la Calidad

Contenidos 3.1. Plan Nacional de Calidad Industrial 3.2. Elementos de la infraestructura de la Calidad 3.3. N o r m a l i z a c i ó n 3.4. Certificación 3.5. A c r e d i t a c i ó n 3.6. Laboratorio de ensayo 3.7. Laboratorios de c a l i b r a c i ó n 3.8. Entidades de I n s p e c c i ó n Resumen de conceptos Actividades de e n s e ñ a n z a aprendizaje

Objetivos Describir la infraestructura de la Calidad en E s p a ñ a Conocer las entidades de n o r m a l i z a c i ó n e s p a ñ o l a s e internacionales Conocer las diferentes entidades de e v a l u a c i ó n y a c r e d i t a c i ó n que existen en E s p a ñ a , así como sus funciones y campos de a c t u a c i ó n

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Infraestructura para la Calidad

Piar» Nacional de Calidad Industrial Sabías que:

fe

En 1995, con motivo de la p r e s e n t a c i ó n del II Plan Nacional de Calidad, el Ministro de Industria y E n e r g í a , Juan Manuel Eguiagaray, indicó que "España se encuentra entre los primeros paises europeos con respecto a todo lo relacionado con los procesos de implantación de Calidad Total dentro de los sistemas de gestión en las empresas". A d e m á s t a m b i é n indicó la importancia que tiene la implantación de planes globales de calidad total para alcanzar un mayor nivel de competitividad de nuestras empresas. También dijo que el Decreto Ley (R.D. 2200/95) "va a servir para institucionalizar de forma moderna todos los organismos que, a lo largo de los últimos a ñ o s , se han ido creando por parte de la istración para fomentar la implantación de la Calidad Total en las empresas". Por otro lado, afirmó que: "La Calidad es algo m á s que un modelo de gestión empresarial, es un problema social de responsabilidad. Cuando hablamos de calidad, lo hacemos de trabajo bien hecho y del papel que les corresponde a todos los que conforman la sociedad. La Calidad no es sólo una palabra de utilización en la gestión, sino que se ha convertido en una parte de la cultura de empresa, y no será posible una cultura de la calidad en nuestro pais si seguimos pensando que es algo que sólo interesa al sector empresarial".

Hoy día, en un •nercado totalmente globalizado, las empresas se relacionan con clientes y proveedores de carácter internacional. Ya no basta con poner en el mercado productos o servicios de alta c lidad; también hay que garantizar que éstos se han realizado según unas normas y criterios que den seguridad a los clientes de que lo que compran es fiable. El cliente se i brma cada vez más y se vuelve exigente; comprueba si el producto muestra la marc a de producto certificado, que le asegure, por ejemplo, que éste respeta el medio ambien) (Marca AENOR Medio Ambiente o Etiqueta Ecológica Europea), o que es un produ<« que cumple con las normas de seguridad (Marca AENOR de Seguridad), o si la empresa que fabrica dicho producto posee un Certificado de Registro de Empresa que cuij ipla la norma UNE-EN ISO 9001:2008 en relación con la aplicación del sistema de a; guramiento de la Calidad. En los último años la aplicación de sistemas de Gestión de la Calidad por parte de las empresas esp ñolas ha crecido sorprendentemente, lo que ha significado un aumento en su competitlvidad con respecto al mercado internacional. Esto ha sido posible gracias al impulso y apoyo de la istración española y europea. En España se an elaborado una serie de leyes y se han creado unas instituciones con la finalidad de proporcionar al conjunto empresarial del país los medios necesarios para asegurar y mejoi x la Calidad. Con ello se configura a nivel nacional lo que se conoce como Infraestruc ura de Calidad y que responde a principios comunes con los de todos a Unión Europea. Se comienza en España con la Ley de Industria (Ley 21/1992 -BOE de 23 de julio de 1992-) y se desarrolla posteriormente con la publicación del R.D. 2200/1995 (BOE de 6 de febrero de 1996) sobre la aprobación del reglamento de la Infraestructura para la Calidad y Seguridad Industrial. Posteriormente es modificado por A R.D. 411/1997, de 21 marzo. Puedes consultar esta normativa legal en el CD-ROM que se adjunta con este texto.

Elem ntos de la infraestructura de la Calidad La infraestructura de la Calidad se basa en diferentes conceptos en los que se fundamenta la Calidac que pasaremos a explicar (Figura 3.1). i

Figura 3.1. Elementos de la infraestructura de la Calidad

30


3.3

Normalización

Estaña actividad que se inicia con las primeras civilizaciones y que toma fuerza a finales del siglo xix con la Revolución industrial debido a la necesidad de uniformar las actividades. La fabricación en masa de productos complejos que se fabricaban por partes y que luego se montaban trajo consigo el desarrollo de la normalización. La normalización es una acción que pone de acuerdo a fabricantes, consumidores, istración y otras entidades con el fin de unificar criterios. Una vez acordados las características, por ejemplo, de un producto o servicio, se elaboran documentos técnicos que tienen el nombre de normas. La normalización es la base del desarrollo industrial de un país, al fomentar las relaciones e intercambios tecnológicos con otros países. :, Existen normas de todo tipo, como, por ejemplo, las que definen las magnitudes, unidades, y símbolos, normas de calidad para productos, gestión de calidad para empresas, normas dimensionales, métodos de ensayo, etc. > fe El cumplimiento de las normas no es obligatorio, a no ser que sean normas de carácter oficial. En muchas ocasiones se utilizan normas para que diferentes partes se pongan de acuerdo, como, por ejemplo, para establecer la relación entre un fabricante (cliente) y un proveedor. En este caso se firma un contrato donde el proveedor se compromete a seguir las normas pactadas con el fabricante. "' Las normas pueden ser de ámbito de aplicación (Tabla 3.1): • Internacional ISO, creadas por el ISO (Organización Internacional de Normalización), y que todos los países del mundo reconocen. También son normas internacionales las CEI (Comité Electrotécnico Internacional) y las UIT (Unión Internacional de Telecomunicaciones). • Europeas EN, creadas por el CEN (Comité Europeo de Normalización), y que reconocen todos los países de la Comunidad Europea. También emiten normas europeas el CENELEC (Comité de Normalización Electrotécnica) y el ETSI (Instituto Europeo de Normas de Telecomunicaciones). • Nacional UNE (España), DIN (Alemania), BS (británicas), ANSI (norteamericanas), etc.

O r g a n i s m o de N o r m a l i z a c i ó n

•

Internacional

¡

ISO/CEI

Europeo Nacional (España)

ISO

CEN/CENELEC/ETSI

EN

AENOR

UNE

Tabla 3.1. Ámbito de aplicación de las normas

Las, normas de origen español se designan con las siglas UNE (Una Norma Española), y son redactadas y aprobadas por AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación). Las normas UNE se crean en Comisiones Técnicas de Normalización (CTN). Una vez redactada una norma, se publica durante seis meses para que cualquier persona pueda expresar las observaciones que considere. Transcurrido este tiempo y analizadas dichas observaciones, se procede a su redacción definitiva publicándose bajo las siglas UNE. Todas las normas se someten a revisiones periódicas a fin de actualizarlas.


OI ' Infraestructura para

Las normas se numeran siguiendo la clasificación decimal. El código que desigr una norma está estrü#irádo de la siguiente forma (ver Figura 3.5): A

A - Comité Técnico de Normalización del que depende la norma.

U N E 9 01:2008

B - Número de norma emitida por dicho comité. C - Año de edición de la norma.

Figura 3.5. Código de designación de una norma

VENTAJAS N O R M A L I Z A C I Ó N Simplifica Aumento de exportaciones Facilita relación con ] proveedores I Mejor comparación de . productos "O Informa de las E ; características 3 ¡ Garantiza calidad y O ' seguridad U

Actividad Resuelta 3.1 Explica el significado de la norma UNE-EN ISO 9000:2005. SOLUCIÓN cSáse la Figura 3.6)

o

.

Título español:

Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario

U N E - E N I S O 9000:2005 •

i-

i i

1

. ...

- Internacional

c 1 T3

Reduce legislación Aumenta el comercio Desarrollo económico

Europea Española

FigL

Significado de la norma UNE-EN ISO 9000:2005

labia 3.2. Ventajas de la normalización

"

Tí

Actividad Propuesta 3.1 •

—

1 —

Entra en 1 página web de AENOR (www.aenor.es) v explica el significado! de la norma Uí E-ENISO 14001:2004.

1

La normalizac ón aporta las siguientes ventajas (Tabla 3.2):

Figura 3.7. Hace ya unos años en Estados Unidos se encontraban en el mercado unas 50 formas y dimensiones en la boca de las botellas de leche. Los fabricantes se pusieron de acuerdo y consiguieron reducir a 10 los tipos de boca de las botellas, consiguiendo un ahorro de hasta un 25% en el nuevo precio de los envases y tapas de cierre

32

Para los fabricantes: A l reducirse los modelos y quedarse únicamente con lois más necesarios se reduce la variedad de productos, se reducen los costes, se simplifica \p gestión y el diseño, se eliminan las barreas técnicas y se facilita la comercialización dp productos y su exportación. i 1 ' • ' i '* Para los consumidores: A l informar de las características del producto normalizado, al consumidor selle garantiza un nivel de calidad y seguridad y se le permite la posibilidad de comparar las características de los productos con otros de prestaciones simpares. Para la istración: El conocimiento de las normas simplifica la redacción de textos legales, ayuda a instituir políticas en materia de Calidad, medioambientales y de seguridad, facilit ndo a su vez el intercambio comercial y el desarrollo del país. |


I

I

i


Q Certificación

í

Ep el momento en que se decide seguir una cierta norma es muy importante que todo el mundo lo sepa (no basta con ser el mejor, hay que demostrarlo). Ahora bien, ¿cómo pueden saber los demás que un cierto producto, o una empresa, sigue unas ciertas normas? La respuesta sería fácil: que venga alguien y que lo compruebe; aunque seguro que sería mucho más fácil si ese alguien fuese una entidad reconocida de forma oficial y con capacidad demostrada para evaluar el cumplimiento de las normas. Esto es lo que se conofce como certificación:

fe S a b í a s que:

¿

Vincent van Gogh afirmó:

"Acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente de las"No puedo cambiar el hecho f partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza de que mis cuadros no se i adecuada en que un producto, proceso o servicio debidamente identificado, esvendan. Pero llegará un memento en el que la gente recot conforme con una norma u otro documento normativo especificado ". En España las certificaciones las emiten una serie de organismos de certificación que previamente han demostrado su capacidad para hacerlo ante la istración del Estado. Él más conocido es AENOR, aunque existen otros debidamente acreditados que analizaremos posteriormente.

nozca que tienen mucho m á s valor que las pinturas usadas en ellos."

En España, se pueden emitir certificados en relación con: • • • •

Sistemas de Gestión de Calidad y Gestión Ambiental (empresas u organizaciones). Productos. Personas. Específicos de sectores.

3.4.1 Certificación para sistemas de Gestión • Registro de empresa

Consiste en comprobar si una empresa cumple con todos los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 en relación con la aplicación de un Sistema de Gestión de la Calidad. Es decir, si su sistema de aseguramiento de la Calidad pone todos los recursos necesarios para poner en práctica la Gestión de la Calidad, como, por ejemplo, si está enfocada al cliente, si existe una verdadera participación del personal, si se contemplan técnicas de mejora continua, si el sistema de calidad está documentado con un Manual de la Calidad, planes de la Calidad, etc. Esta norma se complementa con otras dos: • UNE-EN ISO 9000:2005: Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. , | . • UNE-EN ISO 9004:2009: Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeño. El estudio en profundidad de la normas ISO 9000 lo haremos la Unidad Didáctica 5.

Figura 3.8. Marca AENOR de empresa registrada y que cumple los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2008

La1 certificación es voluntaria, pero la obtención del distintivo de Empresa Registrada (véase la Figura 3.8) aporta una cierta ventaja comercial frente a otras empresas de la competencia que no la posean, aunque hoy en día son muchos los clientes que exigen a sus proveedores estos certificados. Como ya hemos señalado en anteriores ocasiones, en lo que se refiere a la Gestión de la Calidad, España ocupaba en 2004 el quinto puesto de la clasificación mundial ISO 9001 con 40.972 certificados, 2.221 más que en 2003.

1

Ediciones Paraninfo

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Actividad esuelta 3.2 INSTAS Afesuna empresa que centra su actividad en el campo de las instalaciones electro écnicas industriales. En el año 2008 ha conseguido el certificado'de Registro de e apresa de AENOR. ¿Qué aspecto tiene dicho certificado? fe SOE >

(FgUTa3.9)

En el CD-ROM que se adjunta con este texto se muestra el certificado conseguido por e; ta empresa. Figura 3.9. Certificado de Registro de empresa de AENOR

AENOR

Gestión Ambiental

•< 3.10. Marca AENOR de Gestión Ambiental que se les otorga a las empresas que cumplen con la norma UNE-EN ISO 14001:2004

Sistema de G stión Ambiental

Certifica que ina empresa cumple con la norma UNE-EN ISO 14001:2004 relativa al compromiso e realizar actividades que respeten el medio ambiente (Figura 3.10). El número de empresas que se certifica en España según esta norma está creciendo de forma muy rápii a, y ha pasado a ocupar en 2004 el tercer puesto de la clasificación mundial con un otal de 6.473 certificados ISO 14001 de gestión ambiental, 1.613 más que en 2003

Certificados

íemacionales

IQNet es la R d:Internacional para la Evaluación y Certificación de Sistemas de Calidad. Está formada por Organismos de Certificación de diferentes países del mundo, IQNet actúa como organismo internacional que coordina los proyectos internacionales de certificación permite, mediante la obtención de su certificado, que la organización certificada sea ceonocida por todos los de la red internacional. Los de esta organización, entre los cuales se encuentra AENOR, pueden extender la mar a de reconocimiento internacional IQNet (Figura 3.11) al certificar sistemas de calidad en empresas y organizaciones.

f i'girí s 3.(1. Marca IQNet de carácter internacional que se otorga junto con la marca de registro de empresas de AENOR.

3.4.2 Certificación de productos Producto certificado

Consiste en feomprobar que los productos cumplen las especificaciones técnicas, características y propiedades de acuerdo con las normas que se desea certificar. Una vez obtenido el certificado correspondiente, es obligatorio marcar el producto con la tnarca de "Producto Clrtificado" (Figura 3.12). ¡jj

Figura 3.12. Marca AENOR de producto certificado

En el procesó de certificación de productos, además del Organismo de Certificación (por ejemplo, ARNOR), pueden intervenir laboratorios de ensayo y Entidades de Irtspección que comprueban las propiedades y características del producto. En la Figura 3.13 se muestra, a modo de ejemplo, un esquema de cómo se realiza el proceso de certificación de un producto.


..

!;v.ilJ

Infraestructura para ta Calidad

CERTIFICACION DE PRODUCTO

Entidad de Certificación

Entidad de Inspección

Laboratorio de ensayo

Entidad de Certificación

CONCESIÓN DEL CERTIFICADO

Figura 3.13. Proceso de certificación de un producto

fe Producto con marca CE

C

C

Figura 3.14. Marca CE para productos que cumplen con las Directivas comunitarias

AENOR

Muestra que el producto cumple con las Directivas comunitarias (Figura 3.14). • Producto o servicio con marca de Medio Ambiente

Certifica que el producto o el servicio es conforme con normas UNE de criterios ecológicos,, concebidas para distinguir aquellos productos o servicios que tengan una menor incidencia sobre el medio ambiente durante su ciclo de vida: materias primas utilizadas, diseño, fabricación, utilización y eliminación después de agotada su vida útil (Figura 3.15). . i

Medio Ambiente Figura 3.15. Marca AENOR de Medio Ambiente para productos U .

> Producto con Etiqueta Ecológica

Es un signo de calidad ambiental, común a todos los países de la Unión Europea, que se les da a productos que tienen un impacto ambiental reducido, como, por ejemplo, el uso de recursos naturales y energía, emisiones a la atmósfera, agua y suelo, deposición de los residuos, ruido, efectos sobre los ecosistemas, etc. (Figura 3.16). • Certificación de Servicios

Se certifica que la relación ente el cliente y el proveedor cumple con una serie de requisitos, como, por ejemplo, realización y seguimiento de encuestas de satisfacción de clientes, sistema de reclamación de clientes, etc., norma UNE 66176:2005 "Sistemas


•

•

•*• • **

•

'

•

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V Figura 3.16. Etiqueta ecológica para productos

3

!r,ir?.pstruc;urj para la Calidad

de gestión de la palidad. Guía para la medición, seguimiento y aná isis de la satisfac7 ción del cliente"! igura3.17).

3.4.3 Certificación de personas Supone giarant zar la capacitación de las personas que ejercen su actividad en el ámbila Calidad. Para realizar esta actividad las entidades tienen que estar to de la gestión debidamente acr|ditadas por ENAC, como por ejemplo la Asociación Española para la Calidad (AEC) figura 3.17. Marca AENOR para servicio certificado

La AEC tien capacidad para extender la Certificación y Registro de Personas en colaboración coi la Organización Europea de la Calidad (EOQ). En la AEC se organizan cursos de fofmación de forma continua en todas las áreas relativas a la Calidad y esta asociación [tiende certificados en los siguientes campos: 1 » Técnico de Calidad. • Gestor de sütemas de la Calidad. • Auditor de Calidad.

9

3.4.4 Certii cacíones específicas para sectores

En la p á g i n a web www.aec.es puedes encontrar las actividades y servicios que proporciona la Asociación Española para la Calidad.

Se emiten ton ando como base normas propias de determinados sectores, como, por ejemplo: Sector del a tomóvil (QS 9000, VDA 6.1 y 6.4 e ISO/TS 1694^). Sector aero spacial EN 9100/9110/9120. Marca AliNOR de seguridad y Salud Laboral certificación OHSAS 18001. - Gestión de oftware original.

Acreditación Recuerda que: "La acreditación es el procedimiento mediante el cual un organismo autorizado reconoce formalmente que una organización es competente para la realización de una determinada actividad de evaluación de la conformidad".

Supongamos: ue somos los responsables de calidad de una empresa y que, una vez organizado núes ro Sistema de Calidad según las norma UNE-EN ISO 9001, deseamos obtener la certi.1" ación de Empresa Registrada. Para ello buscamos una entidad dé certificación que h ktualmente realiza esta tarea. Pero ¿quién nos asegura que esta entidad de certificaHón cumple las normas oficiales y posee la capacidad técnica'para hacerlo? Nos referimó a las entidades de acreditación, cuya función es verificar si el organismo certificador umple con unas normas específicas. Las entidades de acreditación no sólo reconocen formalmente a entidades de certificación de que s competentes para realizar su tarea de evaluación, sino que también lo hacen con: Laboratorio de ensayo. I.aboratork de calibración. » Entidades c ! inspección. * Verifícadoris medioambientales. Los organism >s de acreditación son los encargados de comprobar, mediante eyaluaciones independ entes e imparciales, la competencia de los evaluadores de la conformi-

36

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Infraestructura para la Gal

dad, con objeto de dar confianza al comprador y a la istración, contribuyendo, a su véz, a facilitar el comercio tanto nacional como internacional. En España, el único organismo reconocido para realizar tareas de acreditación es la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) (Figura 3.18). En su página web podemos encdntrar un listado completo de todas las entidades acreditadas, así como una descripción detalla de cómo se realiza el proceso de acreditación. i-

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E N A G

i

Entidad Nacional de Acreditación

Figura 3.18. Logotipo de ENAd

•

Actividad Propuesta 3.2 : Entra en la página web de ENAC (www.enac.es) y comprueba si la empresa BRITISH STANDARS INSTITUTION ESPAÑA, S.A. es una entidad de certificación debidamente acreditada. ¿Qué tipo de actividad de evaluación de conformidad realiza? Entra en la página Web de ENAC y realiza una lista completa de las entidades de certificación de productos, indicando la capacidad de éstas en relación con sus posibilidades de evaluación.

, En la p á g i n a , \yeb www.enac.es puedes encontrar las actividades y,Servicios que proporciona ¡a Entidad Nacional de A c r e d i t a c i ó n (ENAC).

Laboratorios de ensayo Las entidades de certificación necesitan el apoyo de los laboratorios de ensayo para poder comprobar si las propiedades de un producto, proceso o servicio son de la calidad requerida. Para llevar a cabo estos ensayos es necesario disponer de equipos, materiales y la formación adecuada. Los criterios para hacer los ensayos pueden ser los que se describen en las normas, pueden ser procedimientos propios o pueden ser los establecidos bajo contrato entre cliente y proveedor. i

Los laboratorios de ensayo pueden ser entidades públicas o privadas y ofrecen unos resultados que son imparciales, independientes y objetivos. En España, los laboratorios de ensayo deben estar debidamente acreditados por ENAC. Esta acreditación se concede para una actividad de ensayo con un alcance determinado y está en función de la capacidad y competencia técnica de aquéllos (mecánica, química, electricidad, medio ambiente, construcción, química, etc.). Los laboratorios de ensayo deben cumplir con la norma UNE-EN ISO 17025.

Actividad Propuesta 3.3 Entra en la página web de ENAC y busca un laboratorio de ensayos con capacidad para realizar ensayos en "material eléctrico para atmósferas explosivas".


Figura 3.19. Los laboratorios de ensayo comprueban si las propiedades de un producto son de la calidad requerida


| Laboratorios de calibración Dentro de la callena de aseguramiento de calidad nos encontramos con los labqratorios de calibració) ¿ Quién nos garantiza que los instrumentos de medida utilizados por los laboratorios á ensayo son fiables, seguros y reproducibles?

Figura 3.20. Los laboratorios de calibración comprueban que los aparatos de medida que utilizamos para nuestras medidas sean fiables

Siempre que sí cuestión es qué ble. Para ello se b parar los valores unas condiciones'

realiza una medida con un instrumento se comete un cierto error. La os errores que se cometen se encuentren dentro de un margen tólerace necesario recurrir a la técnica de calibración, que consiste en ¡comibtenidos de una cierta magnitud por un instrumento de medida, en leterminadas, con los obtenidos por un patrón de referencia. -|

En España, los aboratorios de calibración del SCI (Sistema de Calibración Industrial) se encargan de J tarea de calibrar los instrumentos de medida de los laboratorios de ensayo y deben estar idebidamente acreditados por ENAC. Una vez realizada la calibración) s e emite un certificado de calibración y, en la mayoría de los casos, adhiere una etiqueta al instrumento calibrado. La acreditaciói se concede para una actividad de calibración con un alcance técnico determinado y esl en función de la capacidad y competencia técnica de los laboratorios de calibración (fiu rza , dureza, temperatura-humedad, presión, masa, momentos, dimensional y electricicH}.,¡etc). 4 ¡ Figura 3.21. En España el CEM (Centro Español de Metrología) se guardan los patrones de referencia para la calibración de equipos de medida

c • 'fefe

. . . En la p á g i n a web www.cem.es puedes encontrar las actividades y servicios que proporciona el Centro Espgñ.ol de Metrología (CEM).

La acreditación se hace basándose en la normativa UNE-EN ISO 17025. Ahora bien ¿c ién nos garantiza que los patrones de referencia utilizados por los laboratorios de caí ibrac ión están, a su vez, debidamente calibrados? De aquí se pasa al concepto de trazapilidad , como cadena de calibración donde cada equipo es calibrado frente a otro de íayor exactitud, denominado patrón primario. Esta cadena termina sobre un patrón nBcional o internacional. En España los jatrones nacionales de las unidades de medida, correspondientes al Sistema Internacipjal de Unidades (Sistema SI), se encuentran en el Centro Español de Metrología (CE1V . Entre sus funciones, está la de calibrar los patrones de medida utilizados por los labiftatorios de calibración.

dades de Inspección Las actuacione de las Entidades de Inspección tienen por objeto: • En materia di seguridad, efectuar estudios de proyectos, realizar ensayos y revisiones de produi ios, equipos e instalaciones industriales durante su construcción, realizar las insp perones periódicas o extraordinarias exigidas por los Reglamentos y emitir los inf rpres o,certificaciones correspondientes. © Realizar aud; arias-iniciales y periódicas de los sistemas de control de calidad de las empresas relacionadas con la seguridad de productos, equipos e instalacipnes industriales.

Figura 3.22. Las Entidades de inspección realizan auditorías relativas a la seguridad

38

Las Entidades e Inspección deben estar debidamente acreditadas por ENAC y realizan inspecciones e carácter obligatorio y legal en sectores como el agroalimentario, embarcaciones del recreo, industrial, medioambiental y sanitario. Ejemplos de actividades de inspección podrían ser: instalaciones de protección contra incendios, aparatos de gas, almacenarme to de productos químicos, reglamentación eléctrica de baja tensión, seguridad de máquinas residuos, etc.

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-,,' ,ta*yy<*jfc. • A LV>*9?f:f&'j x >

•

'7 Infraestructura para la Calidad

Actividad Propuesta 4 Accede a la página web de ENAC y busca una entidad de inspección que se dedique a la inspección industrial y otra que se ocupe de la inspección medioambiental.

Eníla Figura 3.23 se muestran, a modo de resumen, los elementos de que consta la Infraestructura para la Calidad en España.

í

ib

T

NORMALIZACIÓN

ACREDITACIÓN

METROLOGIA

ENAC

CEM

ISO/CEI

Internacional

í Europeo

CEN / CENELEC / ETSI

i — =

AENOR Normas UNE

Español

BBQ IQNet

Laboratorios de CALIBRACION

Laliaratorios de ENSAYO

Entidades de CERTIFICACIÓN

É?

©

Certificación de Sistemas

esa Certificación de Productos

Certificación de Personas

Figura 3.23. Infraestructura para la Calidad en España

• Ea istración española es consciente de la necesidad de apoyar e impulsar la Calidad en las empresas y organizaciones del país como elemento clave para el desarrollo económico. Esta necesidad se concreta con el desarrollo del Reglamento de la Infraestructura para la Calidad y Seguridad Industrial. • Los pilares en los que se basa la Infraestructura de la Calidad son: ,-

Normalización Certificación Acreditación Laboratorios de ensayo Laboratorios de calibración

• Existen organismos internacionales, europeos y naciones que redactan normas con elfinde armonizar y simplificar los intercambios comerciales, así como los proI cesos y diseños de producción. -

¡©-Ediciones Paraninfo

39


» En España ejfctas normas las realiza AENOR con el nombre de normas UNE. • Para vigilar 1 cumplimiento de estas normas, generalmente de aplicación voluntaria, existen una $j?rie de Entidades de Certificación. Estas entidades pueden certificar a: - SistemasM:.'-1' • Registre de empresa (UNE-EN ISO 9001). • Sistema de Gestión Medioambiental (UNE-EN ISO 14001). - Producto) • • • • •

Product Product Product Product Certifíc

certificado, con marca CE. con marca de Medio Ambiente, con Etiqueta Ecológica. ción de Servicios.

- Personas - Certificaciones específicas de sectores • La forma d garantizar que tanto las entidades de certificación como los laboratorios de ensayo y calibración e inspección cumplen con las normas relativas a su función es mee ante la acreditación. * En España lá encargada de realizar la acreditación es ENAC. *> Los labórate nos de ensayo Comprueban si las propiedades de un producto se ajustan a la norma < bjeto de la certificación. Colaboran con las entidades de certificáción. r¡ Los labórate rios de calibración se encargan de comprobar que los instrumentos de medida utilizados por los laboratorios de ensayo y entidades de inspección son fiables. ' El centro español de metrología CEM se encarga de comprobar que los patrones de referencia i ilizados por los laboratorios de calibración son fiables. a Las entidac ÍS de inspección realizan inspecciones de carácter legal en máterias relacionada con la seguridad de equipos, instalaciones y productos relacionados con la segu idad

Actividades de !,~fn§eranza 'Aprendizaje

DE COMPROBE ;IÓN

3.1 La norma zación en España la realiza: a) AEC I b) ENAC c) AENOi 3.2 ¿Cómo se llama a la acción de comprobar si una empresa u organización cumple con una d terminada norma de Gestión de la Calidad?: a) Norma zar b) Certifíc r c) Acredit t 3.3 ¿Qué entilad realiza en España la tarea de comprobar que las Entidades de Certificación n lizan su función con garantías?: a) ENAC b) AENO c) RELE

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© Ediciones Paraninfo • •

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3.4 La norma UNE-EN ISO 9001 se aplica para: a) Certificación de Sistemas de Gestión Medioambiental b) Certificación de Sistemas de Gestión de la Calidad c) Certificación de productos 3.5 La norma UN-EN ISO 14001 se aplica para: a) Certificación de Sistemas de Gestión Medioambiental b) Certificación de personas c) Certificación de laboratorios de ensayo 3.6' Las Entidades de Inspección se dedican a: a) Comprobar si se cumplen la normativa de carácter legal en materias de segurijj dad . .„< jp -v . , , i b) El Control de la Calidad c) Evitar fallos gracias a la inspección de todos los productos que se producen 3.7 ¿Dónde se encuentran los patrones nacionales de medida?: f a) Centro Español de Metrología b) Laboratorios de ensayo c) Laboratorios de calibración 3.8 ¿Es AENOR la única entidad de certificación en España?: a) Se dedica a actividades de formación de personas en Calidad b) Sí c) No, existen muchas otras 3.9 EN se corresponde con las siglas de: a) Normas españolas b) Normas europeas c) Normas internacionales 3.10 Las normas UNE se crean en: a) Comisiones Técnicas de Normalización (CTN) b) Organización Internacional de Normalización (ISO) . c) Comité Europeo de Normalización (CEN) 3.11 El certificado AENOR de Registro de Empresa se obtiene si se cumplen los requisitos de la norma: a) UNE-EN ISO 9001:2008 ' b) UNE-EN ISO 14001:2004 > c)UNE 66176:2005 3 . 1 ¿ Cuando una empresa obtiene la marca AENOR de Registro de Empresa, también : obtiene el certificado: a) CENELEC b) IQNet c) Producto con marca CE 3.13 La marca que aparece en la Figura 3.24 se corresponde con: a) Marca empresa registrada b) Marca de medio ambiente c) Etiqueta ecológica

Ediciones Paraninfo

•!'..:au.-! • 1 ira oara la Calidad

S E Ñ O R

3.14 La marca que aparece en la Figura 3.25 se corresponde con: a) Marca si •vicio registrado b) Marca d medio ambiente c) MarcadcKÉ 3.15 La organización que tiene capacidad para extender Certificaciones para Personas en España i

Medio Ambienic

Figura 3.25.

a) Asociación Española para la Calidad (AEC) b) IQNet ' c) CEN 3.16 ¿Que elemento de la Infraestructura de la Calidad se encarga de comprobar si las propiedades de un producto se corresponden con las especificaciones?: a) Entidade de Inspección b) LaborabMos de • ensayos c) Laboratofios de calibración 3.17 ¿Qué elemBttO'de la Infraestructura de la Calidad se encarga de comprobar si los instrumento de medida de un laboratorio de ensayos miden correctamente?; a) Entidad» dé acreditación b) Laboral ios de Calibración c) Entidad» de Inspección

DE APLICACION 3.18 Busca en Internet empresas que actúen como laboratorios de ensayo y comprueba qué tipos d ensayos realizan y de qué medios técnicos disponen para ello. 3.19 Accede a U página web de AENOR y consulta cuáles son los pasos que hay que seguir para realizar la certificación de empresas. Comprueba además los diferentes campos observa la mención que se hace por la posesión de este distintivo. 3.23 Busca en iternet una empresa que tenga implantado el Sistema de Gestión Ambiental UNE -EN ISO 14001. Observa la mención que se hace por la posesión de este distintivo. 3.24 Lee el artídblo titulado "Décimo informe fórum calidad 2004" que puedes encontrar con faÉlidad en Internet y realiza un gráfico de la evolución de la certificación en Esáaña.


Infraestructura para la Ca

DE AMPLIACION

3.25 En Europa Press 27/11/2005 se editó el siguiente artículo:

Primer banco español en obtener el certificado AENOR de calidad de clientes Banesto ha conseguido el certificado AENOR que garantiza la calidad de servicio y gestión de satisfacción de clientes, que la entidad financiera comprueba a través de un modelo propio desarrollado por el banco, que se denomina Modelo 'Q 10' y que mide tanto la satisfacción de clientes como la de los empleados. Para evaluar este modelo, AENOR realizó una auditoría en las oficinas centrales del sistema de gestión de calidad del servicio y diversas inspecciones 'in situ' como clientes, aunque sin identificarse como auditores de AENOR, en sucursales de la red. Durante la auditoría en las oficinas centrales se evaluó el contenido de la encuesta de satisfacción de clientes, así como su realización, seguimiento, resultados y toma de decisiones. Además, se investigó la gestión y tratamiento de las reclamaciones de clientes y se verificaron las medidas de implicación del personal, así como las acciones de

mejora implantadas derivadas de los resultados de las encuestas. Las inspecciones de 'cliente misterioso' tuvieron como objetivo observar aspectos como la actitud del empleado hacia el cliente/ el Conocimiento del producto sobre el que se informa., la disposición de folletos e imagen de! mostrador o el funcionamiento del cajero. Estas inspecciones se bevaron a cabo en oficinas ubicadas en localidades de distinto tamaño y características. El banco ha conseguido desde 2004 reducir un 45% las reclamaciones al Banco de España, disminuir en un 61% las quejas a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) y en un 34% las dirigidas al servicio de atención al cliente de Banesto y se han realizado 170 proyectos de mejora. Fuente: Europa Press, 27/JJ/2005

Después de leer este artículo contesta a las siguientes preguntas: a) ¿Qué entidad de evaluación ha certificado a Banesto? b) ¿De qué tipo de certificación se trata: sistemas de gestión de calidad, servicio certificado, producto, etc.? c) ¿Qué tipo de herramienta ha utilizado la entidad certificadora para realizar la evaluación? d) ¿Qué beneficio ha obtenido esta empresa con la certificación? 3.26 Lee el artículo titulado "Constructora con marca UNE-EN ISO 14001" que se encuentra en el CD-ROM que se adjunta con este texto y contesta a las siguientes preguntas: a) ¿De qué tipo de certificado se trata? b) ¿Cuál ha sido el esfuerzo realizado por esta empresa para obtener esta distinción? 3.27 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluyen tres documentos con el nombre: "Ley 21/1992/ BOE 23 de julio de 1992", "Reglamento de la Infraestructura para la Calidad y la Seguridad Industrial-1995" y "R.D. 411/1997". Lee estos dos documentos y apunta qué indica la ley sobre el marco de actuación de las entidades de certificación. 3.28 En el CD-ROM que se adjunta con este texto o en la página web del autor (www.t2000idiomas.com/calidad) podrás encontrar más documentos con ejemplos que te ayudarán a comprender esta Unidad Didáctica.


0m

Los sistemas de G e s t i ó n de la Calidad basan toda su estrategia en la i m p l a n t a c i ó n de una verdadera cultura de la Calidad en todas las á r e a s de la organ i z a c i ó n . E s t o s ó l o e s posible con la i m p l i c a c i ó n total de todas las personas que integran la empres a , d e s d e la alta d i r e c c i ó n hasta los e m p l e a d o s . En e s t a Unidad D i d á c t i c a t r a t a r e m o s de poner de acuerdo a los elementos clave de un s i s t e m a de calidad, que c o n s i s t e en detectar exactamente las n e c e s i d a d e s de nuestros posibles clientes, realizar un a d e c u a d o d i s e ñ o en f u n c i ó n de e s t a s neces i d a d e s , realizar un aprovisionamiento de materias primas con proveedores que s e c o r r e s p o n s í bilicen c o n la o r g a n i z a c i ó n , y organizar la p r o d u c c i ó n para que los d i s e ñ o s s e transformen en productos sin defectos y a la primera. Todo e s to c o r la c o l a b o r a c i ó n de un equipo humano, fuertemente motivado, r e s p o n s a b l e , bien formado y que participa de forma activa en todas l a s á r e a s de la o r g a n i z a c i ó n .

Objetivos Identificar las necesidades de los clientes Describir las etapas de la calidad de d i s e ñ o Seleccionar a los proveedores adecuados Planificar un sistema de p r o d u c c i ó n de Calidad Entender la importancia de las personas en la Calidad

Factores clave de la Calidad

El Bu lié de la Calidad Para llevar a abo el desarrollo de un producto, desde que se concibe hasta que el cliente lo disfrul , éste pasa habitualmente por una serie de fases conocidas como Bucle de la Calidad. É| ;e no tiene ni principio ni fin y en él se contempla incluso hasta su final o vida útil.

r Sabias que:

^

John Ruskin afirmó: "La calidad nunca es un accidente: siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia."

Figura 4.2. Lo importante es satisfacer las necesidades del cliente, por muy extrañas que nos puedan parecer

Para consegi que todo este Bucle de la Calidad funcione adecuadamente habrá que actuar con Cali(§td en todos los niveles de la organización, entre los cuales podemos distinguir: • Necesidadi •» Calidad en • Calidad en • Calidad en • Las persoij

Así, por ejemplo, si los clientes nos demandan que desean coches de color rosa, por muy extraño que nos pueda parecer al departamento de diseño, se diseñarán de este color, e incluso se incorporará una tapicería de un color que haga juego, aunque no nos lo haya pedido el cliente.

46

del cliente, as compras. 1 diseño, a producción. s

Es muy impc rtante que todos estos elementos estén equilibrados, de tal forma que el departamento d diseño sea capaz de captar qué es lo que exactamente necesita el clien te, para que producción pueda elaborar el producto que realmente demandan los clien tes, con la ayui del departamento de compras, y con la colaboración de todas las personas que integ an la organización. Si estos elementos clave de la Calidad no se coordinan y equilibran de forma adecuada, se podría dar el caso de que diseñemos y produzcamos productos o servicios maravillosos y de grán calidad pero que no se ajustan a las necesidades de nuestros clientes, y que, por tanto, no se van a poder comercializar de forma adecuada.


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Factores clave de i r ü i i i d a d

En la Figura 4.3 se muestra con unos circuios qué ocurre cuando se equilibran estos Etres elementos clave de la Calidad, y qué ocurre cuando no hay coincidencia.

Lo que pidió el Cliente Producto de CALIDAD sumistrado al cliente apoyado pdr un Sistema de Gestión ; de la Calidad r

»

7

•• .

Producto de CAUDAD suministrado ai cliente de forma casual. No se puede asegurar que se pueda repetir la misma calidad

; Producto de MALA CALIDAD suministrado al cliente. Su insatisfacción nos puede alejar de él Lo que proyectó Diseño

Lo que realizó Producción

Figura 4.3. Cuando se consigue diseñar y producir exactamente lo que el cliente desea es cuando se consigue la Calidad

Las necesidades del cliente Me ha llamado un cliente quejándose porque el producto entregado no es como él lo quería

Lo que pasa es que los clientes son unos caprichosos y no saben lo que quieren. El producto entregado era perfecto

Muchas veces se olvida que no hay empresa sin clientes. Un producto no es bueno a no ser que lo diga el cliente. - ; j Un servicio no es rápido a menos que lo aprecie el cliente.

LOSCLIENTES SATISFFECHOS

(Figura 4.4. Situación que puede ocurrir en una empresa en que el cliente no es lo más importante

(Para poder ofrecer un producto de calidad es muy importante que esté diseñado y "risado según las expectativas del cliente actual y que posea la última tecnología. Ade| ^ debe ser fabricado en sistemas de producción de alta tecnología y ser comercializa01 personas que conecten y den confianza a los clientes. I departamento de marketing se encarga de estudiar con detalle las necesidades de llientes, para después convertirlas en especificaciones técnicas. El departamento de o y de producción colabora en esta tarea desarrollando productos que realmente idan con los que los clientes desean.

Son más fieles Compran productos y servicios adicionales Normalmente son menos sensibles al precio que otros clientes Figura 4.5. to más importante es conseguir clientes satisfechos -

1%' Facieres clave de la Calidad

Una empresa excelente existe para satisfacer las necesidades del cliente. Porlanto, sus líderes y susjtópleados se tienen que dejar guiar por lo que el cliente diga, piense o haga. v i

lí

Se podría decir que:

i "los clien ts son muy similares a una valiosa porcelana china, nunca se la)puede dejar cae ". •

C uando una empresa no puede satisfacer a sus clientes de forma continua y tieije que estar prestando ervicios extraordinarios en la postventa para mantenerlos, como, por ejemplo, reparac ón de productos defectuosos, compensaciones por fallos en losjservicios. etc., el éxito de esa empresa se debilita. Sabias que: Se estima que el 65% de la facturación de una empresa proviene de los clientes que repiten. Por otro lado, otros estudios apuntan a que el 91% de los clientes insatisfechos" no. vuelven a tener relaciones comerciales con la empresa que los defraudó. "•También se afirma que cuesta jeinco veces m á s captar un -nuevo cliente que mantener uno antiguo.

Al contrario, ma empresa excelente sabrá anticiparse a las necesidades de susfclientes. ofreciéndoles detalles no esperados (extras) en los productos o servicios que l|s proporcionarán un ¡erdadero deleite.

EXPECTATI

GRADO DE S A T I S F A C C I Ó N

F A S C I N A D O : Se han superado todas las expectativas. El cliente ha recibido mucho más de lo que esperaba. Se ha conseguido el deleite del cliente. C O M P L A C I D O : Las expectativas han sido superadas. El cliente ha recibido algo más de lo que esperaba. S A T I S F E C H O : Las expectativas que el cliente tenia han sido cumplidas. Cl cliente ha recibido lo que esperaba. INSATISFECHO:' Las expetativas que el cliente tenía no han sido satisfechas. El cliente está Insatisfecho y desilusionado con el producto o servicio. E N F A D A D O : Las necesidades del cliente han sido totalmente Ignoradas. El producto o servicio no se corresponde de ninguna forma con lo esperado.

rigura 4.6. Grado de satisfacción del cliente en función de sus expectativas y el producto o servicio recibido

Para satisfáce las exigencias de los clientes, es necesario:

CLIENTE EXTERNO

figura 4.7. En una organización excelente se da tanta importancia , al cliente interno como al externo

fe

Conocer exactamente qué hay que hacer para conseguirlo. • Preguntar al cliente si está satisfecho. « Ajusfar losjjprocesos de la organización para conseguir satisfacer a los clientes continuamentflf • Superar lajéxpectativas de! cliente. ; Estar al tarto de que, una vez superadas las expectativas del cliente, éstas continúan aumentando. i w 9tof i í '• Estar tan cerca del cliente como sea posible para no perder la sintonía. • Realizar eJbuestas de clientes de la forma más frecuente posityle. Para conoce: jas necesidades de los clientes podemos utilizar técnicas como: • Entrevista • Sesiones Grupo Foco (grupos de clientes con características similares), «Encuestas e satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolos). (tbservaci nes del cliente cuando usa el producto. Observad íes recibidas del personal de servicio de atención al cliente. * Estudios d mercado. Análisis d la competencia. Análisis d reclamaciones/quejas y sugerencias.

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Ediciones Paraninfo A " . |* •

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Factores clave de la CaF

4.2.1 Cliente interno. Cliente externo

fe S a b í a s que: Karl Albrecht afirmó:

Si realizásemos la pregunta siguiente: Ufe ¿A quién considera usted como un cliente? Ca'si la totalidad de los consultados respondería con seguridad: • '{Él que compra nuestro producto". Sin embargo pueden existir muchos tipos de clientes. Antes de que un producto llegue hasta el cliente final puede discurrir por diferentes empresas. Cada una de estas empresas recibe el producto y le añade un cierto valori

£

"Si no le está prestando un servicio directo al cliente extemo, su deber es prestarlo a quien si \o haga, todo el mundo tiene un cliente. El servicio de calidad comienza dentro de la organización".

Ejemplo 4.1

Un fabricante recibe de otra empresa acero en unas determinadas condiciones y con ella hace rodamientos (véase la Figura 4.8); esta empresa, a su vez, se convierte en proveedor de rodamientos de otra empresa de motores eléctricos; después, la empresa de motores los vende a sus clientes, que resultan ser fabricantes de electrodomésticos. En este ejemplo, las empresas se convierten en clientes externos y proveedores al mismo tiempo. Los consumidores que compran los electrodomésticos en las tiendas son los consumidores que se convierten en clientes finales.

¥ Proveedor de acero

Proveedor de rodamientos Cliente: recibe acero

Proveedor de motores Cliente: recibe rodamientos

Proveedor de lavadoras Cliente: recibe motores

CONSUMIDORES

Venta al público de lavadoras Cliente: recibe lavadoras

t CLIENTE FINAL

Figura 4.8. Ejemplo de las relaciones entre clientes y proveedores

Los productos, a su vez, también discurren por diferentes departamentos y empleados antes de llegar al cliente externo. Aqui aparece la figura del cliente interno. Cada empleado de la empresa es un proveedor interno y es un cliente interno de una cadena de personas que forman un equipo con el objetivo de proporcionar un producto o servicio que satisfaga las necesidades del cliente externo. Ejemplo 4.2

Los empleados encargados del departamento de materiales y suministros, dentro de una empresa, tienen como clientes inmediatos a los compañeros del departamento de producción. Es a ellos a quien deben servir en todo momento, para que el producto final sea el adecuado (veáse la Figura 4.9).


S a b í a s que:

^

Philip B. Crosby afirmó: "Si nos encargamos de los clientes y de los empleados, todo lo d e m á s se e n c a r g a r á de si mismo".

QdorQ •.'•-;\e de la Calidad

:éfProveedor interno

Cliente interno

Proveedor Interno

Cliente Interno CONSUMIDORES

Departamento

I

Departamento

W *

P S a b í a s que: t. A n d r é s Senlle afirmó: "Tratar las quejas adecuadamente muestra los caminos para mejorar."

f

t

CLIENTE FINAL

xte i r á 4.9. Ejemplo dé las relaciones entre clientes internos y externos

vital importancia que el proveedor interno identifique y satisfaga las Por ello, es necesidades de u cliente, de igual modo que la organización lo hace con sus clientes externos. Estas necesic ides pueden identificarse empleando diversas técnicas, tales como: o Estudios d< grupos. • Encuestas. ¡s Entrevistas con los clientes internos. - Buzones de sugerencia.

II

No debemos olvidar que son. los clientes internos los que tratan, a su vez, con los externos, pudiefljdo aportar ideas y comunicar sugerencias de estos últimos para ir mejorando continuar ente el producto o servicio.

Actividai Resuelta 4.1 Prepara I cuestionario que encontrarías conveniente para comprobar el nivel de satisfacción de los clientes de una empresa que centra su actividad en la venta y distribución de motores eléctricos. SOLUCIÓN

fe S a b í a s que:

Dada la «tensión de dicho cuestionario .se presenta la solución en el CD-ROM que acompaSa a este texto.

$

Peter F, Drucker afirmó: "La calidad de un producto o servicio no es la que el proveedor ofrece. E s lo que obtiene el que lo recibe y por lo que paga. Un producto no es sinónimo de calidad porque sea difícil de fabricar o porque cueste mucho dinero, como los fabricantes suelen creer. Eso es incompetencia. Los compradores pagan sólo por la parte que les es práctica y les da valor. Y sólo eso es calidad."

50

4.2.2 Servicio de atención al cliente Es un servici) que se presta a jos clientes con el fin de identificar de forma clara sus necesidades cambiantes, así como para aclarar dudas o resolver problemas que pueden surgir con el prlducto o servicio. i.

I

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Se estima que más del 20% de los clientes que se retraen de adquirir un producto o servicio lo hac por fallos en la información o de atención por parte de las personas encargadas de atender y motivar a los compradores. Ante esta circunstancia, es necesario que la atenc 5ri al cliente sea de la más alta calidad, con información concreta y precisa, de modo que la persona que recibe la información no sólo tenga una idea de un producto, sino tam ién de la calidad del capital humano y técnico con el que va a establecer una relación comercial.

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uestro servicio de atención al cliente se ha mejorado considerablemente.

Las ventas han aumentado un 30% este mes. ¿Está ocurriendo algo''

Nuestros productos son los n competiyos del mercado,

Figura 4.10. Situación en una empresa en la que se tiene un buen Servicio de Atención al Chente

Park proporcionar con calidad un servicio de atención al cliente será importante: • Identificar quiénes son nuestros clientes: - ¿Quiénes son nuestros clientes? - ¿Qué necesitan? - ¿Qué podemos darles? • ¿Qué es lo que importa a los clientes?

Recuerda que: En torno al 20% de los clientes que se retraen de adquirir un producto o servicio, lo hace por fallos en la información o de atención por parte de las personas encargadas de atender y motivar a los compradores.

-.Confianza: Se cumplen las promesas y se consigue que las cosas salgan bien a la primera. - Agilidad: Se responde con rapidez y se demuestra deseo de agradar. - Competencia: Se tienen los conocimientos y la experiencia necesarios para prestar el servicio. -¡Accesible: Se es comunicativo y es fácil ponerse en o con quien se necesite hablar. - Cortesía: Se demuestra consideración y respeto hacia el cliente. - Comunicación: Se informa al cliente en un lenguaje claro y educado, y se escuchan con atención sus dudas. - Credibilidad: El cliente percibe que puede confiar en las personas que le atienden. - Seguridad: El cliente se siente seguro. - Comprensión: Se realiza un esfuerzo por comprender las necesidades del cliente y satisfacer sus deseos; se conoce a cada cliente y se le atienden de manera individual.

Figura 4.11. Servicio de Atención al Cliente

- Elementos materiales: El aspecto externo de los empleados es el adecuado.

4.2.3 Gestión de la insatisfacción del cliente Una de las misiones del servicio de atención al cliente es la gestión de la insatisfacción de los clientes. Cuando un cliente no se siente debidamente atendido hay que darle la posibilidad de que nos exprese su descontento, e incluso animarle a hacerlo De esta forma podremos conocer en todo momento su opinión sobre el producto o servicio prestado y tener una oportunidad para mejorarlo.


51

Factores clave de

fe 'La insatisfacción de un cliente se suele expresar como:

Actividad! Resuelta 4.2

Sugerencia: El cliente formul a a la organización las recomendaciones verbales o escritas que él considera necesarias para mejorar el producto recibido o el servicio prestado.

RUTAS íes una empresa que centra su actividad en la distribución de productos industri, ís. Cada vez que un cliente emite una expresión de insatisfaccidp se toma nota la incidencia y se registra en un documento, en el cual también se incluye có se ha resuelto la insatisfacción.

Queja: Ei cliente expresa a la organización, de forma verbal o escrita, su insatisfacción con el producto recibido o el servicio prestado. R e c l a m a c i ó n : el cliente expresa a la organización de forma escrita su insatisfacción con el producto recibido o el servicio prestado y reclama una indemnización o compensación por los perjuicios causados.

J_

Un clicntl llama por teléfono para quejarse de las continuas equivocaciones en el materia] tábido) ) " ¿Cómo se ría el documento que registra esta insatisfacción? SOLUCIÓN

1

Dada la extensión de dicho documento se presenta la solución en el CD-ROM que acompaña a este texto. j

Actividad Resuelta 4.3 Supong:amos ique un turista realiza un viaje en un avión comercial. Una vez en tierra, el cliente realiza la siguiente queja en el servicio de atención al cliente: "Lo, asiientos de sus aviones son demasiado duros. " Nuestros asientos han obtenido un premio al diseño en la feria de Londres.

Observa as siguientes respuestas que puede ofrecerle el empleado: a) Eso ismo piensan algunos pasajeros. Comprendo su punto de vista, b) Pues os ingenieros aeronáuticos no coinciden con su opinión. c) La dureza <del asiento es la adecuada y ha sido diseñada después de un pstudio sobre iel cansancio de los pasajeros durante bastante tiempo, d) ¿Ha tenido en cuenta cómo se estaría su espalda después de apoyarse sobre un a se:ato blando después de varias horas de viaje? i e) Nuestros;asientos han obtenido un premio al diseño en la feria de Londres. ¿Cuál de las anteriores respuestas es la correcta? •fe SOLUCIÓN

. figura.4.12. En un Servicio de Atención al Cliente lo más importante es atender las quejas o reclamaciones sin crítica y con comprensión

La respüista (a) es la correcta, ya que se atiende a la queja sin crítica y con comprensic


i

¿Qué asi >ectos crees que se cumplen en la respuesta dadíi en la Actividad Resuelta 4. con relación a lo que les importa a los clientes?

32


'•••¿IT Sí!*

/I Factores clave de la Calidad

EH La Calidad en las compras Nó se puede hablar de calidad de un producto si para ello no se tiene en cuenta la materia prima y todo lo que la empresa necesite comprar del exterior para realizarlo. La función del departamento de compras comprende todas las operaciones necesarias para istrarse materiales, abastecimientos y servicios para la organización.

Aûda a identificar los productos y serv icios que mejor se pueden obtener de forma extema Selecciona al mejor proveedor, precio y tiempo de entrega de estos productos y servicios Realiza peticiones del material necesario a los proveedores

Figura 4.13. Calidad en las compras

Hace un seguimiento de los pedidos para evitar retrasos Realiza la recepción de los pedidos y comprueba si son correctos Se encarga del seguimiento de las facturas

Figura 4.14. Funciones del departamento de compras

Durante mucho tiempo la mentalidad que tenían muchas empresas hacia los clientes consistía en entregar un producto más o menos conforme y con la idea de "nosotros no somos responsables, ha sido un problema con el proveedor; si aparece un problema que se las arregle el cliente". En'este esquema, la relación entre cliente y proveedor se limita a la negociación de los precios, siendo la meta del proveedor vender sus productos al mayor precio posible, mientras que el cliente busca pagar el precio mínimo, aunque esto último pueda causar la quiebra del proveedor. En esta relación tanto el cliente como el proveedor buscan una recompensa rápida y se centran en el beneficio a corto plazo.

Sabías

que:

(

Muchos de los problemas que aparecen en el proceso de producción provienen de los proveedores. Se estima que en torno al 40% de los problemas de calidad de una organización están relacionados por una mala gestión en las compras.

Al .contrario, los proveedores fiables que pueden entregar lo que se necesita, en la cantidad exacta, en el tiempo preciso y en total acuerdo con las especificaciones constituyen un factor clave en la gestión eficiente de la Calidad. (

4.3.1 Calidad concertada Hoy en día, las empresas que aplican los conceptos de Calidad Total establecen asociaciones con los clientes en las que la relación entre cliente y proveedor funciona como si realmente fuese una sola compañía en las áreas que previamente se han acordado. Estas empresas se ayudan para mejorar sus procesos de trabajo y comparten los éxitos y fracasos de su acción empresarial. Su meta conjunta se centra únicamente en dar satisfacción al cliente final. Estas alianzas están consiguiendo éxitos asombrosos gracias a la combinación de sus conocimientos y recursos.

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Recuerda que: La calidad concertada es un tipo de cooperación entre empresas relativo a las compras o aprovisionamiento de materiales y que suele realizarse mediante un contrato. Por un lado, la empresa que compra exige a la empresa que vende unas condiciones en relación con la calidad de los productos que suministra o los servicios que presta. A cambio, la empresa que compra se compromete a apoyar a la empresa suministradora en la aplicación de las técnicas de Gestión de la Calidad y en la continuidad de las compras, de modo que se facilita la planificación en la producción de ambas empresas.

Figura

.15. Situación de una empresa que sólo trabaja con proveedores homologados

( Resuelta 4.4 Una empresa de venta de componentes informáticos con tiendas por toda España poseía una alianza proveedor-cliente con un fabricante de ordenadores. Después de un análisis detallado y una mejora continua de los procesos de trabajo, los empleados j le ambas compañías habían conseguido optimizar tanto su sistema que parecía imposible mejorarlo más. A' pesar e todo, los equipos perfectamente montados y entregados punfualmente por l proveedor tardaban varios días en llegar a las tiendas. Ante este hecho se reunieron ambas compañías en un intento por mejorar esta situación, Una vez an fizados los procesos en la recepción del material en los almacenes, se pudo com:p obajar que el tieijripo que utilizaban los empleados de la recepción de materiales n
La soluc ón para este cuello de botella fue propuesta por parte de la empresa de venta d< componentes informáticos:

•Figura 4.16. La calidad concertada consiste en crear asociaciones entre empresas que actúan como clientes y proveedores con el fin de participar en los objetivos

54

"He tos comprobado que el costo mensual de tener que comprobar la relai \pn.de los productos que llegan hasta nuestros almacenes es de 100. '00 euros al mes: Además, como unas veces llegan menos unidades de las-¡ ídidas y otras más, la relación queda compensada. Si nuestra Moción te basa en la absoluta confianza, ¿por qué hay que perder tanto tiempo y dinero en comprobar que lo que ustedes me entregan coincide con el pedido? A partir de ahora dejaremos de comprobar los pedidos ".

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Esta nueva estrategia redujo enormemente los tiempos de entrega y los costos, lo aue dio como resultado un mejor servicio que los clientesfinalespudieron rápidamente apreciar. Las ventas aumentaron de forma considerable y ambas compañías ampliaron sus beneficios.

4.3.2 Selección de proveedores

fe

Para la actividad de selección de proveedores es conveniente tener en cuenta: • » • • • • • • • •

Reputación general del proveedor. Condiciones financieras. Flexibilidad del suministrador para adaptarse a las necesidades de la empresa. Experiencia con el suministrador en situaciones análogas. Servicio técnico ofrecido. Confianza con el proveedor. Comodidad en el suministro del pedido. Precio. Confianza en la fecha o plazo de entrega ofrecida. Servicio postventa.

Sabias que: £ Rafael Piccolo afirmó: "Cada negocio tiene la obligación de escoger con todo cuidado a sus clientes; cada cliente tiene derecho de escoger con todo cuidado la empresa de la que va a adquirr sus productos."

Actividad Resuelta 4.5 La empresa COTESA se dedica a la construcción de armarios eléctricos para el sector industrial. Esta empresa es muy competitiva, y según la dirección este éxito se debe a tres factores: precio, calidad y un servicio rápido. Han solicitado ofertas para la compra de 300 armarios de gran tamaño a diversos proveedores. . La información más importante para efectuar la evaluación de las ofertas es la que se muestra en la Tabla 4.1: SOGEL

TERSL

GAP.SA

2.400 €

2.700 €

2.600 €

5%

7%

6%

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Muy bueno

'

|

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Tabla 4.1.

Seleccionar el proveedor más adecuado. SOLUCIÓN

^Nfe

te Dada la extensión de dicha solución, ésta se ofrece en el CD-ROM que acompaña a este texto.

1

Ediciones Paraninfo

fe

-actores clave de la Calidad

4.3.3 Homologación de proveedores La homologaciónfee proveedores.es una práctica cada vez más extendida entre fas empresas. Muchas opartizaciones y grandes empresas no seleccionan a ningún proveedor que no esté hom logado. El proceso de homologación puede estar basado en: i *

Figura 4.17. En la homologación dé proveedores las empresas comprueban que éstos cumplen con unas determinadas exigencias

Exigencia de certificados, como por ejemplo el registro de empresa UNE-EN ISO 9001, productos certificados, etc., realizados por entidades autorizadas de certificación. Realización de auditorías al proveedor por parte de una empresa auditora. En este caso el cliente prepara un uestionario de evaluación a su medida y selecciona al proveedor en función de sus respuestas y de la inspección realizada por el auditor. Realización de cuestionarios a los proveedores: en este caso se prescinde de la audi tona y únicamente s exige al proveedor que rellene un cuestionario de evaluación.

4.3.4 Venficac ón de productos comprados El departamento compras al recibir la mercancía debe asegurarse de que el producto comprado cumple os requisitos de compra especificados. Para ello se puede optar por diferentes enfoques: 3

Inspección de I gada de toda la mercancía. • Inspección de L gada de pequeños lotes utilizando técnicas estadísticas, Verificación dé os productos en las instalaciones del proveedor, © Certificación d^proveedorcs que eviten las inspecciones o comprobaciones, Una combinaci n de alguno de estos u otros enfoques.

r Sabias que:

^

Paulo Coelho afirmó: "Las personas cambian cuando se dan cuenta del potencial que tienen para cambiar las cosas."

faaoves clave (k \a CaMad

Si observamos, por ejemplo, una sartén, notaremos que el mango se amolda perfectamente a la palma de nuestra mano y que, además, no nos quemamos al agarrarlo; podremos ver un orificio al final de dicho mango que hace que esto sea posible, y lo más sorprendente aún es que al cocinar no se pegan los alimentos. Todo gracias a un cuidado diseño. La calidad de diseño de un producto o servicio se basa fundamentalmente en la capacidad, de la organización para adecuarse totalmente a las especificaciones que los clientes de,mandan para su satisfacción. La/función del departamento de diseño es averiguar qué producto y/o servicio producir y éómo hacerlo, así como determinar qué materiales serán necesarios para realizarlos. Antes de comenzar es muy importante realizar una planificación exhaustiva del diseño y desarrollo del producto, identificando con claridad las diferentes etapas y asignando las responsabilidades que sean precisas. Es de vital importancia documentar y registrar adecuadamente todo lo que se hace, de forma que pueda ser evaluado por personas distintas al que ejecutó el diseño original. También se ha de comprobar el resultado del diseño antes de comenzar con su producción y comercialización a gran escala.

4.4.1 Etapas del diseño

*'•

¡tefe Figura 4.19. El éxito económico de un producto o servicio está estrechamente ligado a un buen diseño

!

(í Q,u^ necesita feel cliente? INVESTIGACIÓN Investigación

Estudio de viabilidad

Desarrollo preliminar

Verificación del diseño

Validación del diseño

Producción Necesidades del cliente Investigación del mercado

Figura 4.20. El éxito de un buen diseño depende de que estas etapas se realicen correctamente Información de diseños similares

I» Investigación

Las encuestas, estudios estadísticos, observación, entrevistas nos proporcionan información sobre las necesidades de nuestros clientes; así el cliente puede aportar sus ideas al proceso de diseño y desarrollo.

Estudio de las normas legajes

Pi-Aíl" ^.«MRiaaWDC:..7^'-. • • - C*lCCKI«.'JCi«». Estudio de patentes y marcas existentes

Figura 4.21. Fases de la investigación previas al diseño

Lois ingenieros y diseñadores del departamento de I+D aportan su conocimiento de los últimos avances tecnológicos para contribuir con ideas innovadoras al diseño. También será interesante estudiar los productos de la competencia con la idea de mejorarlos partiendo de su diseño original. Con la nueva filosofía de participación del equipo humano de toda la organización, también resulta interesante escuchar las ideas que aporten al diseño tanto la alta dirección como los empleados, que, al fin al cabo, son los que mejor conocen las características de lo que hace.

ESTUDIO DE VIABILIDAD

Viabilidad comercial Viabilidad económica Viabilidad técnica Bill .'II ) M I II . t*t "**••"tf-*•' * f«*J III* •! i'l ¿ 'f Estudio de los requisitos legales, J

P Estudio de viabilidad

Se estudia si existe mercado para el nuevo producto o servicio, así como la posible reacción que pueda tener la competencia. Además se realiza un estudio de viabilidad económica que nos indique si la'inversión realizada puede rentabilizarse. También es


Impacto ambiental Valoración de la competencia

Figura 4.22. Estudio de viabilidad, previo al diseño

57

> i

ave de la Calidad

necesario comprcjbar si los medios técnicos de la organización son adecuados para.abordar el futuro provecto. W En la actuali dad cada vez cobra más importancia el respeto al medio ambiente para el impulso de uri| desarrollo sostenible. Los clientes cada vez valoran más esta circunstancia, por lo qu¡ es importante estudiar la posible inclusión en el producto de la fharca ambiental de AENOR, la etiqueta ecológica, o la aplicación de la norma UNg-ISO estiórfambiental en nuestra organización. 14001 de ges DESARROLLO PRELIMINAR

• Desarrollo pr iminar

Definición de las especificaciones

|

Cálculos, planos y documentación

j

Elaboración del diseño

í

Revisión del diseño

_

f

f i g u r a 4.23. Desarrollo prel minar i

del diseño

VERIFICACIÓN DEL D I S E Ñ ó J

Construir prototipo Prueba del prototipo

Una vez documentado y aprobado el proyecto, se concretan las especificaciones técnicas o caracterí ticas que el diseño pudiera tener (de carácter funcional, dimensional, sensorial, etc.) on estos datos se realizan los cálculos, planos y la documentación necesaria, para li que nos podremos ayudar del diseño asistido por ordenador (CAD). Una vez héchí realidad el diseño, éste se revisa para comprobar si realmente cumple los requisitos es] ;cificados inicialmente. Se comprueba que se está haciendo de acuerdo con los pland identificando problemas y su posible solución. Existe una sene de técnicas o herramientas de la Calidad (que estudiaremos con más profundidad en la Unidad Didáctica 11) que nos pueden ayudar a evitar cometer errores en el diseño inic al, como pueden ser: ,,

I El Despliegu de la Función de Calidad (QFD) que ayuda a transformar los deseos del cliente en es ecificaciones técnicas correctas. El Análisis IV^dal de Fallos y Efectos (AMEF) que ayuda a la identificación de los posibles fallos d diseño de un producto o de un proceso antes de que éstos ocurran, con el propósito de ¡minarlos o de minimizar el riesgo asociado a ellos.

Modificación del prototipo Figura 4.24. Una vez realizado el diseño se comprueba si éste . coincide con la idea origina!

Verificación tf I diseño

Una ve/ conq uido el trabajo del diseño es importante comprobar que éste cumple realmente con la idea original, es decir, que satisface los requisitos especificados. Esta tarea se puede llevar a cabo con la fabricación de prototipos y mediante la simulación de los procesos de fabricación. La idea de detectar posibles fallos tanto del nuevo producto como de 5 i proceso de fabricación. En la actualice! el uso de programas informáticos de simulación y realidad virtual en tres dimensione; está permitiendo comprobar cómo se comportan y qué aspecto tienen los productos di eñados en entornos simulados. Esto facilita el trabajo de la construcción posterior dj prototipos, ya que se pueden identificar de forma rápida los posibles fallos.

Figura 4.25. Sistema de Fabricación Rápida de Prototipos

Para el caso de productos industriales, existe también la posibilidad de construir prototipos en cuestión de horas a partir de los datos generados por una estación de diseño asistido por ordenador (CAD). Este tipo de tecnología se conoce por el nombre de Fabricación Rápida Rápidi de Prototipos (Figura 4.25). En el CD- ROM que se acompaña con este texto se incluyen algunos ejemplos de estas nuevas tec: ologías. • Validación de diseño

Podemos hab r construido un prototipo y haberlo revisado tantas veces comóihaya sido necesario h sta conseguir que cumplan los requisitos especificados; pero ¿estare-


Factores clave déla Calidad

|mbs totalmente seguros de que la solución aportada satisfará plenamente las necesida|deVdefinidas por el ? La única forma de saberlo es comprobándolo. Jfpárá ello se puede realizar una serie de pruebas de mercado a pequeña escala que perImitan simular las condiciones reales del producto. En el caso de qüe el producto sea bien íaceptado, se completa la documentación del diseño y se comienza con la fabricación a ggrtá escala. En caso contrario, se resuelven los problemas detectados hasta llegar al (final. Sn las empresas de servicios, un prototipo podría ser la puesta en marcha de un solo punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modi[ficar el servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las necesidades del cliente. Una ;¡que se ha probado el prototipo con éxito, se puede terminar el diseño definitivo y BSfélservicio en franquicia y desarrollarlo a gran escala.

VALIDACIÓN DEL DISEÑO

s^rr¡> fi

Fabricación de la preserie M i

j

¿Satisface las necesidades del cliente?! Redefinición del producto

final

i

Figura 4.26. Una vez realizado el diseño y verificado se comprueba si éste satisface plenamente las necesidades de los clientes

Calidad en la producción f

S a b í a s que:

¡ O-

j -i r

1

-

El propietario de los restaurantes McDonald's c o m e n z ó con un restaurante prototipo con una apariencia de mucha limpieza, con los colores rojo y blanco originales, el m e n ú limitado, precios bajos, etc. Una vez probado su éxito se abrieron multitud de restaurantes con ta idea del diseño original.

1

Figura 4.27. Situación en una empresa en la que no se cuida la calidad en la producción

•

Una vez diseñado el producto o servicio, se pasa a la fase de producción. Para el caso de uir producto estaremos hablando de fabricación, y en el de un servicio, de la dotación de medios y recursos para proporcionarlo (Figura 4.28).

S a b í a s que:

fin del cliente Necesidadades

Diseño

Aprovisionamiento Compras

Producción del producto o prestación del servicio

Im Cliente

«?v

Frederick E. Schuster afirmó: "¿Quiere que sus empleados sean m á s productivos?, dedíqueles m á s a t e n c i ó n . "

• Figura 4.28. Fases de la producción

El objetivo fundamental de la calidad en la producción es asegurarse de que el producto o servicio es proporcionado al cliente sin defectos, y según las especificaciones del diseño original.

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'•• • • .' i

Factores'clave ele la

Los elementosliiiás importantes que participan y que pueden influir en la calidad de producción son: ¡ Sabias que:

fd

TPM son las siglas (en inglés "Total Productive Maintenance") que corresponden a Mantenimiento Productivo Total. E s un t é c n i c a que fue desabollada en J a p ó n con el fin de reducir las paradas y eliminar las p é r d i d a s ocasionadas en el sistema productivo. Tiene como fin conseguir una p r o d u c c i ó n con calidad y ,una r e d u c c i ó n de ios costes, asi como alcanzar cero defectos, cero accidentes y cero averias.

Diseño: El diseño no sólo debe contemplar todos los requisitos técnicos necesarios para la producció t, sino también tener en cuenta los medios técnicos y humanos con que cuenta la organiz ción para producirlos de forma eficiente, previniendo los fallos que se puedan cometer n los diferentes procesos y procedimientos de la cadena productiva. Productos y materiales comprados: El departamento de compras debe asegurarse de que los produ< tos comprados son correctos, entregados a tiempo, y de que están debidamente identificados, por si fuese necesario garantizar su trazabilidad. Recursos humanos: Las personas que participan el proceso productivo deben estar cualificadas paradla tarea que realizan, recicladas constantemente con cursos de formación y plenamen i motivadas. Es muy importante que cada persona sepa muy bien cuáles son sus respe isabilidades específicas. Medios técn eos: Los equipos, máquinas y herramientas deben ser los adecuados y disponer, a ser posible, de la última tecnología. Para asegurar la habilidad de éstos y evitar desajustes y fallos, es conveniente que exista un programa de mantenimiento productivo (TPM).

4.5.1 Procesos Se puede d> ir que un proceso es una secuencia de tareas o actividades interrelacionadas que tienef como fin producir un determinado resultado (producto o servicio) a partir de unos el eijentos de entrada y que se vale para ello de unos ciertos recursos. Ejempíos de procest podrían ser: facturación, mecanizado, diseño, instalación, etc. fe D e f i n i c i ó n de proceso s e g ú n la norma ISO 9000 "Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada ; en resultados".

Ahora bien, de nada sirve tener unos excelentes empleados y una integración con el cliente si no tenemos ajustados los procesos de producción. Con una buena información de como se esta haciendo el trabajo mediante los procesos es posible mejorar éstos continuamente. Según van mentando de volumen las empresas, los trabajadores tienden a concentrar sus esfuerc úhicamente en sus actividades más cercanas, olvidando el aspecto global de su to Esto suele provocar una visión muy localizada e individualizada del concepto de C idad.. La estrategia á seguir para evitar esta falta de miras es establecer una cultura co: orrátiva que potencie el conocimiento de los procesos globales por parte dé todos los empleados e impulsar la idea de que todo proceso siempre es mejorable. En una emp esa excelente sus responsables no preguntan a sus mandos intermedios: ¿Cuál ha sido desviación en la previsión de ventas? ¿Cómo estamos de presupuesto? Las preguntas lás adecuadas podrían ser: ¿Qué se puede hacer para ofrecer un mejor servicio a nue ros dientes? ¿Cómo funcionan nuestros procesos? ¿Con qué tipo de barreras se encuentran''

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Ediciones Paraninfo

Factores clave ele la Cal

Seguidamente se expone un ejemplo de cómo se puede mejorar un proceso: Ejemplo 4.3

Una empresa textil española que poseía las mejores máquinas y tecnología era líder en Calidad en Europa. A pesar de todo, pudieron comprobar que la calidad con la que producían las empresas textiles japonesas era bastante superior. Al visitar las plantas de producción niponas, los responsables de calidad de la empresa española observaron qüe la maquinaria que utilizaban erá muy antigua. ¿Cómo era posible que con estos equipos realmente muy inferiores, a los nuestros pudiesen proporcionar un resultado mucho mejor? , . La respuesta no se hizo esperar: ellos utilizaban un sistema de gestión prácticamente perfecto en los procesos de trabajo. Los operarios no efectuaban ningún error en la secuencia de los trabajos. Realizaban muchas de las operaciones a mano, mientras que nosotros las hacíamos con un equipamiento sumamente moderno, y a pesar de ello conseguían unas cotas de calidad muy superiores.

Figura 4.30. En la nueva cultura de la Calidad, siempre se pueden encontrar fórmulas para mejorar los procesos

El reto para lograr mejorar la Calidad de la empresa española consistió en conseguir que todos los empleados se involucrasen en los objetivos de la Calidad. Además se tendió a otorgar más responsabilidad a los operarios que realizan directamente el trabajo, haciendo que éstos pudieran comprender, controlar y mejorar los procesos de trabajo. Los expertos en calidad trabajaron con los operarios para trazar gráficos de flujo de todos los procesos de trabajo, los analizaron en forma conjunta y ajustaron de modo continuo los procedimientos operativos. Además se estableció la idea de que los procesos de trabajo establecidos siempre son cuestionables y que siempre cabe la posibilidad de encontrar la forma de hacerlo mejor. En poco tiempo se redujo sorprendentemente el número de defectos y se aumentó considerablemente el rendimiento de sus máquinas. En pocos años esta empresa llegó a ser modelo de Gestión de Calidad, y fue seleccionada como ganadora del Premio Europeo a la Calidad.

4.5.2 Control de la producción A pesar de haber tomado todas las precauciones en todos los procesos de producción para conseguir productos sin defectos, con frecuencia dichos procesos se vuelven inestables, dando lugar a fallos y, lo que es peor, a productos terminados no conformes. La misión del control será detectar cuanto antes estos fallos, subsanarlos y poner los medios necesarios para que no vuelvan a ocurrir; es decir, se trata de reajustar rápidamente un proceso inestable para convertirlo en estable (véase la Figura 4.31). Entradas

Salidas

T CONTROL Recogidad de datos

REAJUSTAR PROCESO

HACER L.,• ¿Cómo lo resolvemos?

iB

m

-••

EVALUACION Analizar datos

Figura 4.31. Control y seguimiento de un proceso


S a b í a s que:

t j

Peter F. Drucker afirmó: "La contribución m á s importante del empresariado en el siglo XX, y de hecho la única, fue multiplicar por dos la productividad del trabajador manual en la manufactura. La contribución m á s importante que el empresariado tiene que hacer en el siglo XXI es aumentaren la misma proporción la productividad del trabajo inteligente y del trabajador inteligente."


Además es imiortante planificar qué es lo que se hace con los productos no ccjnfbra 4.32). ¿Se reparan? ¿Se desechan? ¿Se reciclan? En cualquie^caso mes (veáse la habrá que reduciifel máximo la posibilidad que estos productos no conformes Ueglien a manos del cliente Conforme Entrada!

INSPECCIÓN

2IBfe> Salidas

No conforme

DESECHO

m

1 fltASí ¡f#.gECteUl

kcncladb

REPROCESADO •

I Eliminación #

c ura 4.32. Tratamiento de productos no conformes

Por otro lado, « ú n i c a forma de asegurarnos de que todo funciona según lo previsto es comprobándoj [ tarca que vamos a llamar inspección, medición y ensayo. Para llevar esta acción en la: condiciones óptimas tendremos en cuenta los siguientes aspectos: Es mejor opt jón realizar un control en cada uno de los procesos que una inspección final.

ENTRADA Diseño Compra de materiales

Identificar q Definir qué límites i Establecer cv * Concretar qt y dónde.hay

Reajustar proceso PROCESO Medios técnicos Recursos humanos

Control del proceso

SALIDAS Productos acabados

I

i

i i j Control I ' del producto i R g ü r a 4.33. Control del producto y del proceso

|>procesos y procedimientos hay que controlar y cómo hacerlo. arámetros hay que controlar en cada proceso y fjar cuáles son los bles de aceptación o rechazo. píos ensayos e inspecciones son necesarios para el control de procesos. i¡ equipos de medida son necesarios para realizar las comprobaciones jue situarlos.

Conocer quiénes son los responsables de realizar las inspecciones. * Llevar un re: jstro documental de los resultados de los controles. » Realizar un p m de mantenimiento y calibración de los equipos de medida y ensayos. En el caso de bricación de productos, los controles se contrastan con unos indicadores que nos peí litan comparar en cada momento el nivel o grado de calidad de una característica o de un parámetro con respecto a unos niveles preestablecidos, comb por ejemplo: Dimensiones 3 Calidad de alabado. » Tolerancias de fabricación. * Capacidad di los procesos. " Tiempos de t ecución de procesos. • Porcentaje d\ defectos encontrados por unidad de tiempo, © Porcentaje i defectos por muestra. • Tiempo medj); entre fallos. • Etcétera.

62

E d i c i o n e s Paraninfo

m

m•


¡ Ep el caso de servicios, estos indicadores se corresponderán con características que sean-observables y sometidas a la evaluación del cliente, como por ejemplo: • Tiempo de espera en el servicio previsto.

Sabias que:

• Atención adecuada.

Aldous Huxley afirmó:

• Cortesía adecuada. • Comunicación adecuada. • Etcétera.

"Existe al menos un rincón del universo que con toda seguridad puedes mejorar, y eres tú mismo."

¿

La pregunta que podríamos formularnos ahora sería la siguiente: ¿cuántos productos debemos inspeccionar para asegurarnos unos niveles de calidad aceptables? i

Está claro que si inspeccionamos el 100% de los productos terminados podremos afirmar que ningún defecto llega al cliente, pero el coste añadido de esta opción es muy elevado, además de aceptar de forma implícita que tenemos una desconfianza total en los resultados de los procesos. Puede que la inspección exija un análisis destructivo de la muestra, como sucede con ciertos productos que por su exigencia de funcionalidad deben ser comprobados hasta su fallo; tal es el caso de fusibles o cortacircuitos para instalaciones eléctricas, en que se comprueba que el fusible funde a una determinada intensidad. En estos casos la inspección al 100% carece de sentido. La opción más aceptable es utilizar herramientas estadísticas para conocer la Calidad de una producción o de un proceso, sin tener que hacer un control de toda la producción, como el control estadístico de procesos (SPC). Para ello se controla solamente una parte procedente del total (muestreo) y mediante técnicas estadísticas determinaremos si la Calidad está dentro de unos márgenes aceptables. En caso contrario habrá que proceder al reajuste del proceso. Otras herramientas que pueden utilizarse para el control de la producción son los histogramas, diagramas de Pareto, gráficos de control, diagramas de dispersión, que estudiaremos con más detalle en las Unidades Didácticas 9 y 10. También existen herramientas específicas que intentan localizar causas que producen los errores para actuar sobre ellos y solucionarlos, como la tormenta de ideas, diagrama de afinidad, diagrama causa-efecto, etc., que también estudiaremos en la Unidad Didáctica 9.

Figura 4.34. tos sistemas de control de la producción innovadores consiguen mejoras importantes en la calidad final de los productos

En;la actualidad están apareciendo en el sector industrial una serié de nuevas tecnologías dé medición, como, por ejemplo, avanzadas técnicas de sondas táctiles, sistema de pruebas ópticas no destructivas, inspección láser, visión por computador e inteligencia artificial, etc., que están automatizando los sistemas de medida, inspección y ensayo, dando como resultado una mayor fiabilidad de los procesos con costes reducidos de producción. En el CD-ROM que se acompaña con este texto se incluyen algunos ejemplos de estas nuevas tecnologías.

Las personas Como ya hemos indicado otras veces, no se puede conseguir calidad en la empresa si no hay calidad en las relaciones del equipo humano que la integra. Podríamos decir que éste es el factor clave y fundamental.


ó.)

Factores clave de la Calidao

CALIDAD

•

las personas son Co primero

j

• Figura 4.35, as .personas son el facfor más importante para conseguir la Calidad en la empresa

í

Dado que habimos de personas, éste es el factor más complejo y variable, por lo que la dirección si empre deberá tener en cuenta lo que los empleados saben, piensan; sienten, necesitan y •één. Aquí se podría decir que "las personas son Iq primero ".

EMPLEADOS SATISFECHOS

Los objetivos e mejora exigen a todos los integrantes de la empresa un esfuerzo para que hagan más d lo que ellos creen que son capaces. Se trata de que las metas que parecen imposibles I conviertan en posibles gracias al apoyo de toda la organización: En algunas iri estigaciones se ha llegado a comprobar que en empresas de servicios donde se ha obte (ido un crecimiento del 10% de la satisfacción de empleados grapias al fuerte comproml | de la dirección, se ha conseguido un aumento del 4% de la satisfacción de los clientes, \¡ que ha repercutido en un amento del 25% en el volumen de ventas.

f igura 4.36. Cuando las personas que integran una organización están satisfechas, se comprometen con los clientes y esto se traduce en beneficio y crecimiento para la empresa

Aparte de unj remuneración adecuada, las personas necesitan poder demostrar sus ._ c r e c e r profesionalmente y sentirse valoradas y reconocidas por aptitudes y habiHlades el resultado de sus esfuerzos. La clave de to o esto es considerar a las personas como tales, en lugar de considerarlas como medios, recursos o - herramientas de trabajo, fomentando su participación en todas las actividades de la mpresa, motivándolas, formándolas continuamente, facultándolas para asumir responsabilíceles, y aprovechando su creatividad y capacidad de innovación. Motivación

La calidad es una virtud que compromete. La calidad comienza por uno mismo, y va m á s allá de querer hacer bien las cosas; es la voluntad de aportar algo personal a la actividad que se realiza.

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ce LU Q_

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;Sabias que: ^ Peter M. Senge afirmó: "El punto de vista de cada persona constituye una perspectiva única acerca de una realidad m á s amplia. Si yo puedo "mirar" a través de tu perspectiva y tú de la m í a , veremos algo que no habría• mos visto a solas."

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Reconocimiento

Responsabilidad

o 9

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Innovación

Creatividad Atención da sugerencias

Círculos de calidad

incuestas de satisfacción para empleados ;

f

Formación

Participación

Equipos de mejora

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Autocontrol :

Figura 4.37. Aspectos que deben tenerse en cuenta para aprovechar todo el potencial de las personas

Este ambientdjde motivación y participación se fundamenta en los siguientes aspectos: • La direcció solicita a los trabajadores su opinión, cuenta con su contribución, les expresa su speto y les reconoce el trabajo bien hecho. • -Se invierte n la formación continua de las personas. • Todos los pleados conocen los objetivos y su grado de participación en el proyecto comí de la organización. • Todas las iíc eas y sugerencias de mejora son escuchadas y comunicadas. • La creativi ad individual de cada persona se utiliza para la mejora continua y la solución de problemas .1 1

Ediciones Paraninfo £ .

Factores clave de I?. Calidad

• Se recompensa a las personas en función de la contribución a los objetivos y a los resultados de la organización. • Las personas sienten que la organización confía en ellas y las valora. • Se dan premios en función de su capacidad para fomentar y animar su creatividad 9 iniciativa. • El fomento de la participación consigue que los empleados hagan bien las cosas a la primera, sobre todo cuando se les ofrecen trabajos estimulantes y la formación para llevarlas a cabo con corrección. • Los empleados son informados plenamente sobre las acciones del conjunto de la organización. • Se delega autoridad a los empleados para que puedan cumplir con responsabilidad las tareas que se les han asignado. ,.. , . ti

i _

S a b í a s que: Galileo Galilei afirmó: ¡ "No se puede e n s e ñ a r nada á un hombre; sólo se ie puede ayudar a descubrirlo en su interior." ,

• Se potencia el trabajo en equipo para que los trabajadores se sientan motivados y comprometidos. • Se hacen encuestas para conocer la satisfacción de los empleados respecto a la organización.

4.6.1 Encuestas de satisfacción para empleados Una forma de asegurar que los empleados se encuentran debidamente atendidos como clientes internos es realizar encuestas de satisfacción. Estas encuestas se pueden realizar una vez al año y tratan de recoger información respecto a los puntos fuertes y débiles del entorno de trabajo en el que se desenvuelven los trabajadores. Las preguntas pueden ser del siguiente tenor: • ¿.Puedo decir a mi jefe lo que pienso? • ¿Mi jefe me informa correctamente? • ¿Tengo suficiente libertad para hacer mi trabajo? • En mi trabajo aplicamos las normas de seguridad, etc. Una vez recogida la información se analizan los resultados y se propone una serie de medidas que hagan posible la solución de los problemas detectados. Este procedimiento asegura una buena relación entre todos los integrantes de la empresa, y da como resultado ún espíritu emprendedor y renovado.

4.6.2 Fomento de la participación Una de las claves para fomentar la participación de las personas en una organización es el impulso de equipos de trabajo y los círculos de calidad. ; '' '

• Círculos de calidad

Los círculos de calidad están formados por pequeños grupos de empleados (5 a 10 personas), pertenecientes a una misma área de trabajo, que se reúnen a intervalos fijos y de forma voluntaria con el objetivo de identificar, analizar y proponer soluciones y sugerencias a la dirección de la empresa a problemas relacionados con sus labores cotidianas.


S a b í a s que: Renault en 1979 tenía empleadas a 20.500 personas en la producción del automóvil en E s p a ñ a . En 1997, con la introducción de Sistemas de Gestión de la Calidad, se consiguió doblar el nivel de producción con una plantilla de 12.500. Desde ese momento la innovación tecnológica ha sido enorme, y en los sistemas de producción se utilizan robots, m á q u i n a s de control numérico, sistemas de contrpl y gestión programables, etc.L Todo este cambio se ha conseguido prácticamente con la misma gente gracias a una gran tarea de formación y la alta participación de todas las personas que integran la organización.

65

I Factores aa've ele ta Calida

Grupos de 5-10 trabajadores

S a b í a s que:

fe

Luis Rebollar afirmó:

Voluntario

Proponen solución a problemas

"Liderazgo es lograr entusiasmar a una organización en la búsqueda de resultados de calidad, demandar capacidad de su líder para fijar rumbo, provocar cambios, manejar conflictos y premiar resultados."

Reuniones periódicas

Appyephan oportunidades de mejora Aprovechan la creatividad

Fomentan la participación

Figura 4.38. Círculos de calidad Las buenas id| s se premian y todas las ideas de mejoras son tenidas en cuenta por el programa de suglrencia abierto a todos los trabajadores. Gran cantidad de pequeños problemas que se detectan día a día en los procesos acaban resolviéndose gracias al espíritu de mejora coijpua y a la colaboración de todos los empleados en este programa. Equipos de tr. bajo autónomos

En la actualidad se tiende a organizar equipos de trabajo autónomos, en los que la dirección delega actividades de supervisión istrativa de su propio trabajo. A diferencia de los círculos de c|lidad cuando se presentan problemas u oportunidades de mejora, los equipos de trabaj autónomos implantan las soluciones sin la total supervisión de la dirección. Trabajan pe objetivos que se fijan en conjunto con la dirección. Se podría decir que actúan como si fuesen minicompañías dentro de la organización. Fomento del trabajo en equipo

Así, por ejem o, en una empresa puede existir una minicompañía de taller en la que los mismos operí ios miden la producción obtenida por hora, proponen mejoras a la producción y establlcen lece el sistema para alcanzar los objetivos.

• Una empres excelente existe para satisfacer las necesidades de los clientes. o Para identificar a los clientes y conocer exactamente cuáles son sus necesidades se emplean DS estudios de mercado. » Un cliente i temotes un empleado o grup'o de empleados que recibe un producto o servicio de otra área o departamento de la misma organización (proveedor interno). e El servicio de atención al cliente es un servicio que se presta a los clientes con el fin de identificar de forma clara sus necesidades cambiantes, así como para aciarar dudas o solver problemas que puedan surgir con el producto o servicio. 9 La función el departamento de compras comprende todas las operaciones r\ecesanas para dministrarse materiales, abastecimientos y servicios para la organización. o La calidad concertada consiste en establecer una relación de colaboración entre dos empresá que actúan como proveedor y cliente con el objetivo común de satisfacer al ebeje . Mediante contrato el proveedor se responsabiliza de la calidad de sus suminis O:s, plazos y precios, y se prescinde de los controles de recepción. • La función 1 departamento de diseño es averiguar qué producto y/o servicio producir y cónj hacerlo, así como determinar qué materiales serán necesarios para realizarlos.

66

!f


g»
- Se realiza un estudio de viabilidad para estar seguro de que la organización posee capacidad, técnica, económica y humana para llevarse a cabo. - Se realiza un desarrollo preliminar con la documentación correspondiente. - Se verifica el diseño mediante el uso de prototipos para comprobar si funciona. - Por último se valida para comprobar si era lo que el cliente realmente deseaba.

• El objetivo fundamental de la Calidad en la producción es asegurarse de que el producto o servicio es proporcionado al cliente sin defectos, y según las especificaciones del diseño original. • Separar la producción en diferentes fases o procesos facilita la tarea de control. de la producción. L, • La misión del control será detectar cuanto antes estos fallos, subsanarlos y poner los medios necesarios para que no vuelvan a ocurrir. • La labor de la inspección y ensayo es evitar que lleguen productos defectuosos hasta los clientes finales. • Mediante técnicas estadísticas se puede conocer si un sistema de producción está bajo control. • Los de una organización son la verdadera fuerza impulsora de calidad de la empresa. Es posible aprovechar todo su potencial, fomentando su participación en todas las actividades de la empresa, motivándolos, formándolos continuamente, facultándolos para asumir responsabilidades, y aprovechando su creatividad y capacidad de innovación. • Una de las claves para fomentar la participación de las personas en una organización es el impulso de equipos de trabajo y los círculos de calidad.

i

DE COMPROBACION

4.1 ¿Qué departamento se encarga de conectar las necesidades de los clientes con el resto de la organización?: a) Recursos humanos b) Marketing c) Producción

Actttdesde Efefñaíiza Aprendizaje

4.2 Un cliente interno: a) Recibe productos de un proveedor interno de la misma organización b) Recibe productos de un proveedor de otra organización c) Recibe productos y los consume 4 3 El cliente extemo o consumidor valora más del servicio de atención al cliente: a) La respuesta rápida pero sin convicción b) El trato eficaz aunque sea un poco distante c) La comprensión


67

i 4.4 ¿Qué departamento se encarga de la revisión de los materiales suministrados por los proveedores externos a la organización?: a) Compra: b) Producción c) Mantenimiento 4.5 La homologación de proveedores puede estar basada en: a) Exigenci de registro de empresa según norma UNE-EN ISO 9001 b) Suminis) ip de productos en perfecto estado c) Un servil jo de atención al cliente excelente 4.6 La validacu n de un diseño consiste en: a) Compro! ir si funciona b) Compro! ir si el diseño coincide con lo que los clientes realmente demandaban c) Revisar < ida una de las fases del diseño 4.7 La verificación del diseño se puede realizar con: a) El uso de prototipos b) Estudios le satisfacción de clientes c) Revisanc í la documentación del diseño 4.8 El Despliegue de la Función de la Calidad (QFD): T ^^^Hi¡ -

O

• nB¡ '

i

a) Es una hífrramienta de calidad para evitar el 100% de las inspecciones b) Ayuda a lentificar posibles fallos en el diseño del producto c) Ayuda al departamento de diseño a traducir los deseos de los clientes en éspecificacioi ;s técnicas correctas i 4.9 La herrarme ita de calidad que ayuda a evaluar los posibles fallos en el diseño pre vio de un producto tiene el nombre de: a) AMEF: Análisis Modal de Fallos y Efectos b) QFD: De pliegue de la Función de Calidad c) SPC: Control estadístico de procesos 4.10 Los sistemas de control de la producción modernos se basan en: a) Autocontrol en combinación con el control de los procesos para conseguir cero defectos I b) Inspección del 100% de productos c) Reciclar ?s productos con defectos 4.11 Los emplea os de una organización son más efectivos cuando: a) Poseen e evados sueldos b) Se les exê con autoridad que realicen bien su trabajo c) Trabajan i :n equipo y se les delega mucha responsabilidad en sus acciones

DE APLICACION

4.12 Una empres|i:expone lo siguiente en su publicidad: "En SUlRJMe proporetoñamos una amplia línea de suministros industriales:y de transmisión correas, poleas, cadenas, piñones, rodillos, rodamientos, bandas transporta. ras y moto reductores ". \ Realiza uná identificación de los posibles clientes que pudiera tener esta empresa


4.13 Realiza el cuestionario que creerías necesario para evaluar la satisfacción del cliente en una empresa de reparación y mantenimiento de equipos informáticos. 4.14 En el mercado existen herramientas informáticas para facilitar la medida y gestión de la satisfacción de los clientes; incluso ofrecen la posibilidad de realizar estas mediciones a través de Internet. En la página web: www.rrhhmagazine.com/bctterbeyourself podrás encontrar un ejemplo de ello.

tu

Consulta esta página web u otras similares que hayas encontrado por Internet y analiza las posibilidades que se ofrecen. 4.15 Dibuja un diagrama en el que se representen las diferentes etapas en la calidad de diseño. 4.16 Busca en Internet o en el CD-ROM información sobre las diferentes posibilidades de verificar un diseño con la aplicación de las nuevas tecnologías. • -

0$

4.17 Busca en Internet o en el CD-ROM información sobre las diferentes posibilidades para la realización de inspección y ensayo no destructivos de productos con la . aplicación de las nuevas tecnologías., . : ,

DE AMPLIACION

4.18 En la dirección www.ferrovial.com de la empresa Ferrovial está colgada la siguiente noticia y la posterior descripción:

Compras en el siglo xxi El sistema de gestión de compras de la actividad de construcción tiene como objetivo prioritario la optimización de las compras a través de: • la gestión centralizada de aquellas compras que correspondan a productos y servicios homogéneos, en ! las que se puedan obtener mejores condiciones por la negociación de mayores volúmenes; así como la gestión de forma descentralizada, si ésta aporta valor; y • la gestión globalizada para conocer las necesidades de las obras en cada país en el que se trabaja y suma , de necesidades a nivel mundial para optimizar costes, así como procedimientos unificados para la gestión de las compras, que permiten un tratamiento común, adaptado a las particularidades de cada país. La compañía dispone de sistemas informáticos de desarrollo propios, adaptados al sector y a los procedimientos de la compañía, que abarcan desde la gestión del conocimiento en esta materia hasta la realización del propio proceso de compras, utilizando Internet como medio de comunicación, tanto con los proveedores, como entre las distintas unidades de la empresa que intervienen en el proceso, aportando transparencia y un control adecuado:

Ediciones Paraninfo

• programa de gestión de compras on-line (B2B): desde la identificación de proveedores potenciales, hasta la emisión del pedido o contrato de compra, así como los informes de gestión necesarios para facilitar la implantación de la estrategia diseñada en compras y el seguimiento de su cumplimiento; o programas de consulta: permiten optimizar la gestión descentralizada a través de la gestión del conocimiento, posibilitando la consulta desde cualquier obra o centro de la compañía sobre proveedores y precios reales de compra de productos y servicios; . " desde todos los centros de producción a información en tiempo real sobre acuerdos con proveedores, productos novedosos, sistemas constructivos alternativos, bibliografía técnica del sector, etc.; o emisión y control informatizado de los pedidos y contratos con proveedores, facturación y pagos.

6


En la actualidad se trabaja en el desarrollo de iuevos sistemas que permitan utilizar la facturación clcc roñica en el sector con el objetivo de recibir de los subco itratistas, vía Internet, la documentación exigióle antes de la contratación y durante la ejecución de los trabajo: • Ferrovial promueve asimismo el conocimien y y la formación de sus proveedores y subcontratistas ei| el uso de las nuevas tecnologías de la información aplícalas a la gestión de compras y forma parte del proyecto del portal de la construcción Obraba, una herramienta efectiva para

Después i

la petición y realización de ofertas y como sistema de e intercambio de información en el sector. ¡ La gestión y el seguimiento de la calidad de proveedores se realiza mediante procedimientos establecidos conforme a la norma ISO 9000, que permiten identificar las incidencias y tomar las medidas correctoras oportunas, así como inhabilitar a un proveedor para trabajar con la compañía en el caso de incidencias graves. Fuente: Ferrovial.com

- Informe anual 2005

;er este artículo contesta a las siguientes preguntas :

a) ¿Qué ti o de política de compras se realiza en esta organización? b) ¿Qué medios se están empleando para establecer la relación con los proveedores? c) ¿Con qíié norma se regula la relación con los proveedores? 4.19 En el CD-p.OM que se incluye con este texto aparece un documento titulado "Algunos emplos de mala calidad en los servicios". Después di eér el documento expon una lista de los ejemplos que se indican sobre la mala ca dad en los servicios. 4.20 En el CD-|lOM que se adjunta con este texto o en la página web del autor (vw. .••.i20(Bidiomas.cóm/calidad) podrás encontrar más documentos con ejemplos que teiayudarán a comprender esta Unidad Didáctica.

I

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Toda o r g a n i z a c i ó n d e s e a h a c e r l a s c o s a s bien, pero unas v e c e s lo consigue y otras no. L a adopc i ó n de un Sistema de G e s t i ó n de la Calidad puede s e r una herramienta que s o l u c i o n e de forma definitiva e s t o s p r o b l e m a s . S e trata, al fin al c a bo, de que s i h a c e m o s algo bien, v a m o s a intentar repetirlo siempre igual. Un S i s t e m a de G e s t i ó n de la C a l i d a d s e fundamenta en poner por escrito todo lo que s e planifica y s e h a c e , y e s t a b l e c e r una estructura que permita verificar y comprobar lo que s e h a c e . A s í p o d r e m o s c o n o c e r en todo momento c ó m o s e e s t á haciendo y darnos la oportunidad de corregir y mejorar. L a s normas internacionales I S O 9000 n a c e n c o n el p r o p ó s i t o de dar s o l u c i ó n a todos los problemas de la C a l i d a d en l a s e m p r e s a s . E s t a b l e c e n c ó m o hay que organizar todas las actividades en la empresa para establecer un Sistema de G e s t i ó n de la Calidad que consiga que las c o s a s s e hagan siempre bien.

i

Objetivos Describir un Sistema de G e s t i ó n de la Calidad Conocer el contenido de las normas ISO 9000 Apreciar las ventajas de la i m p l a n t a c i ó n de un Sistema de G e s t i ó n de la Calidad Describir el proceso de C e r t i f i c a c i ó n

?33

Sistemas de Gestión de la Calidad. Normas ISO 9000

¿Quejes un Sistema de Gestión de la Calidad? i

Comcncemospon un ejemplo: Ejemplo 5.1

MAI»JtíLies una pequeña empresa que se dedica a la instalación y mantenimiento fe' instalaciones industriales. Sus clientes principales son grandes empresa del sector industrial. Hasta ahora, MANTEL ha basado toda su estrategia en1 p'büéri trato al cliente y una buena relación precio-calidad de su'servicio, au ique comienza a percibir una fuerte competencia en el sector, que hace cada ve; más difícil conseguir nuevos clientes. Para empeorar las cosas se ha enconlra lo con que uno de sus clientes más fuertes le ha comunicado que;va a prescindir de sus servicios, ya que la política de calidad de su empresa va a exigir a paf ir de ahora trabajar sólo con proveedores que posean la certificación de empr las UNE-EN ISO 9001:2008. Ante tal circunstancia, el director de MANTEL se ha informado de qómo consegu [ tal certificación, así como de qué ventajas aportaría a su empresa y de los c
; Figura 5.1. Certificación

y Sabías que: « Philip Crosby afirmó: "Todo el mundo está en favor de la calidad, nadie está en .'contra de ella, sin embargo 'rara vez se da por si misma." 4

Un Sistema d Gestión de la Calidad es el conjunto formado por la estructura organizativa de la cm resa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para asegurarse de que todos los productos y servicios suministrados a los clientes satisfacen sus necesidades sí como las expectativas. Lo ideal es q e este sistema organizativo no sea excesivamente complejo y que se adapte a las dim nsiones y características de cada empresa. Una vez puest en marcha un Sistema de Gestión de la Calidad, lo normal es conseguir su certificación mediante una entidad debidamente acreditada, que demuestre a los demás que se cumple cafe algún tipo de norma específica sobre Sistemas de Gestión de la Calidad. ¿Cómo se logra? ¿Qué se consigue?

ué se desea? 3JETIVOS

SISTEMA DE G E S T I Ó N DE LA CALIDAD

RESULTADOS

Planificación (cuándo) Métodos (cómo) Responsables (quién) Recursos (con qué) Modelo a seguir (qué norma)

FigÚ

72

5.2. Aspectos a tener en cuenta en un Sistema de Gestión de la Calidad


Sistemas de Gestión de la Calidad. Normas ISO

5.1.1 Ventajas de los Sistemas de Gestión de la Calidad Las ventajas de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad son las siguientes • • • • • • •

Oportunidades mayores de negocio. Oportunidad de competir con organizaciones más grandes. Aumento de la satisfacción y lealtad de los clientes. Mejorar su relación con los proveedores. El personal se identifica con la calidad en la empresa. Se reducen los gastos por desperdicio o reproceso en la producción. Mejoras continuas de su calidad y eficiencia. V E N T A J A S D E UN S I S T E M A DE G E S T I Ó N DE LA CALIDAD

S a b í a s que:

f

Elbert Hubbard a f i r m ó : Aumento de beneficios

3% Otros

"Una m á q u i n a puede hacer el trabajo de 50 hombres corrientes. Pero no existe fiinguna m á q u i n a que pueda hacer ei trabajo de un hombre extraordinario."

Organización del trabajo Aumento de clientes

20%

16% Motivación del personal

17%

Buenas relaciones con los clientes

Fidelidad de los clientes

Fuente UE

' ..... • «I, w

Figura 5.3. Ventajas que obtienen las organizaciones por la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad según la Unión Europea

¿Qué es ISO 9000? Cuando se decide implantar un Sistema de Gestión de la Calidad en una organización existe la posibilidad de hacerlo siguiendo un determinado modelo. En la actualidad existen diferentes modelos, muchos de los cuales son certificables por entidades oficiales; entre ellos se encuentran las normas internacionales ISO 9001 para Sistemas de Gestión de la Calidad en empresas de todo tipo, las normas ISO 14000 sobre gestión medioambiental para empresas sensibles con esta materia, las normas específicas para la automoción ÍSO/TS 16949 y muchas otras más.

I S O 9000 ISO 9004 ISO 9001

Hoy en día el modelo sobre Sistemas de Gestión de la Calidad que está siendo más aceptado en organizaciones de todo tipo a nivel mundial es la ISO 9000. ISO 9000 es una serie de normas de Sistemas de Gestión de la Calidad, creadas por la Organización Internacional de Normalización (ISO), federación mundial de organismos nacionales de normalización, cuya sede actual está en Ginebra. Las normas de gestión de la calidad ISO 9000 pueden ser usadas por empresas de cualquier tamaño y característica: industrias, fabricantes, empresas de servicios y organizaciones públicas en todo el mundo.


Figura 5.4. Familia de normas ISO 9000

73

Estas normasi'cco gen los reqiiisitos y directrices para conseguir que las organijzaciones mejoren sus procesos y actividades de modo que puedan asegurar a sus clientes que hace bien. IjK v; -i lo que se hace, No hay que vidar que las normas ISO 9000 se refieren a los requisitos y directrices que permiten a as organizaciones mejorar su Sistema de Gestión de la Calidad ^ no a ; . las espccifiheaciones para la elaboración de un producto o servicio. La serie de normas ISO 9000, en la última revisión del año 2005, está constituida por tres normas bási as, tal como se muestran en la Tabla 5.1. Normas ¡SO 9000

ISO 9000

FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO Describe los fundamentos de los Sistemas de Gestión de la Calidad y estaj slece la terminología relacionada con ellos.

ISO 9001

REQUISITOS Especifica los requisitos que deben cumplir los Sistemas de Gestión, de lej¡ Calidad en toda Organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y lo? reglamentarios que le sean de aplicación. Su objetivo es aumentar la satis) facción del cliente, *

:

•

SISTEMA DE G E S T I Ó N PARA EL ÉXITO SOSTENIDO DE UNA O R G A N I Z A C I Ó N -Establece las directrices o requisitos para la excelencia o "Calidad Total" dt icéra a la mejora continua de la organización. Lá Norma Integra en la ges* itión todas aquellas actividades que puedan Influenciar en la satisfacción Itantó de los clientes como de las partes interesadas. t

ISO 9ÓÓ4

BH¡;f

• Tabla 5.1. Serie de normas ISO 9000

Las normas ÍNE-EN ISO 9001 y UNE-EN ISO 9004 forman un par coherente de normas sobre la gestión de la calidad. ?

ISO 9001

Requisitos

ISO 9004 Sistema de gestión para el Éxito sostenido do una organización Figura 5.5. Familia de normas ISO 9000

La norma IS 9001 está orientada al aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar la satis acción del cliente, mientras que la norma ISO 9004 tiene una perspectiva

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Sistemas de Gestión de ¡a Calidad. Normas ISO 90

más amplia sobre la gestión de la calidad ya que persigue la mejora continua del todas las acciones y no tiene la intención que sea utilizada con fines contractuales o de certificación" aunque sí está dirigida a que las empresas busquen la excelencia en su gestión.

Principios de la Gestión de la Calidad de la norma ISO 9000 La norma establece ocho principios básicos en los que se debe basar la alta dirección de upa organización para dirigirla de forma eficaz y con el objetivo de su constante mejora (Tabla 5.2). i :

1. Enfoque al cliente

Todo el esfuerzo se dirige a conocer las necesidades actuales y futuras de los clientes, teniendo como meta satisfacer, e Incluso superar las necesidades del cliente.

2. Liderazgo

La dirección Impulsa el cambio hacia una verdadera cultura de la Calidad en la organización, generando un ambiente de trabajo en el cual las personas se Identifican y participan en los objetivos de la misma.

S a b í a s que: Arie de Geus afirmó:

U ^

"La única ventaja competitiva sostenible es la capacidad de aprender m á s rápido que la competencia."

Las personas son el elemento fundamental de una organización. 3. Participación del perSu total compromiso hace posible que su capacidad de Innovasonal ción y trabajo se utilice para el objetivo común de la organización. 4. Enfoque basado en procesos

Las actividades de la organización se dividen e Identifican como diferentes procesos, lo que facilita su gestión y aumenta su eficacia.

5. Enfoque del sistema para la gestión

Si la organización planifica sus actividades como un sistema compuesto por diferentes procesos ¡nterrelaclonados, se hace más fácil su gestión y se consiguen los resultados deseados de forma mucho más eficaz.

6. Mejora continua

Se Insiste en establecer como objetivo prioritario la mejora continua de todas las actividades de la organización.

7. Enfoque basado en hechos

Las decisiones que se toman son realmente eficaces si se basan en el análisis de datos y en el conocimiento de Información.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Establecer relaciones estables entre una organización y sus proveedores es muy beneficioso para ambos.

UNE-EN ISO 9001:2008 REMPLAZA

UNE-EN ISO 9001:2000 Tabla 5.2. Los ocho principios básicos de la norma ISO 9000 REMPLAZA

EH La norma UNE-EN iSO 9001:2008 La primera versión de esta norma aparece en el año 1987 y sufre una profunda revisión en 1994. Dado que estas normas deben ser revisadas, al menos, cada cinco años para decidir si se mantienen, modifican o se anulan, en diciembre del año 2000 se publicó la norma UNE-EN ISO 9001:2000, que anulaba y sustituía a todas las anteriores y que supone una revisión mucho más profunda. En el año 2008 se publica la norma UNE-EN ISO 9001:2008 que no introduce nuevos requisitos sino que establece clarificaciones a la versión del año 2000, y aumenta su compatibilidad con la norma UNE-EN ISO 14001:2004 de Gestión Ambiental. En esta nueva edición de la norma se insiste en la adopción de un sistema basado en procésos, que estudiaremos con más detenimiento en la Unidad Didáctica 6, para poder

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UNE-EN ISO 9001:1994 UNE-EN ISO 9002:1994 UNE-EN ISO 9003:1994 REMPLAZA UNE-EN ISO 29001:1987 UNE-EN ISO 29002:1987 UNE-EN ISO 29003:1987

Figura 5.6. Ediciones de la normas UNE-EN ISO 9000 a lo largo del tiempo

75 f%' • . .


así realizar el segu liento, medicióny análisis de los mismos que permita su control y mejora continua. I r otro lado, la norma denomina "producto" tanto a los productos fe fabricados como a >s servicios prestados.

5.4.1 Metodo og ía del Sistema de Gestión de la Calidad UNE-EN ISO 9001:2008 Como todos los EN ISO 9001:200 8 ne correctamente; gurar que vamos a posibilidad de ir in Para conseguirlo, • • • •

istemas de Gestión de la Calidad, la aplicación de la norma UEÍEconsiste en implementar un sistema de producción para que fiinciona vez comprobado que funciona según lo previsto, se trata de áseoder repetir los mismos resultados una y otra vez, e incluso tener la ©rporando mejoras que consigan un sistema cada vez más eficiente, norma establece una forma de trabajar:

Escribir lo qu se hace (Documentación de la calidad), Hacer lo que ha escrito (Planificar los procesos). Verificar lo qip.se ha hecho (Control de los procesos), Mejorar de fofcva continua lo que hemos hecho (Mejora continua).

S a b í a s que: ¿ Q U E AP

J.P. Sergent afirmó: "El éxito no se logra sólo con cualidades especiales. E s sobre todo un trabajo de constancia, de m é t o d o y de organización."

RTA UN SISTEMA DE G E S T I Ó N

DE LA CALIDAD?

El resultado siempre e > el mismo

METODOS DEFINE

CRIT PRO 1

Figura 5.7. Al frab,

RIOS OIMIENTOS

UNIFICA LA FORMA DE TRABAJAR La calidad final del producto o servicio queda asegurada

con un Sistema de Gestión de la Calidad se consigue siempre el mismo resultado

5.4.2 Mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad En la Figura 5. se muestra cómo la norma ISO 9001 se comporta como un ciclo de mejora continutiPHVA con otros muchos ciclos de mejora en su interior (Planificar => Hacer => Verif ar => Actuar).

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Figura 5.8. Ciclo de mejora continua de la norma ISO 9001

5.4.3 Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad Los pasos para implantar de nuevo un Sistema de Gestión de la Calidad en una organización basado en esta norma serían: 1. Diagnóstico: Comparar cómo lo estamos haciendo actualmente con los requisitos de la norma ISO 9001, determinar puntos fuertes y débiles, identificar lo que hay que hacer y establecer un plan de acción. 2. Compromiso y responsabilidades de la dirección: La dirección toma la ipiciatiya, se forma en temas relativos a la calidad e impulsa el cambio en la organización. 3. Formación inicial: Se organiza un plan de formación que ayude a establecer el cambio cultural e implicación de las personas a través de charlas y cursos de fortnación especializada en gestión de la calidad de acuerdo con las necesidades de Cada puesto. 4. Gestión de los procesos: Identificar, definir, controlar y mejorar los procesos de la organización. 5. Documentación de los sistemas: Se trata de escribir todo lo que se hace para, de este modo, poder asegurar que se puede repetir, así como que se puede seguir el rastro de lo que se ha hecho (trazabilidad), para que en el caso de que se detecte una anomalía en el funcionamiento de un proceso se pueda investigar cuáles son las posibles causas a fin de aplicar las medidas correctoras que sean necesarias. 6. Implantación de los elementos del sistema: Hacer lo que se ha escrito. 7. ¡Seguimiento y mejoramiento: Comprobar mediante auditorías internas la revisión del sistema de gestión de la calidad. Se comprueba si lo que se ha hecho es correcto y efectivo, buscando oportunidades de mejora. 8. Certificación del Sistema de Gestión de la Calidad: De forma voluntaria se solicita la certificación del sistema, que consiste en que un organismo independiente sea quien atestigüe que el sistema de la calidad establecido por la organización satisface los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 y que es acorde con la política de la calidad y los objetivos definidos por la dirección.

5.4.4 Requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 La norma fija unos requisitos generales que son aplicables a cualquier tipo de organización. ¡ . La norma ISO 9001 se estructura en cinco partes fundamentales en los capítulos 4 a 8 (sistema de gestión de la calidad; responsabilidad de la dirección; gestión de los recursos; realización del producto, y medición, análisis y mejora) (véase la Figura 5.9). La información completa de estos requisitos la encontrarás al consultar la norma (en la página web de AENOR se da información de cómo adquirirla). Seguidamente se exponen, a modo de resumen, los aspectos más relevantes que contiene cada uno de dichos requisitos.


S a b í a s que:

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El ingeniero j a p o n é s Genichi Taguchi, ampliamente reconocido como líder del movimiento de la Calidad Industrial, afirmó: "La no calidad es la pérdida generada a la sociedad por un producto, desde el momento de su concepción hasta el reciclado, pomo haber hecho "lo correcto. El objetivo de la empresa debe ser, tras medir la no calidad, minimizarla".

Sistemas ele Gestión de la Calidad. Normas ISO 9000

SISTEMA DE , ¿ 4 . 1 Requisitos generales documentación

GESTION D E J ^ J 4.2 Requisitos de la docu CALIDAD

fe S e g ú n la norma ISO 9000:2005: "La norma ISO 9001 especifica los requisitos para los Sistemas de Gestión de la Calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente". 1

5.1. Compromiso de la dirección 5.2. Enfoque al cliente 5.3. Política de la Calidad 5.4. Planificación 5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación 5.6. Revisión por la dirección

8.1. Generalidades -m 8.2. Seguimiento y medición 8.3. Control del producto / servicio no c o n f i f e í é 8.4. Análisis de datojHfe 8.5. Mejora

REAUZACÍi

GESTIÓN DI RECURSO.

DEL PRODU'

7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6.

Planificación de la realización del producto Procesos relacionados con el cliente Diseño y desarrollo Compras Producción y prestación del servicio Control de dispositivos de seguimiento y medición

6.1. Provisión de recursos 6.2. Recursos humanos 6.3. Infraestructura 6.4. Ambiente de trabajo

wrt*~

9. Requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2008

Definición de Sistema de G e s t i ó n de la Calidad s e g ú n ia norma ISO 9000:2005 "Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos con el fin de dirigir y controlar una o r g a n i z a c i ó n con respecto a la calidad."

4 Sis

na de Gestión de la Calidad •

Se determinar! los diferentes procesos de que consta la organización; se establece su secuencia e interacción. Se definen los métodos de control, seguimiento y medición cuando sea apiieabe de tales procesos y se definen las acciones necesarias para alcanzar los objetivos plan cados. También se establece un plan para asegurarse el control de los procesos subcont atados Iodo lo que s? hace se documenta y se registra debidamente. La documentación incluye la política de calic id, objetivos, Manual de la Calidad, procedimientos documentados y registros. En la Unidad D dáctica 7 nos dedicaremos con más detenimiento a este aspecto tan importante.

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• - !

5 Responsabilidad de la dirección La dirección define la política de calidad y es responsable de implantar el Sistema de Gestión de la Calidad con los recursos necesarios y con un enfoque orientado al cliente. La política de alidad debe establecer el compromiso de mejora continua, establecer los objetivos, s e n bmunicada, comprendida y aplicada a toda la organización. Además tiene que ser revisaba continuamente. Todas las actividades de la organización tienen que estar perfectamente planificadas y documentadas Los objetivos deben ser medibles. Se definen las áreas de responsabilidad y autoridad de todas las personas, por ejemplo, mediante un organigrama. También se nombra a un representante de la dirección de la organización para q é realice el seguimiento de la aplicación del Sistema de Gestión de la Calidad. Se fomenta la omunicación interna en todos los niveles de la organización. La dirección re risa y analiza la efectividad del Sistema de Gestión de la Calidad de forma continua, utiliz ndo para ello informes de auditorías, estudios de satisfacción de los clientes y quejas, inijtarmes de .conformidad de los productos, etc.

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6 Gestión de los recursos Se deben proporcionar los recursos necesarios para implantar y mejorar el Sistema de Gestión de la Calidad, como por ejemplo: planes de formación para el personal, implicación del personal en la cultura de la Calidad, definición de equipos, infraestructura, instalaciones, ambiente de trabajo adecuado, servicios internos, etc.

7 Realización del produi Aquí se establecen todos los aspectos que tienen que ver con la realización del producto, tales como:

D e f i n i c i ó n de p o l í t i c a de la ' calidad s e g ú n la norma ISO 9000:2005 "Intenciones globales y orient a c i ó n de una o r g a n i z a c i ó n relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta d i r e c c i ó n . "

a) determinar los requisitos de los clientes y establecer canales de comunicación con el cliente; — b) planificar el diseño y desarrollo del producto; c) establecer la política de compras, selección de proveedores y verificación de productos comprados; d) fijar los elementos para controlar la producción y la prestación de servicio, identificar adecuadamente los productos, establecer la trazabilidad de los productos en caso de • que sea un requisito necesario y asegurarse de que durante el procesamiento interno jj y la entrega final, la identificación, el embalaje, el almacenamiento, la conservación y la manipulación no afectan negativamente a la integridad del producto; y :e) asegurarse de que los equipos de inspección, medida y prueba funcionan correctamen. te mediante un plan de calibración.

fe 8 Medida, análisis y mejora j La organización establece las actividades específicas para medir, analizar y mejorar continuamente los procedimientos, el producto y el servicio. Para ello: a) se realiza la medida y el seguimiento de la satisfacción del cliente; b) se realizan auditorías internas para comprobar que el Sistema de Gestión de la Calidad de la organización cumple los requisitos de la norma y si ha sido correctamente puest to en marcha y mantenido; c) se hace un seguimiento y medición de los procesos y de los productos con el fin que no se produzcan fallos, y, en caso de producirse, tomar las acciones correctivas lo antes posible y buscando siempre la mejora continua; d) se establece un plan para que los productos no conformes con los requisitos sean identificados y controlados para que no sean entregados de forma accidental al cliente; e) los datos obtenidos de las auditorías internas, quejas de clientes, acciones correctivas y preventivas, etc., son analizados con técnicas estadísticas y tenidos en cuenta para detectar problemas y desarrollar oportunidades de mejora; y f) se da prioridad a la acciones preventivas con el fin de detectar y eliminar las causas potenciales de un producto no conforme antes de que ocurran.

5.4.5 Exclusiones permitidas en la norma La norma UNE-EN ISO 9001:2008 está prevista para ser genérica y aplicable a todas las organizaciones, sin importar su tamaño o complejidad. Si embargo, se indica que no todos los requisitos de esta norma tienen por qué ser adecuados para aplicarse a todas las organizaciones. De esta forma, una organización puede considerar exclusiones en la aplicación de algunos requisitos específicos de la norma. Las únicas exclusiones que permite la norma son las que se refieren a los requisitos del apartado 7 (realización del producto), siempre y cuando estas exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organización para proporcionar productos que cumplan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.


D e f i n i c i ó n de p l a n i f i c a c i ó n de la calidad s e g ú n la norma ISO 9000:2005 "Parte de la g e s t i ó n de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la e s p e c i f i c a c i ó n de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad."


Cuando se re líce alguna exclusión se deben especificar en el Manual de la Calidad los detalles de IJ mismas y su justificación. Estas exclusiones tienen que ser coljerendel Sistema de Gestión de la Calidad de la organización y debería tes con el alear darse a conocer] iblicamente para que no confunda a los clientes finales sobre la; cates goría del produc y qué procesos de realización de éste están incluidos. Con el fin de facilitar la transición de la normas del año 1994 en relación con las del 2000, en la Tabll 5.3 se muestra una comparativa.

Recuerda é|ue: Se incluyen tódos los capítulos de la norma ISO 9001:2008

Las únicas exclusiones que permite la norma sqn las que se refieren a los requisitos del apartado 7 y que a t a ñ e n exclusivamente a la realización del producto.

Se incluyen todos los capítulos de la norma ISO 9001:2008, excepto el apartado -9 : 7,3: Diseño y desarrollo Se incluyen todos los capítulos de la norma ISO 9001:2008, exceptp los apartados 7.1: planificación de la realización del producto 7.2.3: comunicación con el cliente • 7.3: diseño y desarrollo 7.4: compras 7.5.1: control de la producción y de la prestación de servicio 7.5.2: validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio 7.5.3: identificación y trazabilidad Tabla 5.3. Exclusiones ISO 9001:2008

No obstante, ;abe recordar que la cantidad de exclusiones que se pueden realizar de esta norma rec; sobre la totalidad de los requisitos que aparecen en el apartado 7 y dependerá del canee•de cada organización.

Actividat Resuelta 5.1 Una emjlesa que se dedica a la fabricación de componentes metálicos con los diseños que recibe de encargo de una factoría de automoción, está desarrollando un plan par obtener la certificación según la norma UNE-EN ISO 9001:2008. ¿Qué cláfsula de exclusión se puede incluir en su Manual de la Calidad? SOLUCIÓN

Pueden luir el apartado 7.3 en relación con el diseño y desarrollo del productó, dado (ue los productos se realizan con diseños facilitados por sus clientes.

Actividad Resuelta 5.2 Una emjfesa se dedica a las instalaciones eléctricas. Su actividad se centra en recoger la p|tición de los clientes, realización del proyecto eléctrico y ejecución de

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Ediciones Paraninfo

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Sistemas de Cesüón de ¡a Calidad. Normas ÍSO

las instalaciones en obra. Desea obtener la certificación UNE-EN ISO 9001:2008 y está estudiando la posibilidad de realizar alguna exclusión. ¿Es posible? SOLUCIÓN

Dado que la fase de realización del proyecto se considera diseño y desarrollo, y que la ejecución de instalaciones obliga a la empresa a cumplir el resto de los requisitos, no se puede acoger a ninguna exclusión.

5.4.6 Visión de conjunto del ciclo de mejora continua ue supone la aplicación de los requisitos e la norma UNE-EN ISO 9001

3

En la Figura 5.10 se incluyen todos aquellos requisitos de la norma para crear un Sistema de Gestión de la Calidad, agrupados según el ciclo de mejora continua PHVA: primero se Planifican las acciones a tomar; después se Hace lo planificado; una vez que funciona el Sistema de Gestión de la Calidad se Verifica su eficacia y, por último, se Actúa para estandarizar o mejorar. , :

5.1 Compromiso de la dirección 5.2 Enfoque en el cliente 5.3 Política de la calidad 5.4 Planificación 5.4.1 Objetivos de la calidad ^J. r 5.4.2 Planificación del SGC

-te i 8.5.1 Mejora continua 8.5.2 Acción correctiva 8.5.3 Acción preventiva 5.6 Revisión por la dirección

5.5.1 Responsabilidad y autoridad 5.5.2 Representante de la dirección 5.5.3 Comunicación interna 6.1 Provisión de recursos 6.2 Recursos humanos 6.3 infraestructura 6.4 Ambiente de trabajo 7.1 Planificación de la realización del producto 7.2 Procesos relacionados con el cliente 7.3 Diseño y desarrollo 7.4 Compras Q 7.5 Prestación del servicio fe) 7.6 Control de los dispositivos de medida 8.2.4 Seguimiento del servicio 8.3 Control de servicios no conformes 8.5.2 Acción correctiva

8.1 Medición y análisis 8.2.1 Satisfacción del cliente 8.2.2 Auditorías internas 8.2.3 Seguimiento de los procesos 8.4 Análisis de los datos

Figura 5.10. Requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001 agrupados según el ciclo de mejora continua PHVA

5.4.7 Proceso de certificación de la norma UNE-EN ISO 9001 Solicitud: El proceso de Certificación de Registro de Empresa comienza con el envío de una solicitud a una entidad de certificación acreditada.


S a b í a s que: B e n j a m í n Franklin afirmó "Hasta el m á s grande de ios viajes empieza dando un paso."

fe Definición de mejora continua s e g ú n la norma ISO 9000:2005 "actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos."


Análisis de (documentación: La entidad analiza la documentación y emite un informe sobre laá rbservaciones detectadas. Visita previa ros auditores de la entidad de certificación visitan la empresa y comprueban el gradoje implantación y adecuación del sistema de la calidad de la empresa, y aclaran las du as que pueda tener la empresa sobre el proceso de certificación. Auditoría inii al El equipo auditor comprueba si el Sistema de la Calidad cumple los requisitos de la n i m a ISO 9001 aplicables. Las no conformidades encontradas se reflejan en un informe qu se;rá comentado y entregado a la empresa en la reunión final de auditoría.

f tgui a 5.11. Marca AENOR de Empresa Registrada y marca IQNet de carácter internacional que se entregan cuando se concede la certificación según la norma UNE-EN ISO 9001:2008

Plan de accionee¡ correctoras: En el caso de que existan no conformidades, se le da a la empresa unj pl azo de tiempo para presentar a la entidad certificadora un pljan de acciones correctjas dirigido a subsanarlas. Concesión: 5 el informe de la auditoría y el plan de acciones correctoras son conformes, la enti< id certificadora concede el certificado de AENOR de Registro de Empresa y el certificado internacional IQNet (Figura 5.11). i Vigencia y rt tovación: El certificado es válido durante tres años. Además se jealizan auditorías d seguimiento anuales. Pasados los tres años de vigencia, es necesario i realizar una aud oría de renovación del certificado. En la Figura 12 se muestra el proceso que sigue AENOR o cualquier otra empresa de certificación >ara la certificación de empresas.

Recuerda que: La certificación para sistemas de gestión a través de la obtención del registro de empresa consiste en comprobar si una empresa cumple con todos los requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 en relación con la aplicación de un Sistema de Gestión de la Calidad. E s decir, si su sistema de aseguramiento de la Calidad pone todos ios recursos necesarios para poner en p'fáctica la Gestión de la Calidad. L p . c e r t i f i c a c i ó n es voluntaria, ppro la obtención del distintivo de Empresa Registrada aporta una cierta ventaja comercial frente a otras empresas de la competencia que no la posean, aunque hoy en dia son muchos los clientes que exigen a sus proveedores estos certificados.

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© E d i c i o n e s Paraninfo

Sistemas de Gestión de la Calidad. Norma- ISO 9000

• Un Sistema de Gestión de la Calidad es el conjunto formado por la estructura organizativa de la empresa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para asegurarse de que todos los productos y servicios suministrados a los clientes satisfacen sus necesidades así como las expectativas. • En la actualidad el modelo sobre Sistemas de Gestión de la Calidad que está siendo más aceptado en organizaciones de todo tipo a nivel mundial es la ISO 9000. • ISO 9000 son normas aplicables de forma voluntaria a Sistemas de Gestión de la Calidad, creadas por la Organización Internacional de Normalización (ISO) y que pueden ser usadas por empresas de cualquier tamaño y característica: industrias, fabricantes, empresas de servicios y organizaciones públicas en todo el mundo.

Re^fnejEfe Concentos

• Las normas ISO 9000 recogen los requisitos y directrices para conseguir que las organizaciones mejoren sus procesos y actividades, de modo que puedan asegurar a sus clientes que lo que se hace, se hace bien. • ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y establece la terminología relacionada con ellos, y no es certificable. • ISO 9001 especifica los requisitos que deben cumplir los Sistemas de Gestión de la Calidad en toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean dé aplicación. Su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. Es certificable. • ISO 9004 establece las directrices o requisitos para la excelencia o "Calidad Total" de cara a la mejora continua de la organización. La Norma integra en la gestión todas aquellas actividades que puedan influenciar en la satisfacción tanto de los clientes como de las partes interesadas. No es certificable. • La norma establece ocho principios básicos en los que se debe basar la alta dirección de una organización para dirigirla de forma eficaz y con el objetivo de su constante mejora. 1. Enfoque al cliente 2. Liderazgo 3. Participación del personal 4. Enfoque basado en procesos 5. Enfoque de sistema para la gestión 6. Mejora continua 7. Enfoque basado en hechos 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor • La norma UNE-EN ISO 9001:2008 anula y sustituye a todas las anteriores. • Como todos los Sistemas de Gestión de la Calidad, la aplicación de la norma UNEEN ISO 9001 consiste en implementar un sistema de producción para que funcione correctamente; una vez comprobado que funciona según lo previsto, se trata de asegurar que vamos a poder repetir los mismos resultados una y otra vez, e incluso tener la posibilidad de ir incorporando mejoras que consigan un sistema cada vez más eficiente. • Una organización puede mencionar en su Manual de la Calidad que ciertos requisitos del apartado 7 quedan excluidos, siempre que no sean necesarios para satisfacer los requisitos del cliente o que no sean necesarios por la naturaleza del producto o servicio suministrado. • El Certificado de Registro de Empresa de AENOR es válido durante tres años. Además se realizan auditorías de seguimiento anuales. Pasados los tres años de vigencia, es necesario realizar una auditoría de renovación del certificado.

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Sistema/ de Gestión de la Calidad. Normas ISO 9000

Actividades de nsenanza izaje

DE COMPROBA

5.1 Un Sisterr

ON

de Gestión de Calidad:

a) Aumen la ventas de nuestros productos b) Asegur que las actividades de la organización se dirigen a satisfacer las necesidadesBét cliente ;y- -t': í '• • c) Es una estoría de la calidad

rí

5.2 La norma INE-EN ISO 9000:2005:

a) Describe los fundamentos del Sistema de Gestión de la Calidad, así como términos ji vocabulario b) Es certj icable c) Muestr las directrices para la mejora y el desempeño de las organizaciones 5.3 La norma INE-EN ISO 9001:2008: a) No es certificable b) Es apli able sólo para grandes empresas c) Especif a los requisitos que deben cumplir los Sistemas de Gestión de la Calidad 5.4 Uno de lo principio de la Calidad de la serie de normas ISO 9000 es: a) Inspccc onar todo lo que se hace b) Enfoqi basado en procesos c) Enfoqu basado en el control 5.5 Fu un Sistema de Gestión de la Calidad, la dirección: a) Exige < sus subordinados el cumplimiento de la norma ISO 9001 b) Toma 11 iniciativa y lidera el cambio cultural de la Calidai c) Delega a función de la Calidad al departamento de Calidad 5.6 La trazab: dad de los productos en la norma UNE-EN ISO 9001:2008 es un requi sito que: a) No se ede excluir de ningún modo b) Se pue e excluir en el caso de que no sea necesario para satisfacer los requisi los del cliente c) No se < mtempla como requisito 5.7 Los equipos de medida e inspección se comprueban mediante: a) Él usbl «prototipos b) Plan di calibración c) Revisa do visualmente los equipos 5.8 Una vez.

ISO 9001

tenida el Certificado de Registro de Empresa para la norma UNE-EN

a) No es i ¡césario renovar el certificado hasta la norma se modifique b) Es nec ario realizar una auditoría de renovación cada dos años c) Se realizan auditorías de seguimiento anuales DE APLICACIOlj

5.9 Consigue tres normas de la familia UNE-EN ISO 9000, y una vez leídas realiza un es jema básico de sus contenidos.

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Ediciones

Paraninfo

Skonus do Gestión do l.i CilkLui. Nomi.i¿ÍSÓ 9000

5.10 Busca en Internet empresas de diferentes sectores que tengan implantado un Sistema de Gestión de la Calidad. Analiza cómo realizan la mención de su certificación y haz un cuadro resumen de la norma por la cual se han certificado. 5.11 En el CD-ROM que se incluye con este texto aparece un documento titulado ^Cuestionario de autoevaluación ISO 9001:2008": : En la clase, hacer varios grupos donde unos actúen como encuestadores y otros como los responsables de la dirección de una empresa que acaba de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad según las normas ISO 9001. Rellenar el cuestionario de autoevaluación propuesto, calcular el resultado obtenido e indicar si el supuesto Sistema de Gestión de Calidad evaluado es conforme a la norma ISO 9001:2000. fen caso de que el resultado no sea conforme a la norma, ¿qué acciones correctivas aplicarías?

DE AMPLIACION

5.12 Lee el siguiente artículo.

Certificación de productos y servicios por sectores Aeroespaciai AS 9100: Aplicable al sector aeroespaciai y de aviación para proveedores de partes, componentes, servicios y productos. AS 9100 es una Normativa auspiciada por • Boeing, GE Aircraft Engines, Rolls Royce, AlliedSignal, Allison Engine Co., Lockheed Martin Electronics and Aeronautics System, McDonnell Douglas, Northrop Grumman Comercial y Militar, entre otros. ISO/EN 9100: Se desarrolla en Europa y tiene su equivalencia en la AS 9100 de América y la JISQ 9100 de Asia, y define los requisitos y métricas comunes de los Sistemas de Gestión de la Calidad en la industria aeroespaciai. La normativa EN 9100 es un modelo de aseguramiento de la calidad en el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio que afecta a los diferentes agentes del sector aeronáutico y espacial, englobando a los fabricantes del sector de todos los niveles de la cadena productiva. Agroaiimentario ÁPPCC/HAC: Es un método de prevención para combatir las enfermedades transmitidas por los alimentos, con el que se identifican los peligros durante su producción y preparación, se evalúan los riesgos y se establece en qué operaciones serán eficaces los controles. Al centrar la atención en los factores que afectan a los peligros microbiológicos de los alimentos, garantiza al mismo tiempo unos niveles óptimos de inocuidad y de calidad.


BRC: La norma BRC Food (British Retad Consortium) permite a los distribuidores y grandes superficies cualificar a sus proveedores y minoristas, asegurando que cumplen unos requisitos que garantizan la salubridad de los alimentos comercializados bajo su marca. ISO 22000: Nace con el objeto de armonizar todas las normas referidas a seguridad alimentaria desarrolladas por organizaciones nacionales de normalización o grupos industriales y que están actualmente en uso, tales como la ACP/HAC o la BRC Food. Protocolo EUREPGAP: El Protocolo EUREPGAP de Buenas Prácticas Agrícolas persigue el establecimiento de una agricultura segura y sostenible a través de una certificación que, además, garantiza la trazabilidad del producto en cualquier fase de las producción (campo-, almacén-consumidor final). Automoción AVSQ-94: Es una certificación que reconoce la con-; formidad de un sistema de gestión de la calidad dentro de: la industria del automóvil, según las especificaciones téc- ; nicas establecidas por el Grupo FIAT (Italia). EAQF/94: Establece los objetivos fundamentales del sistema de gestión de la calidad de PSA Citroén-Peugeot y Renault (industria del automóvil en Francia), respectó de sus suministradores.

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ppyy

; '---Vión de la Calidad. Normas ISO

ISO/TS 16949: Es el resultado de la armontación de los referenciales del automóvil AVSQ-94. EAQF-94, QS 9000 y VDA 6.1 unidos a los requisitos de la 1 QfeOOl

dad» seguridad y medio ambiente, cuya finalidad es jedúcir el riesgo en el transporte de productos químicos por carretera.

QS-9000: Define los requisitos del Sistema e Gestión de la Calidad de los fabricantes de automóvile [paimlerChrysler, Ford y General Motors (EE UU) resp cto de los suministradores internos y externos de piezas Jide materiales para producción y servicio postventa.

Seguridad en la información

VDA6: Está basado en la familia de normas SO 9000 El referencial VDA6 define las expectativas fu idamenta les del sistema de gestión de la calidad de los constructores de vehículos alemanes. Es recomendada a js asociados (Grupo VW, Daimler-Benz, BMW) por la Asociación de la industria del automóvil (VDA).

UNE 71502:2004: Esta norma, "Especificaciones para los Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Información", se promulgó en España en marzo de 2004 con el objetivo de contribuir a la definición de los requisitos para la implementación de un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información.

I+D+I (investigación + desarrollo + innovación) UNE 166001:2002 E X : Es la referencia pi a definir, documentar y desarrollar proyectos de I+D+I in ella se incluyen los aspectos referidos a la gestión di proyecto y a la ulterior explotación de los resultados. I UNE 166000:2002 E X y UNE 166002:2» 2 E X : Se refieren a la implantación de un Sistema de Giestión de la I+D+I y suponen un avance notable en la optir ización de los procesos de investigación, desarrollo e innovación tecnológica de la organización. Los requisitos ipecificados en las normas del Sistema de Gestión de la I+D+I complementan a los de otros sistemas de gestk que puedan estar implantados en la organización (calij d, medio ambiente, ética...). Internet BVWEBVALUE: Se trata de un servicio c [certificación de Internet mediante un Programa de Calidad de Servicio. Químico SQAS: La evaluación SQAS consiste en e>o ipf°barel cumplimiento de una serie de requisitos refere tes a cali-

BS7799 / ISO 17799: La noijma UNE-ISÓ/IEC 17799:2002 (equivalente a la BS7799:1) es el cód!¡go de buenas prácticas de la Gestión de ¡la Seguridad ¡de la Información. 19

i

Software i. Marca AENOR: Se trata del primer certificado en Europa que distingue a los sistemas de gestión del software original. Creado por AENOR, requiere la implantación de un sistema de gestión de los programas informáticos de la empresa, y entre sus múltiples ventajas destaca su utilización con fines comerciales para demostrar ante terceros el respeto a la propiedad intelectual. TicklT: El esquema TickIT se aplica a los creadores de software; sólo puede ser utilizado en combinación con la norma ISO 9001 pues abarca la evaluación y certificación del esquema de gestión de la calidad de software de una empresa de acuerdo con la norma ISO 9001, incluyendo la producción de software y los servicios relacionados. Telecomunicaciones T L 9000: Define los requisitos de los sistemas de gestión de la calidad dentro del sector de las telecomunicaciones y avala que un sistema ha sido certificado conforme a la norma de buenas prácticas y que cumplp con dicha norma.

5.13 Después de leer este artícülo contesta a las siguientes preguntas: a) ¿Qué íorrnas se utilizan para el sector aeronáutico? { b) ¿A qu se refiere la norma ISO 22000? i c) ¿Con ué norma se reduce el riesgo en el transporte de productos químicos por ; carret ra'? d) ¿Cuá es la norma del sector de automoción que engloba a más fabricantes? 5.14 En el C -ROM que se incluye con este texto aparece ur documento titulado "AENO Normalización": Una vez eído el documento explica cómo se realiza el proceso de redacción de una norín y quién es en España el encargado de ello.

¡6


Sistemas de Gestión de la Calidad- Normas ISO 9000

5.15 En el CD-ROM que se incluye con este texto aparece un documento titulado "Estadística de la calidad". Consulta este documento y contesta a las siguientes preguntas: •

• ¿Qué tres comunidades autónomas poseen más empresas certificadas con las norma ISO 9001? • ¿Cuáles son los sectores de negocio que más certificados poseen? • Indica cinco ventajas, por orden de importancia, que tienen las empresas certificadas con la norma ISO 9001. • ¿Cuál es el tiempo medio que utilizan las organizaciones para obtener el Certificado de Registro de Empresa? • ¿Dónde se nota más la reducción de costes después de obtener la certificación? • ¿Es Malta país miembro de pleno derecho de ISO?

5.16 En la Tabla 5.4 se resumen los cambios más significativos de la nueva norma UNE-EN ISO 2001:2008 en relación a su versión del año 2000. Analiza su contenido y comenta su alcance. Apartado 4.1. Requisitos Generales.

Se sustituye el término "identificar" por "determinar" y se incorpora el matiz de "cuando sea aplicable". Se sustituye "el control sobre dichos procesos" por "el tipo y grado de control a aplicar sobre dichos procesos", e "identificado" por definido.

5. Responsabilidad de la Dirección.

Se matiza que el representante tiene que ser un miembro de la dirección de la organización.

6. Gestión de los Recursos.

El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad de los requisitos debe de ser competente en base a la educación, formación, habilidades y experiencia. Proporcionar formación para lograr la competencia necesaria, cuando aplique. Asegurarse que la competencia necesaria se ha logrado (no la efectividad de las acciones tomadas).

6.2.1. Generalidades.

Se sustituye "calidad del producto" por "conformidad con los requisitos del producto". La conformidad de los requisitos puede verse afectada por el personal que desempeña las tareas.

6.4. Ambiente de trabajo.

Se Incorpora una aclaración sobre lo qué es "ambiente de trabajo" como las condiciones en las cuales se realiza el trabajo, incluyendo factores físicos, ambientales y de otro tipo.

7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto.

Se aclara cuáles son las actividades posteriores a la entrega del producto: garantía, mantenimiento, reciclaje, etc.

7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo.

Se aclara la forma de cómo llevar a cabo y registrar la revisión, la verificación y la validación del diseño. De forma separada o en cualquier combinación que sea adecuada.

8.2.1. Satisfacción del cliente

Se aclara las distintas fuentes que se pueden usar para el seguimiento de la percepción del cliente: encuestas, datos del cliente, análisis de pérdida de negocio, felicitaciones, informes de comerciales, etc.

8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos.

Se aclara que el tipo y grado de seguimiento y medición debe estar relacionado con el impacto sobre la conformidad con los requisitos del producto y la eficacia del sistema.

T a b l a 5.4. Cambios de la norma UNE-EN-ISO 2001:2008


¡te ni

estíón de

Contenidos 6.1. ¿ Q u é es un proceso? 6.2. ¿ Q u é es un procedimiento? 6.3. G e s t i ó n de un Sistema de Calidad por procesos 6.4. Identificación de procesos

k

6.5. Mapa de procesos 6.6. D e s c r i p c i ó n de las actividades del proceso. Diagrama de proceso

\

! 6.7. D e s c r i p c i ó n de las características del proceso (Ficha ,vta

La norma ISO 9001:2008 "Sistemas de G e s t i ó n de la C a l i d a d . Requisitos", recomienda la a d o p c i ó n de un enfoque basado en p r o c e s o s en un Sistema de G e s t i ó n de la Calidad para conseguir aumentar la s a t i s f a c c i ó n del cliente mediante el cumplimiento de s u s requisitos. S e g ú n e s t a norma, c u a n d o se adopta este enfoque, s e hace ver la importancia de: a) Comprender y cumplir los requisitos. b) Considerar los p r o c e s o s en t é r m i n o s que aporten valor. c) Obtener los resultados del d e s e m p e ñ o y eficacia del proceso. d) Meiorar continuamente los o r o c e s o s con b a s e en mediciones objetivas.

de Proceso) 6.8. El seguimiento y la m e d i c i ó n de los procesos 6.9. Mejora de los procesos 6.10. La o r g a n i z a c i ó n como sistema de procesos Resumen de conceptos Actividades de e n s e ñ a n z a aprendizaje

-fe

Objetivos

• Definir un proceso • Identificar los elementos de un proceso • Valorar la ventajas de un sistema de g e s t i ó n enfocado a procesos • Identificar los procesos claves de una o r g a n i z a c i ó n • Representar el mapa de procesos de una o r g a n i z a c i ó n • Representar el diagrama de un proceso mediante un diagrama de flujo • Describir las c a r a c t e r í s t i c a s de un proceso • Valorar la importancia del seguimiento de un proceso y de su mejora

tatema ta Gestión de la Calidad por Procesos

¿Qué es_un proceso? En el día a d: realizamos multitud de procesos, como por ejemplo preparar nuestra comida, trasladados hasta nuestro centro de trabajo o estudio, ir a l|a compra, etc. Un proceso eîna secuencia de tareas o actividades interrelacionadas que tiene como fin producir un eterminado resultado (producto o servicio) a partir de unos elementos de entrada y quj se vale para ello de unos ciertos recursos. Se podría decir también que es una secuencí de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producj o servicio a partir de determinadas aportaciones.

y

S a b í a s que: f Salvador G a r c í a L i ñ a n afirmó: "Productividad no es necesariamente menores costos, mayor calidad y mejor servicio. Sino la creación de la estructura que mejore todo los días la istración y los procesos."

SALIDAS

E N T R YDAS

Figura 5.1. Proceso

Pongamos ujji ejemplo que nos aclarará mucho mejor estos conceptos:

Supingamos que vamos a preparar una tortilla española (veáse la Figura 6.2): Los elementos de entrada son los huevos frescos, patatas, el aceite y la sal. Los recursos que necesitamos para producir la transformación y el valor af idido son la cocina, la sartén y la espumadera. salida obtenida del proceso serán una tortilla recién hecha. E propietario del proceso es el cocinero. e E ¿que ha comprado los huevos frescos, las patatas, e aceite y la sal es el proveedor del departamento de compras. " D|ntro de este proceso existen varias actividades, como calentar el aceite freír las patatas, añadir los huevos, dar la vuelta a la tortilla, etc. • P a que el resultado sea comestible las actividades deben tener una se|uencia y una forma de hacer; nos referimos a los procedimientos. En ejemplo el procedimiento estaría redactado en una receta de cocina. * L salida de este proceso tiene un cliente, que es el que se come la tortilla. • P a asegurarnos de que la tortilla está bien hecha podemos fijar unos c¡ troles, que en este caso podría ser una simple inspección visual. También tendremos unos indicadores que nos mostrarán si el proceso lo es amos haciendo dentro de los márgenes de error previstos o tolerables. Pifa el caso de que estuviésemos en un restaurante e hjeiésemos al día 100 illas, un indicador podría ser el 5% de esta cantidad. Es decir que si de cala 100 tortillas, se nos rompen o queman 7 al hacerlo, el proceso estará uera de control, ya que se supera el 5% del indicador correspondiente.

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Sistema de Gestión de la Cáidad por Procese

fe Ahora p o d r í a m o s definir un proceso como:

ENTRADAS

i .

1 £ 4

CLIENTE

e

r

"una serie de tareas o actividades con el fin de generar un valor agregado sobre una ENTRADA para conseguir una SALIDA útil a un destinatario a partir de unos recursos, con un resultado definido, medible y repetible que, a su vez, satisfaga los requerimientos del cliente".

Figura 6.2. Ejemplo de proceso

En definitiva, podríamos decir que un proceso sigue las mismas pautas que un Sistema de Gestión de la Calidad: se planifica una actividad, se hace, se verifica (medible) y, si el resultado obtenido es satisfactorio, se repite hasta encontrar oportunidades de mejora del proceso (repetible). ELEMENTOS DE UN PROCESO

!¡í :-'v . v:T';'.;>.>,;

Entradas: materiales, componentes, información, energía, etc., que son necesarios para realizar el proceso Salidas: resultado obtenido en el proceso Proveedor: es el que proporciona las entradas al proceso (puede ser proveedor interno o externo) Cliente: destinatario del proceso (puede ser cliente interno o externo) Recursos: elementos que se necesitan para llevar a cabo el proceso Actividades: suma de tareas que se agrupan en un procedimiento Procedimientos: forma específica de llevar a cabo una actividad Indicador: medida de una característica del proceso Propietario del proceso: responsable del proceso Controles: elementos que permiten comprobar el estado del proceso

Tabla 6.1.

¿Qué es un procedimiento? No deben confundirse los procedimientos con el proceso. Se puede decir que los procedimientos consisten en información de cómo se hace una determinada tarea, mientras que el proceso se ocupa de qué se hace en una determinada etapa del proceso productivo. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad: qué debe hacerse y quién debe hacer-


V* S e g ú n la norma ISO 9000:2005 "Un procedimiento es la forma especificada para llevara cabo una actividad o un proceso".

Sistema de Gestión de la Calidad por Procesos

lo; cuándo, dónifc y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales, equipos y documentos deben utilizarse j y cómo debe controlarse y registrarse.

de actividades Encender la impresora Rellenar formulario de registro Conectar conductores en interruptor Seleccionar ui lad de Instalación Enviar reclama ión por fax

Ejemplos de procedimientos

Ejemplos de procesos

Procedimiento para Imprimir una factura

Facturación . í Proyectos ,. Instalación 'f Producción • Logística, compras

Procedimiento para rellenar un informe Procedimiento para instalar un punto de luz Procedimiento para instalar un programa Procedimiento para emitir una reclamación

Tabla ¡Y 1. Ejemplos de actividades, procedimientos y procesos

Actividad Resuelta 6.1 Describe! os diferentes elementos que intervienen en el proceso de estampado de un torni SOLUCIÓN

( abia 6.3)

Nombre del Proceso: Estampado de un tornillo. Entrada

Acero

Salida

Tornillo estampado

Proveedoi del proceso

Departamento de compras

Cliente d« proceso

El destinatario es un cliente Interno, la sección de roscado

Recursos

Máquina estampadora

Propietari Figura 6.3 Proceso de estampado de un tornillo

del proceso

Responsable de sección de estampado

Indicador

N.° de tornillos estampados a la hora sin fallos

Controles

Verificación automática de las dimensiones y acabado del estampado

Procedimi nto

El procedimiento de cómo se realizan todas las actividades de este proceso aparece en el manual de procedimientos de estampado

Tal | 6.3. Ejemplo de los diferentes elementos que intervienen en un proceso

Actividad Propuesta 6.1 Describe tps diferentes elementos que intervienen en el proceso de realización de una factui

92


•fe- : i - v |

Sistema de Gestión de la Calidad por .Procé

Gestión de un Sistema de Calidad por procesos Los Sistemas de Gestión de la Calidad enfocados a procesos están teniendo un gran éxito porque las organizaciones concentran su atención en el resultado que se obtiene de los procesos y no en las tareas o actividades concretas que se realízán en cadá uno de ellos. Por otro lado, las personas que intervienen saben cuál es el resultado qúe se esperan obtener de un proceso y que lo importante es que satisfagan las necesidades del cliente interno o extemo de dicho proceso (saben lo que tienen que conseguir con su trabajo ypara quién lo hacen). ¿ •

, i La gestión por procesos consiste en gestionar integralmente cada uno de los procesos que realiza la organización.

Esta última idea hace posible que las personas centren más su atención en los objetivos globales de la organización, lo que las hace más responsables. En este ambiente de trabajo las personas realizan su trabajo con más motivación y participan en el mejoramiento de los procesos, favoreciendo el autocontrol y la eficacia. Para entender mejor estos últimos conceptos vamos a ilustrarlos con un ejemplo: Ejemplo 6.2

Al preguntar un visitante a un grupo de trabajadores por lo que estaban haciendo en un taller de tallado de piedra, obtuvo las siguientes respuestas: 1) "Estoy labrando una piedra". 2) "Estoy haciendo una columna". 3) "Estoy haciendo una catedral". De la primera respuesta se deduce que el operario se limita a realizar el trabajo asignado de acuerdo con las instrucciones recibidas. En la segunda respuesta, se sigue limitando ha realizar su tarea, pero ya se observa que lo hace pensando en el producto que va obtener en este proceso. En la tercera respuesta, el operario no sólo sabe lo que tiene que obtener en el proceso que trabajo, sino que posee una visión de conjunto y de cuál es realmente el objetivo final de su trabajo.

Figura 6.4, Cuando un trabajador posee una visión de conjunto de cuál es realmente el objetivo final de su trabajo es capaz de conseguir resultados sorprendentes

Por otro lado, es posible fijar con antelación la capacidad que esperamos que tenga un determinado proceso (nos referimos a lo que es capaz de hacer), para posteriormente realizar un seguimiento y medición de los resultados obtenidos y tomar medidas correctoras o mejoras que hagan el proceso más eficiente. Para conseguir que una organización fundamente su Sistema de Gestión de Calidad en los procesos se pueden seguir los siguientes pasos: 1. La identificación y secuencia de los procesos. 2. La descripción de cada uno de los procesos. 3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen. 4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizada.

Q Identificación de procesos Todas las actividades de una organización se pueden considerar como una secuencia de procesos: pedidos de clientes, compras, diseño, diferentes fases de la producción,


:

fe

S e g ú n la norma ISO 9000:2005 "Con un enfoque basado en procesos, se alcanza el resultado deseado más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso ".

i

Sisteniit ¡Ir •• '.-taión de ¡a Calidad por Procesos

' .

tareas de seguir mantenimiento,

^

-

Según la norma ISO 9000:2005 "Un enfoque de sistema para la gestión consiste en identificar, ' entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, y contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos"

i

1

1

to, facturación, planificación estratégica de la dirección, formación, atos más, en función de las características propias de cada empresa. Todos estos pi )cesos que hacen que una organización funcione de forma eficaz, están relacionados une con otros e interactúan. Un enfoque : Gestión de un Sistema de Calidad basado en procesos consiste en identificar todos! )s procesos de una organización, estudiar cómo se relacionan e interactúan unos con ros y gestionar cada uno de ellos de forma adecuada. Los principal • • • •

factores para la identificación y selección de los procesos podrían ser:

\

Influencia ej «la satisfacción del cliente. Los efectos; la Calidád del producto/servicio, Influencia e) i la misión y estrategia. Cumplimiei de requisitos legales o reglamentarios.

Seguidamente! se muestran, a modo de ejemplo, los procesos que pueden ser nedesarios para la gestij de un sistema de la Calidad de una organización, • 4

Ejemplo 6.3

• Elal )ración y revisión del sistema de calidad de la organización Contabilidad general. "- Con (ol de calidad de suministros y productos acabado^. Exp diciones y entrega de materiales. Facturación y gestión de cobros. «• Ges ón comercial y tratamiento de pedidos. Ges ón del diseño y de proyectos. Log ¡tica interior de materiales. Pres puesto económico y financiero. Prev :nción de riesgos laborales y protección del medio ambiente. - Proc ¡so de fabricación de los diferentes productos. » Proc so de prestación de los diferentes servicios. • Pro) amación y gestión de compras y suministros. • Programación y planificación de actividades, productos y servicios. • Relaciones con clientes y servicio postventa. • Sisú ñas de participación de los empleados.

Actividad esuelta 6.2 COSTRU ;SA es una empresa que se dedica a la construcción de edificios e infraestructuBp Identifica los procesos que podría tener esta empresa, teniendo en cuenta qi los proyectos los realiza una ingeniería externa.



SOLUCIÓN

Hemos agrupado los procesos según el tipo de actividad (Tabla 6.4):

:

DIRECCION

APOYO

OPERATIVOS

Planificación de la Calidad Revisión del sistema

Formación Mantenimiento de infraestructuras Gestión documental

Contratación y comunicaciones con el cliente Planificación de la obra ó'ta Compras Ejecución de la obra .Entrega de la obra . .,' . ,

i.

• Y;-••/-.rírí.jjíK'Á}r-jú'-G-'Tabla 6.4. Ejemplos de procesos en una empresa

i•

';(>;.;.•,

Actividad Propuesta 6.2 Identifica los procesos que podría tener una empresa de instalaciones eléctricas, teniendo en cuenta que también realiza los proyectos a petición de los clientes.

Mapa de procesos Una vez identificados y seleccionados los procesos, nos será de mucha utilidad realizar una representación gráfica que defina y refleje la estructura y relación de los diferentes procesos del sistema de gestión de la organización. Nos referimos al mapa de procesos.

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Con el fin de simplificar el mapa y obtener una visión de conjunto del sistema de gestión de la organización, resulta de gran utilidad realizar agrupaciones de.varios procesos (macroprocesos) en función del tipo de actividad e importancia para satisfacer al cliente final. ¡ „ El nivel de detalle del mapa de proceso estará de acuerdo con el tamaño de la organización y de la complejidad de sus actividades. No hay que olvidar que el mapa sirve para observar el conjunto y la parte concreta. Es decir, no nos permite saber cómo son "por dentro", pero sí podemos observar cómo se realiza la transformación de entradas en salidas. El tipo de agrupación lo establece la organización en función de su magnitud y necesidad, no existiendo para ello ninguna regla específica. Un modelo sencillo podría constar únicamente de tres niveles de agrupación, tal como se muestra en las Figuras 6.5 y 6.6.

Ediciones Paraninfo

Figura S.5. Los procesos estratégicos y los de apoyo impulsan a los procesos operativos

49

pin

ta i (jstión de la Calidad por Procesos

» Procesos estratégicos: Procesos que están relacionados con la dirección. Se refieren a la política, estrategia, planes de mejora, etc., que consiguen armonizar los procesos operativos con los de apoyo.

PROCESO E S T R A T É G I C O S

PROCESOS OPERATIVOS

Procesos operativos: Procesos implicados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Van desde el pedido de un producto hasta la entrega y facturación. Procesos de apoyo: Pro. pesos que dan apoyo a los 'procesos operativos, aportándoles los recursos necesarios. Son procesos en los que el cliente es interno.

PROCESOS DE APOYO

figura 6.6. Mapa de procesos con tres niveles de agrupación

Activid

Resuelta 6.3

INFOPtBes una empresa que centra su actividad en la construcción de ordenadores portailes. Realiza el mapa de procesos que podría tener esta organización. SOLUCIÓN

¡Figura 6.7)

Figura 6.7. Mapa de procesos de INFOPC

ó


m •m .•vi*

Sistema de Gestión de ia Calidad por Procesos

i

En Ja norma UNE-EN ISO 9001 se propone un modelo de mapa de proceso para una organización con cuatro agrupaciones, tal como se muestra en la Figura 6.8.

Mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad Responsabilidad de la dirección

+

Medición, análisis y mejora

8 5:

P r o c e s o s de p l a n i f i c a c i ó n : Son los que e s t á n relacionados con la responsabilidad de la dirección y se mencionan en el capítulo 5 de los requisitos de la norma ISO 9001:2008. P r o c e s o s de g e s t i ó n de recursos: Son los que proporcionan y mantienen los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura, ambiente de trabajo, etc.) y se reflejan en el capítulo 6 de la norma. P r o c e s o s de r e a l i z a c i ó n de! producto: Son los que llevan a cabo la producción y/o la prestación del servicio, y se relacionan con el capítulo 7 de la norma.

m

• • Realización del producto

fe

Producto o servicio

Figura 6.8. Mapa de procesos con cuatro niveles de agrupación según la norma UNE-EN ISO 9001

P r o c e s o s de medición, a n á l i s i s y mejora: Son los que hacen el seguimiento de los procesos, los miden, ana^ lizan y establecen acciones de mejora. Se encuentran en relación con el capítulo 8 de la norma.

Actividad Resuelta 6.3 Selecciona varios ejemplos de procesos agrupados según el modelo propuesto en la norma UNE-EN ISO 9001:2008. SOLUCIÓN

(Tabla 6.5)

Procesos de planificación Procesos para definir la política y objetivos de calidad Procesos de comunicación Revisión por la dirección

Procesos de gestión Proceso de realización Procesos de medición, de recursos del producto análisis y mejora Recursos humanos

Planificación

Definición de la infraestructura

Procesos relacionados con el cliente

Definición del ambiente de trabajo

Proceso de diseño y desarrollo

Provisión de recursos

Procesos de medición, análisis y mejora Conformidad del producto

Proceso de compra

Conformidad del sistema de gestión

Producción y prestación del servicio

Mejora continua

Control de los dispositivos de seguimiento y de medición Tabla 6.5. Ejemplo de procesos según el modelo propuesto por la norma UNE-EN ISO 9001:2008

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97

Sistema de Gestt

alidad por Procesos

Descripción de las actividades del proceso. Diagrama de proceso La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y m é t o d o s para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.

S a b í a s que: Philip Crosby, uno de los pensadores sobre calidad m á s destacados de los Estados Unidos, afirmó: "Hay personas que se pasan la vida entera trabajando con una empresa hasta que se jubilan, satisfechos, sin haber hecho otra cosa que rehacer trabajos que debieron haberse hecho bien desde el principio".

Cada una de las agrupaciones del mapa de procesos o macroprocesos suele contener una gran cantidad de subprocesos que se relacionan para conseguir el objetivo fijado.

A su vez. cadl uno de estos subprocesos está constituido por una serie de actividades que se relaciona» entre sí (Figura 6.9). Para describir de forma detallada y gráfica todo lo que ocurre enfún proceso podemos utilizar los diagramas de flujo.

6.6.1 Diagrama de flujo Para la repre^ntación de este tipo de diagramas, la organización puede recurrir a la utilización de ui serie de símbolos que proporcionan un lenguaje común, y que facilitan su mterpretaBón (Figura 6.10).

Inici o fin de un roceso

Act idad

Sirve para representar el inicio o final del diagrama ie proceso

WY

I

Representa el análisis de una situación y la toma de decisión. Las salidas suelen tener por lo menos dos opciones

Representa la realización de una determinada actividad

Ü . : Indica la dirección del flujo del proceso Indica la existencia de un documento relevante Indica la existencia de una base de datos, normalmente de tipo informático, a la que hay que introducir datos de registro

gura 6.10. Símbolos más comunes utilizados en los diagramas de flujo

98

Ediciones Paraninfo


Actividad Resuelta 6.4 A la sección de montaje de INFOPC le llegan cajas con 20 componentes diferentes para la construcción sus ordenadores portátiles. Antes de ser montadas las piezas en los ordenadores, se comprueba su número y se inspeccionan. En caso de anomalía se registra en una hoja de incidencias y se realiza una reclamación al proveedor. Los recipientes recibidos que son correctos pasan a la sección de montaje y una vez ensamblados se envían a la sección de instalación de software. Realiza el diagrama de flujo que describe este proceso. SOLUCIÓN

(Veáse la Figura 6.11)

t S a b í a s que: £ Albert Einstein afirmó: "Debe evitarse hablar a los j ó v e n e s del éxito como si se tratase del principal objetivo en la vida. La r a z ó n m á s importante para trabajar en la escuela y en la vida es el pía-, cer de trabajar, el placer de su resultado y el conocimiento del valor del resultado para la comunidad."

Figura 6.11. Diagrama de flujo del proceso de INFOPC

Existen multitud de procesos que se producen con la colaboración de varios departamentos o responsables. En estos casos, una herramienta que resulta muy útil para comprenderlos mejor es representarlos mediante un diagrama de flujo donde se pueda observar a quién le corresponde cada una de las actividades que le afectan.

Actividad Resuelta 6.5 Realiza el diagrama de flujo para la actividad principal de una empresa de instalaciones eléctricas.


Sistema ¿le Gestión de la Calidad por Procesos

r ^L

y

SOLUCIÓN (Veáse la Figura 6.12)

S a b í a s que: Philip Crosby e s t a b l e c i ó los 14 pasos siguientes de la a d m i n i s t r a c i ó n por la Calidad: 1.. Establecer el compromiso en la Dirección en relación con la Calidad 2. Formar el equipo para la mejora de la Calidad 3. Capacitar al personal en la Calidad 4. Establecer mediciones de calidad 5: Evaluar los costos de la Calidad 6: Crear conciencia de la Calidad ,7. Emprender acciones correctivas , 8. Planificar el dia cero defectos ' 9. Festejar el día cero defectos 10. Establecer metas 11. Eliminar las causas del error 12. Dar reconocimientos 53. Formar, consejos de calidad 14. Repetir el proceso

c -' )

nicio

Pe c i ó n de ilación

I

gisirar ledido

ta.calizar

proyecto

Enviar orden de pedido a Proyectos

Entrega de instalación al cliente

R e v i s i ó n del proyecto

\ Plan icación de la lalación

A pro'

4

Figura:

ona miento latcnaícs

Sí Ejecución de la instalación

Verificación de ía instalación

No

Inspección de materiales

12; Ejemplo de diagrama de flujo para una empresa de instalaciones eléctricas

3 Desc pción de las características del proceso (fich¿ de proceso) . Para aportar más información a los procesos se realiza una ficha de proceso. En ella se apuntan todas aquellas características que sean relevantes para el control de las actividades definida! en, el proceso, así como para su gestión. La ficha de pAceso debe contener como mínimo la siguiente información: fe

•

S e g ú n la norma ISO 9000:2005 Enfoque basado en hechos para la toma de d e c i s i ó n : Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la informacióri".

Misión: Desc be el propósito del proceso, su razón de ser. Propietario del proceso: Indica qué agente de la organización es el responsable del proceso. Esto in tlica que debe gestionar su correcto funcionamiento, debe tener capacidad de liderar < implicar a todos las personas que participan en el mismo. Indicadores: (alores numéricos con los cuales podemos comprobar si el proceso esta bajo control , Variables de ontrol: Son aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación y que pueden influir en el comportamiento del proceso. Permiten conocer con antelación donde se puede actuar para controlar el proceso. Inspecciones: Son las revisiones que se realizan en el proceso con el fin de controlarlo.

ÍOii


Sistema de Gestión de la Calidad por Procese •

Actividad Resuelta 6.5 Realizar la ficha de proceso que se corresponda con el proceso de corte y mecanizado de puertas de madera para el ensamblaje posterior de muebles de cocina de la empresa MADESA. SOLUCIÓN

(Veáse la Figura 6.13)

• • >

PROCESO: CORTE Y MECANIZADO DE PUERTAS DE MADERA

•

| PROPIETARIO: Responsable de producción

t

DOCUMENTACIÓN D-034

M I S I Ó N : Asegurar que les piezas de madera cortadas y mecanizadas son entregadas a la sección de ensamblado en las condiciones óptimas. ENTRADA: Tableros de madera (materia prima) PROVEEDOR: Departamento de logística SALIDA: Diferentes piezas de madera, mecanizadas y listas para el ensamblado CLIENTE: Sección de ensamblado INSPECCIONES: inspección semanal del estado de los equipos técnicos |

R EGISTROS: DCR-428'

•A

VARIABLES DE CONTROL:

INDICADORES: -Tiempo neto de fabricación -Consumo extra de materia prima

- Ajustes de máquina herramienta

Figura 6.13. Ejemplo de una ficha de proceso

El seguimiento y la medición de los procesos Una de las grandes ventajas de planificar una organización como una secuencia de procesos es que se puede conocer su eficacia con un adecuado seguimiento y medición, con elfinde saber en todo momento si los resultados que se están obteniendo están de acuerdo con los objetivos previstos (Figura 6.14). En el caso de que estos objetivos no se cumplan, o que se desee ser más ambicioso con ellos, el seguimiento de los procesos nos da información de cómo se pueden mejorar dichos procesos.

'

f

e

S e g ú n la norma ISO 9000:2005 "Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para este producid'. "Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planifícadoá'. • |

}

ENTRADAS

Seguimiento Medición | Variables de control Datos

Indicadores

0

SALIDAS

Seguimiento Medición

Datos

1 0 0 0 © Figura 6.14. Seguimiento y medición de los procesos


10

eina de Gestióri de

por Procesos

6.8.1 Variabilidad del proceso Un proceso nos se ¡sarrolla casi nunca exactamente igual. Cada vez que se repite un proceso se producen ;eras variaciones en la secuencia de actividades realizadas, lo que hace que la salida qu produce sea también variable. Así, por ejemplo, el caso del proceso de mecanizado de un tornillo, el tanto por • ciento de tornillos qv| se obtiene a la salida del proceso que no se corresponde con las medidas fijadas com iceptables tendrá un valor determinado. ti S a b í a s que: Philip Crosby afirmó: "Rendimiento es otra expresión utilizada con frecuencia en ios procesos de producción. Cuando se parte del presupuesto básico de que ningún proceso puede operarse sin que exista error, el siguiente paso es, naturalmente, aceptar un cierto número de errores. Si el rendimiento se planifica en un ochenta y cinco por ciento, esto significa estar dispuestos a aceptar un quince por ciento de errores, aunque lo nieguen los directivos encargados de la istración del rendimiento".

Estas variaciones la salida de nuestro proceso hacen que el cliente del proceso quede más o menos sj isfecho. Una herramienta I ceso son los Gráficos Didáctica 10.

resulta muy útil para medir y controlar la variabilidad del proControl, que estudiaremos con más profundidarj ei

Los indicadores de proceso nos dan una idea de lo que hay que medit para conocer la capacidad del proc o y su eficacia. Para explicar esto

mos a exponer un ejemplo:

Ejemplo 6.4

Supongami que uno de los indicadores del proceso que se requiere para la instalación éctrica de una vivienda es el tanto por ciento de instalaciones terminadas siMncidencias en la inspección reglamentaria. La capackjd del proceso que hemos fijado es de 95% de instalaciones terminadas sin i| idencias. Si, por eje: problemas co se está operar talaciones ten

pío , resulta que en 100 instalaciones terminadas, 16 presentaron la inspección, eso nos indica que el proceso de instalación no o con eficacia, ya que sólo se está consiguiendo un 84% de insimadas sin incidencias, y no un 95% como era de esperar.

De aquí sacamos 1 onclusión de que la eficacia es un concepto relativo, y lo obtenemos al comparar lo resultados conseguidos con el planificado en los objetivos. (ion la ayuda de lo indicadores se analizan los resultados del proceso y, en el caso de desviación, se real las acciones necesarias para que el proceso vuelva a estar bajo control. Una de las herram itas indispensables para el análisis de los datos obtenidos en la medida de un procesa es el Control Estadístico de Procesos (SPC), que estudiaremos con más profundidad n la Unidad Didáctica 10.

Mejora c ; los procesos Los procesos se crí 11 para producir un determinado resultado y para poder repetirlo de forma controlada t< ps las veces que se necesite. Esta característica nos permite trabajar sobre el proceso mejorarlo: • A más repetición mas experiencia. • Compensa el inv^Bif el tiempo que sea necesario en mejorar el proceso, ya que los resultados se van multiplicar por el número de veces que se repite el proceso.

Edic ones Paraninfo

Sistema de Gestión de la Calidad por Procesos Del análisis de los datos obtenidos en el seguimiento y medición de los procesos se puede deducir qué procesos no logran los resultados planificados y dónde hay oportunidades de mejora. Una salida con fallos proporcionada por un proceso produce problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.). También podría ocurrir que el proceso no se adaptara a lo que necesita el cliente (necesidad de reconvertir el proceso). En estos casos es de gran utilidad aplicar el ciclo de mejora continua PHVA en cada uno de los proceso de la organización (Figura 6.15).

fe

fe P H A V

(P) Planificar: se establecen los objetivos de mejora que se desea alcanzar. (H) Hacer: se llevan a cabo las actividades planificadas para la mejora del proceso.

1 i

fe7

(V) Verificar: se comprueba la efectividad de las medidas implantadas con la ayuda del seguimiento y la medición del proceso. (A) Actuar: en el caso de que se haya comprobado que lás medidas llevadas a cabo para mejorar el proceso aumentan realmente la eficacia de éste, se actualiza el proceso y se implantan las nuevas medidas. En caso contrario se realizan los ajustes necesarios hasta conseguirlo. . til.

ta

Figura 6.15. Ciclo de mejora continua PHVA

Se puede mejorar un proceso con creatividad, imaginación y sentido crítico. Por ejemplo, haciéndose las siguientes preguntas: • • • •

¿Por qué o para qué hacemos esta actividad? ¿De qué manera sirve esta actividad para satisfacer las necesidades del cliente? ¿Podríamos eliminar esta actividad si cambiásemos alguna otra cosa? ¿Cómo podemos combinar varios trabajos en uno solo?, etc.

Existen muchas herramientas para la mejora de procesos. En la Figura 6.16 se exponen algunas de ellas y se indica qué utilidad tienen. En las Unidades Didácticas 9, 10 y 11 las estudiaremos con más profundidad.

Poka - Yoke

6 Sigma

Las 5S Orden y 1

QFD

AMFE

Catchball

'o. E

Benchmarking

A

Tormenta de ideí

X

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N 0)

I

Gráficos de Cont

J

V

"Nunca podremos vivir mejor que cuando nos esforzamos por mejorar."

co o ra

Diagrama de Pat

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Diagramas de Di

%

Histogramas

é-,j,

Hoja de control

(A

ra m (A

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Diagrama de Afir

¥ CL

03

LU

Diagramas de Fli

'(A

Séneca afirmó:

o Ti

Diagramas de C;

c •o

Sabías que:

(P) Planificar (H) Hacer (V) Verificar

(A) Actuar

Figura 6.16. Herramientas de la Calidad para la mejora de procesos

6.10 La organización como sistema de procesos Una de las grandes ventajas de la Gestión por Procesos es que permite gestionar una organización no como una serie de departamentos con una serie de funciones variadas, sino como una serie de procesos que cruzan horizontalmente a todas las áreas y departamentos de la organización con el objetivo de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Ediciones Paraninfo

10 —,

••:

• ,estión do la Calidad por Procesos

En la Figura 1.17 se muestra un ejemplo de cómo una serie de procesos cruza por rodas las áreas de la organización para conseguir un resultado determinado. En este caso, si tenemos muyclaro qué es lo que deseamos obtener en cada proceso, las personas de cada departameito sabrán qué es lo que tienen que hacer para conseguirlo.

i Dpto. j M H Compras

Opte Comeí cial i u .

j

i Dpto. Producción [

i Dpto. Financiero ¡

| -

1 Dpto. Calidad

" -

i á í PROCESO A c

" i - " - -.(•'"fe.;

Figura 6.17. ¡ trganización como sistema de procesos que cruza por todas las áreas de la empresa

Resumen Conceptos

Un proceso es una secuencia de tareas o actividades interrelacionadas que tiene como fin pi tducir un determinado resultado (producto o servicio) a partir de unos elementos efe entrada y que se vale para ello de unos ciertos recursos.

ELEMENTOS DE UN PROCESO Entradas: m realizar el'pn

ríales, componentes, información, energía, etc., que son necesarios para

Salidas: resu

do obtenido en el proceso

Proveedor: d externo).

que proporcionan las entradas al proceso (puede ser proveedor interno o

Cliente desti atario del proceso (puede ser cliente interno o externo) Recursos: ele nentos que se necesitan para llevar a cabo el proceso Actividades

urna de tareas que se agrupan en un procedimiento

Procedimient

K {'"•' •

Indicador: m

: forma específica de llevar a cabo una actividad

Propietario di ¡da de una característica del proceso Controles: e proceso: responsable del proceso lamentos que permiten comprobar el estado del proceso Tabla 6.6. Elementos de un proceso

Un procedimiento consiste en información detallada de cómo se hace una determinada actividad. Los Sistema le Gestión de la Calidad enfocados a procesos son muy eficaces porque las organizaciones concentran su atención en el resultado que se obtiene de los procesos y no en las tareas o actividades concretas que se realizan en ellos.

© Ediciones Paraninfo - t-t'-H'

Sistema de Gestión de la Calidad

• Las personas que trabajan con un enfoque de gestión por procesos centran más su atención en los objetivos globales de la organización, lo que las hace más responsables, de modo que no pierdan de vista que lo importante es satisfacer o superar las necesidades de los clientes. • Para conseguir que una organización base su Sistema de Gestión de Calidad en los procesos se pueden seguir los siguientes pasos: 1.p La identificación y secuencia de los procesos. 2. ° La descripción de cada uno de los procesos. 3. ° El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen. 4. ° La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizado. • El mapa de procesos es una representación gráfica que define y refleja la estructura y relación de los diferentes procesos del sistema de gestión de la organización. • Para describir de forma detallada y gráfica todo lo que ocurre en un proceso podemos utilizar los diagramas de flujo. • La ficha de proceso no proporciona información de todas aquellas características que sean relevantes para el control de las actividades definidas en el proceso, así como para su gestión. • £1 seguimiento y medición de los procesos nos informa de la capacidad y eficacia de un proceso y nos da una orientación de cómo se pueden mejorar dichos procesos. • Los indicadores del proceso nos dan una idea de lo que hay que medir para conocer la capacidad del proceso y su eficacia. • Una organización que desee ser excelente y estar siempre en un puesto privilegiado dentro de su competencia tiene que procurar conseguir pequeñas mejoras en sus procesos de forma continua.

DE COMPROBACION •

6.1 A la información de cómo se lleva a cabo una determinada tarea se la denomina: a) Procedimiento j b) Proceso ,1 c) Actividad 6.2 A la serie de actividades interrelacionadas que se realizan para conseguir un detcr; minado resultado a partir de unos elementos de entrada se la denomina: a) Procedimiento ¡ b) Proceso ic) Tarea 6.3 El indicador de un proceso: a) Refleja lo eficaz que es ' b) Muestra su capacidad c) Es la medida de una característica del proceso 6.4 A la agrupación de procesos que están relacionados con la dirección de la organización se la denomina:

JRSEdiciones Paraninfo

Actividades de Erfénánza izaje

MR

i

Sistema He Gestión de la .Calidad por Procesos

a) Proces b) Proces c) Proces 0.3 Un procej

itegicos operativos de apoyo de facturación es un

a) Proccsi ;stratégico b) Procesi operativo c) Procesj de apoyo 0.0 Un procej

de recursos humanos se puede considerar:

a) Procesi de de medición, análisis y mejora b) Proces; de gestión de recursos c) Procesi de realización del producto 6.7 La capaci ad de un proceso es: a) La apti id para obtener una salida que cumpla con los requisitos b) La infc lación que representa una magnitud c) El núrr ro de productos obtenidos a la salida DE APLICACIÓP 6.8 Realiza e liagrama de flujo que le correspondería al proceso de compras de una

pequeña < apresa de reparación de electrodomésticos. 6.9 Consulta

operacior

la Unidad Didáctica 4 y realiza el diagrama de flujo que conlleva las de diseño y desarrollo de un nuevo producto.

En la Fig 16.18 se muestra el mapa de procesos de un hotel. Apoyándote en este modelo ii ita realizar el mapa de procesos con el que organizarías un gran res taurante. PROCE3Q ESTRATÉGICOS

tuido una empresa

106


. |*h«- .:- 9tr'9^

•'•ir*»*! Sistema de Gestión de la Calidad por Pr

Selecciona los procesos clave que tendría esta empresa si queremos orientarla a gestión por procesos. Con estos datos dibuja cómo sería el mapa de proceso de vuestra empresa. Selecciona varios indicadores que serían importantes para realizar el seguimiento en la satisfacción al cliente dentro del proceso de reclamaciones. 6.11 Se desea realizar el mapa de procesos de un taller de construcciones metálicas, para lo cual se han identificado los procesos clave que se indican en la Tabla 6.7. Recurso humanos Fabricación Compras Calibración de equipos de medida

Revisión por la dirección Reuniones comité de calidad Medida de ja satisfacción , Limpieza Mantenimiento

Revisión de pedidos Control de documentos Facturación Auditorías internas ,

Tabla 6.7. Procesos clave de un taller de construcciones metálicas

Con estos datos construye el mapa de proceso de esta empresa, realizando para ello el esquema de tres agrupaciones de procesos (estratégicos - operativos - apoyo). 6.12 Busca en Internet empresas que organicen su sistema de gestión por procesos. Encuentra su mapa de procesos y analiza su estructura. DE AMPLIACION

6.13 Lee el siguiente artículo:

Aplicación de las Nuevas Tecnologías de la Información en la Gestión de procesos Toda organización que desee aumentar su eficiencia persigue la mejora continua de sus procesos. Gracias al desarrollo de las Nuevas Tecnologías de la Información es posible ajustar y volver a definir los procesos para alcanzar un grado de eficacia lo más elevado posible y de forma constante. Con estas nuevas herramientas se consiguen grandes ventajas en relación con la competencia, así como una disminución de costes. La clave de todo esto consiste en poder atender de forma rápida los nuevos requerimientos de los clientes. Por otro lado, en la actualidad las organizaciones evolucionan rápidamente con la idea de integrarse con sus socios, proveedores y clientes, dando lugar a una nuevo concepto de empresa interconectada y que fundamenta su modelo de negocio en la integración de los procesos y de los sistemas de información. De esta forma surge la tecnología conocida como EPR (Enterprise Resource Planning) o sistema de Planificación de Recursos empresariales que son capaces de almacenar, en una base de datos


común y a tiempo real, los datos de las distintas áreas funcionales de una organización. Estos datos están disponibles de forma inmediata para operar de manera rápida y eficaz, consiguiendo un fuerte impulso a los procesos de negocio y un aumento de la satisfacción del cliente. Con la tecnología EPR se consigue que los sistemas empresariales estén fuertemente interconectados, lo que permite mejorar los procesos en las distintas áreas de la organización, como por ejemplo: comercial, compras o logística, financiera, producción, diseño, recursos humanos, etc. Los aspectos principales de los sistemas ERP son: • Competitividad: La rapidez con la que se cruza la información y la flexibilidad del sistema aumenta la competitividad de las organizaciones que implantan el EPR. ....


• Control: La información que maneja cada de las áreas de una organización necesita una sol ión global que integre y organice los datos para quj sean de fácil y apoyen la toma de decisionei • Integración: Con el EPR se consigue i igrar la información en la áreas más importantes d la organización, tales como finanzas, distribución iroducción. • Veracidad de la información: Consigue au: íentar la confianza sobre la veracidad de la infi tación, mejorando la comunicación entre áreas y r luciendo la duplicidad de la información. » Incremento en la productividad • Mejora en los tiempos de respuesta » Rápida adaptación a los cambios • Seguridad definida por el •» Reducción en los costos Con el sistema EPR toda la información se pued;e convertir a formato electrónico, por lo que puede s tratado de forma automática con sistemas informátlB Esta información es de fácil por los s a ravés de las redes de comunicación (Intranet, Extranet e ítemet).

Así, por ejemplo, se pueden mejorar de forma rápida y eficiente los procesos relacionados con los clientes, cqmo consultas y presentación de información a clientes, automatización de ventas, seguimiento de comunicación con el cliente, personalización de mensajes, elaboracióri de ofertas personalizadas, etc. 1 Por ejemplo, para la elaboración de ofertas a partir de los requerimientos deseados por el cliente, es posible que éste rellene un formulario a través de Internet para conseguir un presupuesto de forma totalmente automatizada. Otro ejemplo de aplicación del EPR sería el aumento de la eficacia en la relación con los proveedores. Gracias a esta tecnología es posible conocer de forma inmediata la planificación de producción de los proveedores accediendo a través de la red a su sistema de información. De este modo es posible equilibrar la gestión de los stocks de los proveedores de forma conjunta con el área de producción, averiguar en tiempo real el estado de un pedido, mejorar las relaciones entre cliente y proveedor, introducción de las facturas automáticamente a partir del ERP del proveedor a través de Internát, autorización de pagos, etc. ', [

Después ( i leer este artículo, contesta a las siguientes preguntas: ¿Qué ven ¡as aporta la aplicación de los sistemas de información electrónicos en los proces s extemos de las organizaciones? ¿Qué signBM-an ^ a s s ' g l a s ERP? 6.14 En el Cjj-ROM que se adjunta con este texto o en la página web del I autor (wwvv.t2 ' Oidi ornas-com/cálidad) podrás encontrar más documentos con éjempíos que t ayudarán a comprender esta Unidad Didáctica.

108


Documentación del Sistema de Gestión^ de la Calidad L —

1

Contenidos 7.1. ¿ Q u é es documentar un sistema de G e s t i ó n de la Calidad 9 7.2. La D o c u m e n t a c i ó n del Sistema de Calidad s e g ú n UNE-EN ISO 9001:2008 7.3. P i r á m i d e documental 7.4. Registros 7.5. Instrucciones de trabajo 7.6. Procedimientos 7.7. Manual de la Calidad La d o c u m e n t a c i ó n de un S i s t e m a de G e s t i ó n de la Calidad sirve para describir c ó m o s e organizan todas las actividades de una o r g a n i z a c i ó n con el objeto de asegurar la calidad de los productos y servicios, a s í como de c o n s e g u i r la s a t i s f a c c i ó n plena de los clientes. Gracias a esta d o c u m e n t a c i ó n s e puede s a b e r en todo momento c u á l e s s o n los objetivos de la org a n i z a c i ó n , c ó m o mantenemos la m e d i c i ó n calibrada y probamos el equipo, c ó m o controlamos la i n t r o d u c c i ó n de productos nuevos, c ó m o revis a m o s los d o c u m e n t o s de c a l i d a d , c ó m o lo h a cemos, d ó n d e se encuentran las instrucciones escritas para hacer cualquier c o s a , y todo aquello que s e a necesario c o n o c e r para asegurar la calidad de los productos. E s decir: Si lo hace, e s c r í b a l o . Si lo escribe, h á g a l o .

Resumen de conceptos Actividades de e n s e ñ a n z a aprendizaje

Objetivos • Describir los documentos que se necesitan para el funcionamiento eficaz del Sistema de la Calidad de una organización • Analizar el contenido de la d o c u m e n t a c i ó n de la calidad • Conocer la utilidad de los diferentes documentos de un Sistema de G e s t i ó n de la Calidad • Redactar el Manual de la Calidad de una p e q u e ñ a empresa

Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad

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¿ Q u l p documentar un sistema de Gestión de la Calidad?

fes S e g ú n la norma ISO 9000:2005 "La documentación permite la comunicación del propósito y la coherencia de la acción". "La elaboración de la documentación no debería ser un fin en si mismo, sino que debería ser una actividad que aporte valor".

Si queremos jue un Sistema de Gestión de la Calidad sea efectivo debe escribirse todo lo que se f ;e, para así: • poder repí sin problemas lo que se hace bien, -> que todo personal de la organización lo sepa para poder seguir haciéndolo igual de bien, • que nuest^ clientes también lo sepan para aumentar su confianza hacia nuestra organizacj • que según j ayamos incorporando mejoras a nuestro sistema las vayamos incluyendo en nuestral arma de hacer y que, gracias a la documentación, todo el personal Ib sepa. Todas estas ic i conforman lo que se conoce por

"un Sistema de Gestión

Documentado".

De esta forn podríamos decir que la documentación de un Sistema de Gestión de calidad tiene cd 1 0 fin: • Ser una hej tienta para la comunicación y transmisión de la información en todos los niveles le la organización. • Asegurar le todo lo planificado se lleva a cabo realmente, « Compartir] onocimientos y difundir todas las experiencias en la organización, • Informar a| las nuevas incorporaciones de personal de qué se hace en la organización y cói se hace el trabajo. r> Tener prep| ados los documentos que requieren las auditorías, tanto internas como externas. • Comunica! nuestros clientes lo que se hace en la organización, • Demostrar] funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad de la organización en sit aciones que requieran formalización de contratos como proveedores, homologac mes, etc. •:igura 7.1. Documentación de la calidad

I B Docifnentación del Sistema de Calidad segúfUNE-EN ISO 9001:2008 El apartado 4.1 de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 {Requisitosgenerales) establece que una organización debe elaborar una documentación que refleje todo lo que se hace en el Sistema de Gestión de la Calidad. H En el apartad* 4.2.1 de esta norma {Generalidades) se indica que la documentación del Sistema de Gestión de ¡a Calidad debe incluir lo siguiente (Tabla 7.1):

Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad Un Manual d< la Calidad Los procedlm >ntos documentados requeridos en esta norma Los documen >S necesarios para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de los proces Los registros requeridos por esta norma mía 7. i Ri jubitos de la documentación del Sistema de Calidad según UNE-EN ISO 9001:2008

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í:YW Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad

En este apartado se indica que el volumen de la documentación que se requiera para una determinada organización dependerá de su tamaño, del tipo de actividades que se realicen y de la complejidad de sus procesos e interacciones. La norma UNE-EN ISO 9001:2008 simplifica la dimensión de la documentación. Permite mayor flexibilidad a la organización en cuanto a la forma que escoge para documentar su sistema, consiguiéndose reducir la documentación a la necesaria para demostrar la planificación, operación y control eficaces de sus procesos y para la implantación y mejora continua de la eficacia de su Sistema de Gestión de la Calidad. En apartado 4.2.3 de la norma ISO 9000:2005 se establece que la documentación necesaria para el Sistema de Gestión de la Calidad debe controlarse. Es decir, es necesario' que exista un procedimiento que esté documentado, por el cual sepamos cómo tenemos que manejar y controlar toda la documentación (Tabla 7.2).

Este procedimiento deberá definir los controles necesarios para Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión

Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente

Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos

Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso

Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente ¡dentificables

Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón

Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribución

-

Tabla 7.2. Procedimiento para el control de la documentación

Por otro lado, en el apartado 4.2 {Requisitos de la documentación), se indica que los documentos pueden realizarse y guardarse en cualquier forma o tipo de medio, como por ejemplo (Figura 7.2): • papel • disco magnético, electrónico u óptico • fotografía Hoy en día el medio que más se está utilizando es el electrónico. Los documentos se guardan en un ordenador central. Las consultas a la documentación se realizan a través de una Intranet. La ventaja de esto es que, mientras mucha gente puede ver un documento sibiultáneamente, en realidad sólo existe un original. Cuando el documento cambia, éste cambia inmediatamente para todas las personas. El proceso completo puede ser automatizado, desde la creación hasta la aprobación final y la distribución. Este nuevo sistema en el control de los documentos elimina inmediatamente las no conformidades en las auditorías, al hacer imposible que existan documentos obsoletos en circulación (Figura 7.3). En el momento de la redacción de los documentos debemos pensar que posteriormente han de ser leídos y que, por lo tanto, deben ser escritos con un lenguaje sencillo, con el mínimo de palabras y sin ambigüedades. Hay que pensar que la cantidad de información que se maneja en una jornada laboral es muy elevada y caben muchas posibilidades de que un informe que sea difícil de entender no sea leído o comprendido.

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Figura 7.2. Medios en los que puede guardarse la documentación de la Calidad

Figura 7.3. Sistema de control de los documentos informatizado a través de una Intranet

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Pirái ¡de documenta!

fe

Para poder te jier una visión de conjunto, podemos ordenar los documentos del »SisteCalidad según su importancia y como si fuese una pirámide. ?< ma de Gestión En la cima di j la pirámide se sitúa el documento de mayor importancia: el Manual de la Calidad, en I que se describe el conjunto del Sistema de Gestión de la Calidad; de la organización. *

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i

En el caso de que se necesite una mayor orientación para llevar a cabo la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad se puede consultar el Informe Técnico ISO/TR 10013 ("Directrices para la d o c u m e n t a c i ó n de los sistemas de gestión de la calidad"), p la norma e s p a ñ o l a UNE 66908 ("Guía para la redacción de un manual de calidad" publicada en el a ñ o 1998),

En el segunc nivel se sitúa a los Procedimientos, en los cuales se expresa cómo se realizan todas actividades que aparecen el Manual de la Calidad. En el tercer vel se encuentran las Instrucciones de Trabajo que se necesitan para realizar las acti dades y tareas de los procesos y procedimientos, ahí como todo tipo de documentos técnicos. • En la base si sitúa a los Registros, que son documentos firmados que reflejan los resultados obt( idos en las diferentes actividades. Estos documentos se registran (se guardan).

MANUAL DELA CALIDAD

Define el sistema de Gestión de la Calidad y expresa la política y objetivos de a calidad

indican cómo se realizan las actividades y Procesos. ¿Qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Quién es el responsable? etc.

Explican en detalle cómo se realiza de forma concreta cada una de las actividades

Documentos que sirven para anotar los resultados obtenidos en las diferentes actividades

Figura 7.4. Pirámide documental

SeguidameJe explicaremos con más detalle el contenido y la forma de estos'documentos. Comenzaremos por la base del sistema documental, los registros, y acabaremos por el Manual de la Calidad, que puede contener la información o referencia de todo el conjunto de la documentación.

J Reg|tros Son los doclmentos que se utilizan para reflejar todos los resultados que sean necesarios para demostrar la conformidad con los requisitos y la operación eficaz del Sistema de GestiónÉie la Calidad. Éstos registros deben ser fáciles de interpretar y de consultar en cualquier momento.

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Documentación del Sistema de G(

Los registros representan la base de la pirámide documental y se redactan una vez que se comprueba que los requisitos se han cumplido (Figura 7.5). Ejemplo 7.1 • i?

:

Para realizar la comprobación de una instalación eléctrica una vez acabada, se utiliza un formulario que incluye una lista de chequeo (Registro) para verificar el cumplimiento de todos los requisitos. Cuando se comprueba que todo es correcto se completa el formulario y se archiva. Esto nos permitirá comprobar en cualquier momento cómo era el estado de la instalación una vez acabada (cuáles eran exactamente las condiciones y características de la misma), y que ésta resultaba conforme con los requisitos. ,r i Figura 7.5. Re¡

Los registros deben estar disponibles en todo momento por si un cliente tiene necesidad de comprobarlos porque así lo hemos determinado en el contrato. Además es una forma de contribuir a la trazabilidad de los productos. Si todos los productos llevan un archivo histórico del cumplimiento de sus requisitos de calidad y de sus características, podrá ser consultado en cualquier momento en caso de que aparezcan dudas o anomalías.

Ejemplos de Registros Bajas de la propiedad del cliente

Control y registro de la identificación única del producto

Educación, formación, habilidades y experiencia del personal

Listas de chequeo de elementos de entrada del diseño y desarrollo

Resultados de las acciones preventivas

Naturaleza de las no conformidades y acciones posteriores

Requisitos del proceso de realización y del producto

Resultados de la calibración y verificación

Resultados de la revisión de los cambios del diseño y desarrollo

Resultados de la revisión de los requisitos relacionados con el producto

Resultados de la validación del diseño y desarrollo

Resultados de las acciones correctivas

Evaluaciones de los proveedores

Revisiones desarrollo

Validación de los procesos

del diseño y

Tabla 7.3.

Con los datos que quedan reflejados en los registros se pueden llevar a cabo estudios estadísticos que nos den información sobre la capacidad de los procesos con el fin de tenerlos bajo control e incluso mejorarlos. Por otro lado, los auditores, cuando comprueban el funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad, se valen de los registros para verificar que realmente se cumplen todas las actividades descritas en los procedimientos e instrucciones.

Actividad Resuelta 7.1 Redacta el Registro donde figuren los resultados de la "Revisión de oferta" de una empresa de instalaciones eléctricas.



SOLUCIÓN

En el CElROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el nombre "Revisión de oferta" donde se incluye la elaboración completa de este Registro.

¡ 2 3 Instrucciones de trabajo Constan de t¡ d p tipo de documentación técnica en la que se describen de forma'específicay óndenad 1;as instrucciones para realizar una determinada actividad o tarea (Figura 7.7). Estos documentos; se redactan formando un equipo con el personal encargaido de la actividad o tí ea a formalizar. Son aprobados por la autoridad técnica respectiva de la empresa y está por lo general visibles físicamente en el puesto de trabajo del operario (Figura 7.6) Para la redac ion dé estos documentos, en los que haya que realizar una descripción paso a paso dé ás actividades/resulta muy útil el uso de diagramas de flujo. •'• Instrucciones de trabajo

Junto con essti documentación también se adjuntan otros documentos de carácter técnico, como, po ¡jemplo, métodos de inspección, métodos de calibración, planos, etc.

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INSTRUCCIONES DE TRABAJO


¿Que debe hacerse?

Identificj alguna tarea significativa dentro de la especialida d de tu ciclo formativo y ra acta cómo sería la instrucción de trabajo que definíi dicha tarea. Para ello pueded incluir los aspectos que aparecen en la Figura 7.7.

¿Cómo se hace? ¿Quién hace, supervisa y aprueba? ¿Cuándo se hace? ¿Qué equipos, materiales y documentos se utilizan?'

Procedimientos

¿Cómo se registra y controla esta actividad? No encuentro el Registro MCR-089 que me ha pedido el Sr. Director.

Figura 7.7. Contenido de las

El Manual de la Calidad nois indica que existe un procedimiento j>ara el . control de la documentación. ¿Lo -.;: has comprobado?

instrucciones de trabajo

Figura 7.8.

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racias a los procedimientos todas las actividades de la empresa están documentadas



En estos documentos es donde se describe cómo se realizan las actividades. Si además la organización orienta su Sistema de Gestión a procesos, éstos deben quedar aqui perfectamente reflejados. Los procedimientos suelen responder a las siguientes preguntas básicas: quién, qué, cuándo, dónde y por qué se realiza la actividad. Además, es importante que se defina en forma esquemática mediante diagramas cómo se realiza un determinado trabajo y con qué se relaciona, dejando los detalles específicos para las instrucciones de trabajo. Aquí se pueden incluir mapas de proceso, diagramas de flujo, fichas de proceso, etc. Estos documentos son redactados por las personas que realizan el trabajo en colaboración con los responsables de los procesos..Dado que los procedimientos son utilizados en muchas ocasiones para instruir a nuevos operarios sobre las tareas a realizar, por lo que es conveniente que sean sencillos de comprender y de aplicar. En cuanto a la cantidad de procedimientos que es necesario documentar, dependerá del tamaño y complejidad de la organización. Ño obstante, en la norma UNE-EN ISO 9001:2008 se indica que la organización debe tener procedimientos documentados para las seis actividades que se muestran en la Tabla 7.4.

4.2.3 Control de los documentos

Donde se asegure que los documentos son adecuados, actualizados, en perfecto estado de forma y correctamente identificados.

4.2.4 Control de los registros

Donde se definan los controles para su identificación, almacenamiento, protección, recuperación, disposición y vigencia.

8.2.2 Auditoría interna

Donde se definan las responsabilidades y requisitos para la planificación y la realización de auditorías.

8.3 Control del producto no conforme

Registro donde se refleje la naturaleza de las no conformidades una vez se hayan producido

8.5.2 Acción correctiva

Donde se analicen las causas de las no conformidades y se emprendan las acciones necesarias para que no vuelvan a ocurrir

8.5.3 Acción preventiva

Donde se analicen las causas posibles de las no conformidades y se emprendan las acciones preventivas para que no ocurran.

CONTENIDOS DE UN PROCEDIMIENTO

•i

Título y aprobación del documento Registro de revisiones efectuadas a este documento Objetivo / Alcance / Responsables Condiciones / Normativas Descripción de las actividades ...u-,:-. .cfexri . - , - ; . t ; u - - . - - --

jj

¡ . . _ - . ..<•

,„ Registros / Glosario / Anexos

Figura 7.9. Contenidos que se pueden incluir en la redacción de un procedimiento

j

•

y.

Tabla 7.4.

Las organizaciones más grandes o complejas pueden requerir más procedimientos documentados que los mencionados en la norma, fundamentalmente en aquellos relacionados con procesos de realización del producto. De todas formas se aconseja no abusar de exetesiva documentación, ya que la carga burocrática puede ser insostenible. Algunos de los procedimientos documentados que se podrían añadir serían los que se muestran en la Tabla 7.5. Ejemplos de procedimientos documentados

vita£•-: :

Revisión y aceptación de contratos y pedidos

Control de los procesos de realización

Planificación, revisión, verificación, validación y cambios del diseño y desarrollo

Evaluación de proveedores

Compras

Planificación y control de la producción

Identificación y trazabilidad Validación o calificación de productos de procesos

Medición y evaluación de la satisfacción del cliente

Tabla 7.5.


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Jocumeiiución del Sistema de Gestión de la Calidad j

Los procedimientos son documentos para uso exclusivamente interno de la orgánización, aunque emalgunas ocasiones se puede permitir su consulta a clientes clave para que puedan corr|)robar con detalle algunos de los procedimientos específicos utilizados en los procesosT

Actividdf Resuelta 7.2 La empñ á GUTEL centra sus actividades en proporcionar servicios de montaje, mante4aniento y reparación de instalaciones eléctricas y de telecomunicaclones Realizar procedimiento de "Control de la Documentación' que le corresponX dería a est. mpresa. SOLUCIÓN

En el Clf-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento cop el nombre Procedimiento DC2.01 Control de la Documentación que contiene la elaboración completa de este procedimiento.

Manial de la Calidad Ln el apartado 4.2.2 de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 se indica que la organización debe estabteer y mantener un Manual de la Calidad que incluya como mínimo los contenidos expifcstos en la Tabla 7.6.

Alcance di Sistema de Gestión de I Jalldad, ¡ncluyendo los d^ alles y la justialquier excluficaclón de sión de! aparjado 7

Los procedimientos documentados establecidos para el Sistema de Gestión de la Calidad, o referencia a ellos

Una descripción de la interacción entre los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad ,

Tabla 7.6.

V S a b í a s que:

m\

Philip Crosby a f i r m ó : "La decisión ejecutiva que con más frecuencia ocasiona problemas con la Calidad, es aquella que se da por corazonadas, es decir, decisiones que se toman para solucionar problemas de programación o costos sobre la marcha, o bien por desconfiar de los resultados de la evaluación".

En el Manuajde la Calidad se expresan todas aquellas actividades que la organización realiza para que su Sistema de Gestión de Calidad funcione de una forma eficaz. En el ManuaMe la Calidad es el elemento principal de toda la documentación y en él se incluyen las inferencias a otros documentos del sistema, como, por ejemplo, procedimientos, instruc iones de trabajo, registros, especificaciones de producto, programas de producción, listas de proveedores homologados, planes de ensayo planes de calidad, mapas de proce bs, etc. En el caso d todos los docur mayor tamaño referencia a est<

que la organización sea de pequeñas dimensiones se pueden incluir entos en el propio Manual de la Calidad. Para las organizaciones de complejidad resultará mucho más conveniente hacer únicamente una documentos. y

En él se debe ncluir la política de la calidad y objetivos de la organización, su estructura organizativ , una breve explicación de cada uno de los requisitos aplicables de la

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Documentación del Sistema de Gestión de la Qaijdad

norma de referencia utilizada, una descripción de la interacción entre los procesos y los detalles y justificación de cualquier exclusión del apartado 7. El Manual de la Calidad puede resultar muy útil para la formación del personal y para que lo consulten los clientes, proveedores, socios, etc. que estén interesados en conocer la actividad y el funcionamiento general de la organización. Este documento debe ser aprobado por la dirección de la organización y ser revisado, como (odo documento, una vez al año como mínimo, con el objeto de que se mantenga actualizado para asumir los nuevos requerimientos de los clientes. Las firmas que aprueban un documento escrito pierden su validez cuando la copia maestra del documento está en un soporte informático desde donde se mantiene al día. En estps casos es preciso implantar un método de contraseña o protección que evite la modificación de los documentos por personas no autorizadas.

7.7.1 Estructura del Manual de la Calidad La estructura de este documento puede resultar muy variada y depende de la dimensión de la organización y del buen hacer de sus redactores. Es muy importante que este documento sea muy manejable y fácil de entender, por lo que su extensión no debería ir más allá de las 50 páginas. Es importante utilizar un mismo formato en todo el Manual: en todas las páginas se incluye una cabecera y/o un pie de página que contenga el nombre de la organización, el número de la edición, la fecha, la paginación y la expresión "Manual de la Calidad". Seguidamente mostramos, a modo de ejemplo, qué apartados podría contener un Manual de la Calidad. 1. Página de portada: En ella puede figurar el nombre de la organización y el título de "Manual de la Calidad". 2. Descripción de la organización: Aqui se incluye la dirección, productos realizados, departamentos, instalaciones, medios técnicos, y todo aquello que nos interese comunicar. 3. Mapa de procesos: En él se muestran los procesos clave de la organización, su secuencia e interrelación. 4. Organigrama: En él se representa la estructura jerárquica de la organización. 5. Exclusiones: En el caso de que se haya decidido realizar alguna exclusión del apartado 7 de la Norma se justificará aquí. 6. Declaración de la política y objetivos de la Calidad por parte de la dirección. 7. Detalle de cada uno de los apartados de la norma: Aquí se pueden incluir los métodos necesarios para cumplir con eficacia todos los requisitos que aparecen en la norma. . . :V / ; V, 8. Documentación complementaría: Aquí se pueden incluir los procedimientos, las instrucciones de trabajo, registros y más documentación o su referencia, indicada por su código o título. En la Figura 7.10 se muestra un ejemplo de cómo podría ser el índice de un Manual de la Calidad que esté basado en un Sistema de Gestión de la Calidad según la norma UNE-EN ISO 9001:2008.


Recuerda que: El Manual de la Calidad nos da una visión general de c ó m o es el Sistema de Gestión de la Calidad y expresa la política y los objetivos de la Calidad. En él se incluyen los procedimientos documentados, o una referencia a ellos, asi como una descripción de la interacción entre los procesos.


I

INDICE - MANUAL D E LA CALIDAD 1 .Presentación de la organización y organigrama 2.identificación de procesos. Mapa de procesos 3.Exclusionés y control de la documentación

S a b í a s que:

4.Slstema de Gestión de la Calidad 4.1 .Requisitos generales 4.2.Requisitos de la documentación

P

5. Rósponsabilldad de la Dirección 5.1. Compromiso de la Dirección 5.2. Enfoque al cliente 5.3. Política de la Calidad 5.5 Planificación 5.4. Responsabilidad, autoridad y comunicación .5.5.Rev!sión por la Dirección

Robert A. Day afirmó: "La preparación de un articulo científico no tiene casi nada que ver con una habilidad literaria. E s un asunto de organización."

6. Gestión de los recursos 6.1. Provisión de recursos 6.2. Recursos humanos 6.3.Infraestructura 6.4.Amb¡ente de trabajo 7 Realización del producto/prestación del servicio 7.1. Planificación de la realización del producto 7.2. Procesos relacionados con el cliente 7.3. Diseño y desarrollo 7.4. Compras 7.5. Producción y prestación del servicio 7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medición 8.Medición, análisis y mejora 8.1.Generalidades 8.2.Segulmiento y medición 8.3. Control del producto no conforme 8.4. Análisis de datos 8.5. Mejora

-

¡gura 7.10. Ejemplo del índice de un Manual de la Calidad

Actividad Resuelta 7.3 La empfesa GUTEL centra sus actividades en proporcionar servicios de montaje, manti íimiento y reparación de instalaciones eléctricas y de telecomunicaciones. GLpTEL ha obtenido el certificado de registro de empresas de AENOR por cumplir co Jos requisitos de la norma UNE-EN ISO 9001:2008 sobre Sistemas de Gestión-de la Calidad.Además también ha conseguido la certificación de gestión ambie tal según la norma UNE-EN ISO 14001:2004 "Sistemas de Gestión Ambiental Especificaciones y directrices para su utilización". Elabora: ¡el Manual de ta Calidad que le correspondería a GUTEL. SOLUCIÓN i ta

En el C I-ROM que se adjunta con este texto se incluye la elaboración "compíela del Manual de la Calidad para esta empresa.

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Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad .j

• La documentación de un Sistema de Gestión de la Calidad sirve para describir cómo se organizan todas las actividades de una organización con el objeto de asegurar la calidad de los productos y servicios, así como de conseguir la satisfacción plena de los clientes. • En el apartado 4.2.3 de la norma ISO 9000:2005 se establece que la documentación necesaria para el Sistema de Gestión de la Calidad debe controlarse. Es decir, es necesario que exista un procedimiento que esté documentado, por el cual sepamos cómo tenemos que manejar y controlar toda la documentación. • Los Registros son documentos que se utilizan para reflejar todos los resultados que sean necesarios para demostrar la conformidad con los requisitos y de la operación eficaz del Sistema de Gestión de la Calidad. - --• • Las instrucciones de trabajo constan de todo tipo de documentación técnica en la que se describe en forma específica y ordenada las instrucciones para realizar una determinada actividad o tarea. • Los Procedimientos son documentos donde describe cómo se realizan, las diferentes actividades de la organización. • En el Manual de la Calidad se expresan todas aquellas actividades que la organización realiza para que su Sistema de Gestión de Calidad funcione de una forma eficaz. • En el Manual de la Calidad es el elemento principal de toda la documentación y en él se incluyen las referencias a otros documentos del sistema, como, por ejemplo, procedimientos, instrucciones de trabajo, registros, especificaciones de producto, programas de producción, listas de proveedores homologados, planes de ensayo, planes de calidad, mapas de procesos, etc.

DE COMPROBACION 7.1 Según la norma ISO 9000:2005, los documentos serán controlados para: a) Que nos los utilice la competencia b) Asegurarse de que las versiones de los documentos que se utilizan son la última versión c) Vigilar a los que hagan mal uso de ellos

le Concentos

•

Actividades de Enseñanza

renaizaie *

•

7.2 ¿Qué documentos son los que forman la base de la pirámide del Sistema de Gestión documentado?: a) Procedimientos b) Manual de la Calidad c) Registros 7.3 A la documentación que describe los procesos y actividades se la denomina: a) Registros b) Instrucciones de trabajo c) Procedimientos 7.4 A la documentación que describe el Sistema de Gestión de la Calidad en relación con la política y objetivos de la organización se la denomina: a) Manual de la Calidad b) Procedimientos c) Registros


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Di K+menlarión del Sistema de Gestión de la Calidad

7.5 A la docú nentación en la cual se detallan cómo se realiza una determinada actividad o t; ea se la denomina: a) Manua de la Calidad b) Instruc ¡iones de trabajo c) Registi Kfi

; Y ¡ : Y , ¡ : Y > ; <>

7.6 Los docu lentos que sirven para consultar la conformidad de los requisitos de un la denomina: producto a) Manualde la Calidad b) Procedimientos c) RegistMs . 7.7 El resultaio obtenido de la revisión de un diseño se documenta en: a) Instrucción de trabajo b) Procedimiento c) Regis

r

7.8 La acciórjjque se realiza para analizar las causas de las no conformidades de un on q documenta en: producto a) Registi b) Proced miento c) Instruc tón de trabajo 7.9 La mtbrn ción necesaria para que un operario pueda poner en marcha una máquina herranj enta se documenta en: a) Instruc tón de trabajo b) Procedimiento c) Registl 7.10 El organigrama de la organización se documenta en: a) Instruc ón de trabajo b) Proced niento c) Manua e la Calidad 7.11 El Manua de la Calidad es un documento que está al alcance de: a) Toda la organización y sus clientes y colaboradores b) La Dirección c) Los res onsables de área 7.12 Los proce imientos son documentos que están a disposición de: a) Los mi mbros de la organización que los precisen b) Toda ¡rganización y sus clientes c) Todo el público 7.13 Los registjos resultan muy útiles para la realización de: a) Diseño! b) Procedimientos c) AuditoiBs,

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DE APLICACIÓN

7.14 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el título "Manual de la Calidad GUTEL". Lee el documento y contesta a las siguientes preguntas: ;

, ... (

i

a) ¿Qué normas cumple esta empresa en referencia a Sistemas de Gestión de la Calidad? b) ¿Qué requisitos se han excluido de la norma ISO 9001:2008 y cuáles su justificación? , . | c) ¿Cómo es la estructura documental del Sistema de Gestión de la Calidad de esta empresa? . d) ¿Qué documento se utiliza para el control de la documentación? e) ¿Quién es el responsable de definir, implantar y asegurar el cumplimiento de la Política de Calidad? f) ¿Quién es el responsable de elaborar los planes de formación de los empleados? g) ¿Quién es el responsable de la relación con el cliente y la atención a las reclamaciones que pudieran surgir de la aplicación del servicio? h) ¿Qué documento se utiliza para la identificación de la trazabilidad? i) ¿En qué consiste el cumplimiento del requisito "7.5.5 Propiedad del cliente"? j ) ¿Qué tipo de personal es el que realiza las auditorías internas? k) ¿Cada cuánto tiempo se realizan reuniones para la revisión del sistema y cuál . es la información que se utiliza para realizarlas?

7.15 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el nombre de "Procedimiento DC2.01 Control de la Documentación". Una vez consultado este documento, contesta a las siguientes preguntas: a) ¿Qué objeto tiene este procedimiento? . b) ¿A qué documentos afecta? c) ¿Qué tipo de soporte se utiliza para la difusión y consulta de la documentación? v d) Realiza una lista con los registros establecidos por GUTEL. e) ¿Quién es el responsable del mantenimiento y conservación de los registros de inspección y ensayos? f) ¿Cuál es el periodo mínimo de conservación de los registros? 7.16 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el ;nombre de "Procedimiento DC2.06 Recursos Humanos y Formación". Una vez consultado este documento, contesta a las siguientes preguntas: a) ¿Quién es el responsable de establecer las necesidades de formación del personal a su cargo? • b) ¿Quién es el que propone el plan anual de formación? ¿Y quién es el que lo aprueba? v c) Rellena el Registro sobre "La evolución personal de un curso y de los formadores" que aparece en el Anexo I I I de este procedimiento en relación con alguno de los cursos que este recibiendo actualmente. 7.17 En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el nombre de "Procedimiento DC2.11 Control de los equipos de medición y seguimiento".



Una ve íohsultado este documento, contesta a las siguientes preguntas: !» a) ¿Q datos hay que consignar en el inventario de equipos sujetos a calibración? b) ¿C^te cuánto tiempo se calibran los equipos que necesiten calibración externa? 4^j

4|

7.18 En e C ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento' con el nombre e "Procedimiento DC2.08 Gestión de las compras". Una vez ¡onsultado este documento, contesta a las siguientes preguntas: •: a) ¿Quién-es ci responsable de recibir el material y comprobar el albarári? b) ¿Qu én es el responsable de evaluar y calificar a los proveedores?

i

7.19 Imagina ue has creado con tus compañeros una pequeña empresa que desarrolla una acti dad que esta íntimamente relacionada con el perfil de tu ciclo fórmativo. Siguftndo los ejemplos que aparecen en el CD-ROM y las pautas que se han dado en Unidad Didáctica, realiza el Manual de la Calidad que sería aplicable a estêmpr esa, incluyendo algún procedimiento, instrucción de trabajq y formulario registro. "Nota:

trata de que sea algo sencillo y que resuma los conceptos estudiados.

DE AMPLIACK

7.20 De la pá ina web: v\ ww.fi.tndacioncetmo.org se extrajo el siguiente artículo

Lectura

¿Qué* la Gestión Medioambiental? La Gestión Medioambiental hace refereni a a todas las actuaciones que contribuyen a: cumplir los requisitos de la legislación Ipedioarnbiental vigente, mejorar la protección ambiental y reducir los impactos de la propia organiza ión sobre el medio ambiente, al controlar los proce os y actividades que los generan. Todas estas actividades, de forma conjunta y jlanificada dentro de una organización, conformarán < Sistema de Gestión Medioambiental (también conocido por su abreviatura SGMA), que proporciona una mjjpdología estructurada dirigida hacia la mejora continua.) Un SGMA es, pues, un sistema estructurado l e gestión que incluye la estructura organizativa, la planificación de las actividades, las responsabilidades, las prá ticas, los procesos, los procedimientos y los recursos pai , desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mant< jer al día los compromisos en materia de protección med ¡ambiental que suscribe la organización, es decir, s | política medioambiental.

La finalidad principal del SGMA es determinar qué elementos deben considerar las organizaciones en materia de protección medioambiental para asegurar que én el desarrollo de sus actividades se tiene en cuenta la prevención y la minimización de los efectos sobre el entorno. Se basan en la idea de integrar actuaciones potencialmente dispersas de protección medioambiental en una estructura sólida y organizada, que garantice que se tiene en cuenta el control de las actividades y operaciones que podrían generar impactos medioambientales significativos. Existen diferentes grados de desarrollo de un SGMA y diferentes alternativas para su implantación. Una organización deberá valorar y decidir si ló que quiere es un SGMA formal, auditable por terceros y certificable; que tome como referencia la norma ISO 14001 o el Reglamento Europeo 761/2001 (EMAS) para el desarrollo, implantación y mantenimiento del mismo; o si, por el contrario, prefiere un SGMA informa o no referenciado, no auditable y no certificable.

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Ediciones Paraninfo -a»

• : ...

En este sentido, la tendencia más generalizada en la actualidad es la implantación de los SGMA según la norma de ámbito internacional ISO 14001, frente al sisj tema europeo EMAS, ya que la primera cuenta con reconocimiento y validez a nivel mundial, mientras que el segundo queda limitado al ámbito europeo. De todos modos, la gran ventaja de desarrollar e implantar un SGMA normalizado ISO, o EMAS, es qué ambos modelos proporcionan y exigen un proceso sistemático y cíclico de mejora continua, también denominado ciclo PDCA (iniciales en inglés de Plan/Do/ Check/Act) o ciclo de Deming. lanificación

4.4 Implantación y funcionamiento

• i» ¿

4.3.1 Aspectos medioambientales

4.4.1 Estructura! y responsabilidades

4.3.2 Requisitos legales y otros requisitos

4.4.2 Formación, sensibilización y- : competencia profesional ,.. •I

4.3.3 Objetivos y metas 4.3.4 Programa(s) de gestión medioambiental

4.4.3 Comunicación 4.4.4 Documentación del SGMA


Es el equivalente a Planificar>Ejecutar>Comprobar>Actuar la gestión medioambiental de forma permanente y asegurar, así, niveles de comportamiento medioambiental de la organización cada vez más elevados. Por ello, al analizar los requisitos establecidos por la norma ISO 14001 para el desarrollo e implantación de un SGMA, resulta muy fácil relacionarlos con las etapas del cielo de mejora continua, antes mencionado. La siguiente tabla ayuda a establecer esta relación.

Comprobación y Acción correctiva y medición

Mejora Continua

4.5.2 No conformidad, acción correctiva y acción preventiva . 4.5.3 Registros 4.5.4 Auditoría del SGMA

4.4.5 Control dé la documentación! 4.4.6 Control operacional 4.4.7 Planes de emergencia y capacidad de respuésta 4.5.1 Seguimiento POLITICA MEDIOAMBIENTAL

Requisitos de la norma ISO-14001 referidos a la mejora continua

Fuente: Santiago Ferrer Mur, Fundación CTMO, 2004

Después de leer este artículo, contesta a las siguientes preguntas: a) ¿Qué significan las siglas SGMA? b) ¿Qué objetivos se persiguen con la implantación de un Sistema de Gestión Medioambiental? c) ¿Qué reglamento europeo hace referencia al Sistema de Gestión Medioambiental? 7.21 En el CD-ROM que se adjunta con este texto o en la página web del autor (www.t2000idiomas.com/calidad) podrás encontrar más documentos con ejemplos que te ayudarán a comprender esta Unidad Didáctica.

Ediciones Paraninfo

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Gestión de la Calidad Total

4

h

Contenidos 8.1. La Calidad Total 8.2. Modelos de G e s t i ó n de la Calidad Total 8.3. El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial. EFQM 8.4. Premios Europeos a la Calidad La G e s t i ó n de la Calidad Total (TQM o C G T ) e s un concepto, una f i l o s o f í a , una estrategia, un modelo de g e s t i ó n empresarial y e s t á enfocado hacia el cliente, s i n perder de vista a todos los elementos que rodean a la o r g a n i z a c i ó n . El modelo E F Q M e s un modelo de G e s t i ó n de la Calidad Total de c a r á c t e r europeo, que s e utiliza para medir el nivel de calidad total alcanzado por las organizaciones que lo aplican. E s p a ñ a s e ha convertido en 2006 en l í d e r europeo en n ú m e r o de organizaciones reconocidas con el Sello de E x c e l e n c i a E u r o p e a , homologado c o n el L e v é i s of Excellence de E F Q M . A ñ o tras a ñ o , las e m p r e s a s e s p a ñ o l a s e s t á n o c u pando los primeros p u e s t o s en las iniciativas de p r e s e n t a c i ó n y o b t e n c i ó n de P r e m i o s E u r o p e o s a la C a l i d a d . A s í , en 2005, E s p a ñ a junto c o n Alemania e n c a b e z a n la lista en n ú m e r o de r e c o n o cimientos (premios y finalistas). Considerando el acumulado en el periodo de existencia del Premio Europeo, 1992-2005, nuestro p a í s e s l í d e r en Europa con un total de veinticuatro reconocimientos.

8.5. Premios n a c i o n a l e s / a u t o n ó m i c o s Resumen de conceptos Actividades de e n s e ñ a n z a aprendizaje

Objetivos • Conocer las modelos de G e s t i ó n de la Calidad Total existentes y sus ventajas • Analizar la estructura del modelo europeo EFQM • Conocer las ventajas de concursar en los premios a la Calidad

La Calidad Total

fe "La calidad es como el horizonte: mientras m á s alto estás, m á s lejos eres capaz de divisar."

La Calidad Toal es un Sistema de Gestión de la Calidad que engloba a todas las actividades, tanto in|ernas como externas, de la empresa y que tiene colno objetivo satisfacer las necesidai s de los clientes, de las personas que trabajan en la organización, de los accionistas e la sociedad en general.

O r i e n t a c i ó n hacia los resultados O r i e n t a c i ó n al cliente

Responsabüi

d social

CALIDAD Desarrollo de % ^k

Aprendiz mejo

innovación y continuos

El Dr. Deming es q u i z á s mejor conocido por su gran aportación en J a p ó n , donde desde 1950 estuvo e n s e ñ a n do a ingenieros y directivos sus conceptos y su filosofía sobre la gestión de la Calidad. Estas ¡deas modificaron totalmente la e c o n o m í a japonesa. En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyó sus premios anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en Calidad. El emperador de Japón le otorgó la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado.

TOTAL G e s t i ó n por procesos y hechos

J

Desarrollo e i m p l i c a c i ó n de las personas

Figura 8.1. Hacia la Calidad Total

r Sabias que:

•

Liderazgo y coherencia en los objetivos

No se debe olddar que: los clientes! los accionií el personal los proveed un entorno cierre.

nsatisfechos compran a los competidores, as insatisfechos acaban por desinvertir, ñsatisfecho se implica menos y es menos eficaz, res insatisfechos proporcionaran suministros no adecuados, ocial que siente que la organización le perjudica puede por provocar su

En una organización en la que se aplican los conceptos de la Calidad Total, todas las personas que la integran, desde el trabajador menos cualificado hasta el equipo de dirección, están totalmente comprometidos con el principal objetivo: ser excelentes en todos los niveles. Las empresas as dirigen personas, y son ellas, los líderes, quienes deben fomentar la cultura de la Ca dad Total en toda la organización: 5

Satisfaciend las necesidades y expectativas del cliente, tanto externo como interno, y creanc > el máximo valor para él. • Fomentando; la idea, a todas las personas que trabajan en la organización, de hacer las cosas bidfl la primera vez y siempre. Creando cor ¡tancia y siendo perseverantes con el propósito de mejorar los productos y servicias. " Fomentando) la cultura participativa en las personas con el fin de aprovechar su creatividad 1su capacidad de innovación. • Creando aliftzas con proveedores. • Identificandl y gestionando los procesos clave de la organización y procurando eliminar las ba (eras que se crean entre los diferentes departamentos. ! > Sometiendo los procesos y procedimientos a ciclos de mejora continua. -'> Cooperando :on la sociedad y fomentando los valores de la calidad, apoyando el bienestar se ial, la igualdad de oportunidades, colaborando con la idea de un desarrollo sostenible y con el respeto del medio ambiente.


Gestión de la Calidad Tola!

Modelos de Gestión de la Calidad Total Un Modelo de Gestión de la Calidad es un conjunto de orientaciones que se facilitan i a las organizaciones para que puedan desarrollar y hacer operativos los conceptos de Calidad Total. A diferencia de las normas sobre Sistemas de Gestión de la Calidad, como la ISO 9001:2008, los modelos no son certificables, pero aplicados en conjunto con las normas hacen posible la Gestión de la Calidad Total en las organizaciones. La revisión de la ISO 9001 del año 2008 se aproxima ya bastante hacia el concepto de Calidad Total, enfocando la gestión en los procesos, en el cliente, la orientación hacia resultados, la gestión de recursos, etc. La norma ISO 9004, de mayor alcance, proporciona orientaciones y herramientas para la utilización de los principios de gestión de la calidad a fin de alcanzar el éxito sostenido. Establece un sistema de autoevaluación como herramienta de mejora complementaria a la auditoría interna, acercándose más todavía al concepto de Calidad Total. No olvidar que esta norma no es certificable al igual que el resto de los modelos (Figura 8.2). Enda actualidad existen varios modelos de Gestión de la Calidad Total desarrollados como bases de los grandes premios a la Calidad (Figura 8.3). . . . .

, . .

; .

Satisfacción de las partes interesadas Autoevaluación

ISO 9001 Requisitos Satisfacción del ciente Eficacia Auditoria Figura 8.2. La norma ISO 9004 posee planteamientos similares a los modelos de Gestión de Calidad Total

...

MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Premios Malcom Baldrige EEUU 1987

ISO 9004 Directrices para la excelencia

Modelo Europeo EFQM 1991

Modelo Iberoramericano 1999

ISO 9000:2005 ISO 9000:2000

Premios Deming Japón 1951

ISO 9000:1994 ISO 9000:1987

Evolución de la calidad en el tiempo

Año

2010

Figura 8.3. Evolución de la Calidad en el tiempo

Para conseguir alguno de estos premios, las organizaciones tienen que demostrar que su Sistema de Gestión de la Calidad se adecúa a los criterios desarrollados como bases de los premios. Estos criterios también pueden ser utilizados por las empresas como modelos de lo que tiene que ser su Sistema de Gestión de Calidad Total. Esta última aplicación es la que más está contribuyendo al conocimiento y a la extensión del uso de los modelos de calidad total basados en los grandes premios a la Calidad. Los modelos más ampliamente aceptados y con mayor reputación son los siguientes: Deming: El Premio Nacional de Calidad de Japón se instituyó en 1951. Lo creó la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) y le dio el nombre en honor al Dr. Deming, en reconocimiento a su labor en la difusión del control de calidad. Malcolm Baldrige: El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos se creó el año 1982 en memoria del secretario de comercio que lo impulsó.


fe? La Calidad Total es el camino hacia la excelencia empresarial y debe plantearse como un objetivo estratégico con el fin de mantener la competitividad. A d e m á s consiste en una filosofía de vida y en una ética de trabajo. El principal reto que tienen que asumir los directivos de hoy en día es conseguir que su o r g a n i z a c i ó n alcance el mayor éxito empresarial mediante el desarrollo de productos y servicios del m á s alto nivel de calidad, empleando para ello un uso razonable de los recursos.

12:


Modelo Iberoamericano: El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantad^por FUNDIBQ (Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad) en 1999. T Modelo Eulopeo EFQM: En 1988, catorce compañías europeas, líderes de distintos sectores (BoscJ BT, Bull, Cibai-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Reí ult, Sulzer, Volkswagen), con el apoyo de la Comisión Europea, ¿fundaron la Europe i Foundation fof Quality Management (EFQM), a la que pertenecen en la actualidad iás de 1.000 , pertenecientes a la mayor parte de los sectores tanto industria! 1 como de servicios. MODEÜ3S D E EXCELENCIA EMPRESARIAL

1

fe S e g ú n EFQM: i . i "Los resultados excelentes en el Rendimiento general de una organización, en sus clientes, ' Personas y en la sociedad en la que actúa, se logran me' diante un liderazgo que dirija e ; impulse la política y estrategia. • que se hará realidad a través de las personas, las Alianzas, los recursos y los procesos".

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* DEMING

MALCOM BALDRIGE

MODELO IBEROAMERICANO

Fígu

Principales modelos de Calidad Total en el mundo

Mbdelo Europeo de Excelencia Emp esarial. EFQM

E F Q M Figura 8.5. Fundación Europea para la Gestión de la Calidad

La Fundaci n Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) tiene su sede en Bruselas y está c
La base del ] odelo EFQM es la autoevaluación. Con ella se mide el nivel de calidad alcanzado en ufla organización a través de una serie de criterios e indicadores.

128


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Con la aplicación de EFQM no se obtiene ningún certificado de Calidad, aunque la organización puede someter una candidatura a los "Premios Europeos de la Calidad". El Modelo EFQM se basa en nueve criterios que puede utilizarse para evaluar el progreso de una organización hacia la excelencia. Estos criterios se dividen, a su vez, en dos grandes grupos (Tabla 8.1): • Los Agentes Facilitadores (que son los elementos necesarios para conseguir la excelencia). • Los Resultados (que son los resultados que obtiene la empresa gracias a su excelencia empresarial). /b)Ú¿&> ¿ jje'+ SBBBB^BH^HUHISHBÍHÍÍIH 6. 1. Uderazgo 7. 2. Personas 8. 3. Estrategia 4. Alianzas y Recursos .9. 5. Procesos, Productos y Servicios

sü5H3¡fi^MH|Kl:

Resultados Resultados Resultados Resultados

en Personas en Clientes en Sociedad Clave

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Tabla 8.1. Los criterios en el modelo Europeo EFQM 2010

El modelo EFQM evalúa el funcionamiento de estros criterios por parte de la organización y los compara con una situación teóricamente excelente ("el óptimo teórico"). Este óptimo teórico se sitúa en la obtención de 1.000 puntos. Una vez realizada la evaluación a la organización se pueden encontrar: • Áreas de mejora (allí donde la comparación con esa situación teóricamente excelente resulta incompleta). • Puntos fuertes (allí donde la comparación con esa situación teóricamente excelente resulta completa). Esas evaluaciones se realizan cada cierto tiempo y de hay surgen los Planes de Mejora que hacen que una organización camine continuamente hacia la Excelencia. En la Figura 8.6 se muestra un diagrama con la puntuación que se le da cuando se realiza la autoevaluación. 500 puntos (50%)

500 puntos (50%) —

*-

RESULTADOS

AGENTES FACILITADORES

S a b í a s que: El "Malcolm Baldridge National Quality Award" (MBNQA), establecido por ei gobierno de E E UU, incluye siete grupos de criterios: 1. Liderazgo de la alta dirección 2. Información y análisis 3. Planificación estratégica de ia calidad 4. Desarrollo y gestión de los recursos humanos 5. Gestión de la Calidad de los procesos 6. Resultados cualitativos y operativos 7. Satisfacción y enfoque hacia el cliente

Resultados en Personas i » 9%

I Resultados en Resultados Clientes • » Clave 20% 15%

I Resultados en Sociedad 6%

m

Innovación v aprendizaje -1000 puntos (100%)-

Figura 8.6. Puntuación EFQM


i 2!

Cest

Parareali zai- autoevaluación con más detalle, el EFQM divide los 9 criterios en una serie de súber: nos puntuables. La suma de las puntuaciones de estos subcriterios da como resultad os puntos obtenidos en la evaluación de cada unos de los criterids.

r Sabias que:

(

Stephen Covey afirmó: "El liderazgo personal es el proceso que consiste en mantener la perspectiva y los valores ante uno mismo y llevar una vida acorde con ellos."

3

1

¿Cómo desarrollan los líderes la misión, visión y valores que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de excelencia? < ,

11

¿Cómo se implican los líderes personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora del Sistema de Gestión? i,

1<

¿Cómo se implican los líderes con clientes, asociados y representantes) de la sociedad? ¿Qué hacen los líderes para motivar, apoyar y reconocer a las personas de la organización? ¿Cómo los líderes definen e impulsan el cambio de la organización?

¿Qué hace la organización para satisfacer las necesidades y expectativas actuales y futuras de clientes, empleados, accionistas, asociados y sociedad en general? ¿Qué hace la Organización para recoger y comprender el resultado dé la medida del rendimiento, investigación, aprendizaje, creatividad, impacto medioambiental, cuestiones sociales, indicadores económicos, etc.? f ¿Qué hace la organización para desarrollar, revisar y actualizar su política y 'su estrategia? .£ ...

S a b í a s que:

¿Qué hace la organización para identificar y definir su Mapa de Procesos en función de su política y su estrategia?

f

¿Qué hace la organización para comunicar e implantar su política y. su estrategia? , .

T.S. Elliot afirmó: "Solo aquellos que se arriesgan a ir demasiado lejos pueden descubrir lo lejos que se puede llegar."

- 1 ( 3a

¿Qué hace la organización para planificar, gestionar ) ' mejorar todos ios aspectos relativos a los recursos humanos?

en

3b

¿Qué hace la organización para identificar, desarrollar y mantener el conocimiento y la capacidad de las personas que la componen?

3c

¿Qué hace la. organización para motivar, estimular y fomentar la participación de las personas, y para que asuman responsabilidad?

3d

¿Qué hace la organización para fomentar el diálogo er te las personas y la organización?

3e

¿Qué hace la organización para recompensar y reconocer a las personas por su implicación en los objetivos comunes?

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3

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3. Personas : ¡dad de la organización para conseguir aprovechar lo mejor de las personas i

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la CE Inter

Ediciones Paraninfo

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4a

¿Qué hace la organización para la gestión alianzas externas (proveedores, asociados, etc.)?

criterio

¿Qué hace la organización para gestionar sus recursos económicos y financieros?

ja. 3* Vi,

Gestión de la Calidad

4c

¿Qué hace la organización para gestionar sus infraestructuras, equipo y materiales?

4d

¿Qué hace la organización para aplicar las nuevas tecnologías?

4e

¿Qué hace la organización para gestionar la información y el conocimiento? (permitiendo a s y externos un adecuado a la información y conocimiento propiedad de la organización, asegurando la confidencia y la propiedad intelectual).

S a b í a s que: Confucius a f i r m ó "Saber q u é e s t á bien y no hacerlo implica falta de coraje."

i: 5. Procesos, Productos y Servicios Evalúa la capacidad de la organización para diseñar, gestionar y mejorar su ductos y servicios con e! fin de apoyar su estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes, generando cada vez mayor'valor,'a los mismos, y a otros grupos de interés.

jQ 3

5a

¿Qué hace la organización para diseñar y gestionar sistemáticamente sus procesos, productos y servicios?

5b

¿Qué hace la organización para introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes, personal, proveedores, accionistas y sociedad?

5c

¿Qué hace la organización para diseñar y desarrollar productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes?

5d

¿Qué hace la organización para la elaboración de un servicio de atención al cliente y distribución apropiado?

5e

¿Qué hace la organización para gestionar y mejorar las relaciones con los clientes?

Vi

«

6a

¿Qué se hace para conocer la percepción de los clientes externos?

Subcrite

6. Resultados en Clientes Evalúa los Ipc ros alcanzados por la organización en relación c

6b

¿Qué se hace para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la organización en relación con sus clientes? ¿Cuáles son los indicadores de rendimiento?

o

7. Resultados en Personas Evalúa los logros alcanzados por la organización con relación a las personas que la integran. Subcriterios

;

7a

¿Qué medidas se utilizan para conocer la percepción de las personas que integran la organización?

7b

¿Qué se hace para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la organización en relación con el personal? ¿Cuáles son los indicadores de rendimiento?


ta Sabias que:

(

Tao Zhu Gong a f i r m ó : "Tratar a la gente con respeto permite ganar una gran acept a c i ó n y mejorar el negocio."

.... ...

i

4

Gestión de

aiídad Total

mVFt

m

¡ ogros alcanzado

8. Resultados en Sociedad >or la organización en la sociedad., a nivel local, nacional e

¿Qué medidas se utilizan para conocer la percepción de la sociedad? S a b í a s que:

Jf

Mahatma Gandhi afirmó: "La Tierra ofrece lo suficiente como para satisfacer lo que cada hombre necesita, pero no para lo que cada hombre codicia."

t Evalúa lo

¿Qué se hace para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la organización en relación con la sociedad? ¿Cuáles son los Indicadores de rendimiento?

9. Resultados Clave alcanzados ;or la organización con relación al rend miento planificado.' ¿Cuáles son los resultados estratégicos clave obtenidos por la organización y que reflejan su rendimiento? (dividendos, beneficios, ventas, cuota de mercado, índices de éxito, tiempo de lanzamiento de nuevos productos, etc.).

-O

3

w

¿Qué medidas operativas se utilizan para supervisar, entender, predecir y mejorar los resultados estratégicos clave de la organización? (indicadores clave de rendimiento referidos a procesos, proveedores, economía y finanzas, infraestructuras, equipos y materiales, tecnología, información y conocimiento, etc.).

8.3.1 Auto valuación EFQM La autoeva! ción consiste en tomar el Modelo Europeo de Excelencia facilitado por EFQM y respo: er a una serie de preguntas que figuran en el cuestionario y que tratan de comprobar c grado de seguimiento de las orientaciones dadas en los diferentes subcriterios. Cada uno de los subcriterios se evalúa de 0 a 100 en función del cumplimiento de cada uno de ell Para calcular la puntuación de cada criterio se realiza la media aritmética de las p ntuaciones obtenidas en los subcriterios y se extrapola el resultado en función de los ntos totales asignados a cada uno de los criterios.

Actividai Resuelta 8.1 Calcular a puntuación obtenida por el criterio 9. Resultados clave, si en la Autoevalua ión se han asignado 40 puntos al subcriterio 9a y $0 al 9b. SOLUCIÓN

Teniendi en cuenta que según la Figura 8.6 la puntuación máxima asignada al criterio 9 e de 150 puntos: Media a tmética subcriterios = Extrapolación = 150

32

40 + 50 -=45 2 subcriterios

45 -= 67,5 puntos 100

Ediciones Paraninfo

Para obtener la puntuación total de la autoevaluación se suma la puntuación obtenida en cada uno de los criterios, siendo la máxima puntuación 1.000. La puntuación obtenida será de gran utilidad para comprobar las mejoras implantadas en cada uno de los criterios. Además sirve de referencia para compararse con otras organizaciones.

8.3.2 La matriz REDER Los criterios de puntuación se establecen con un modelo denominado matriz REDER. De acuerdo con esta matriz, en los criterios Agentes, se valora el enfoque con el que se trata cada subcriterio, cómo se despliega este enfoque, cómo se evalúa y revisa de acuerdo con su efectividad y cómo se mejora mediante la innovación y el aprendizaje. En los subcriterios Resultados se valora su magnitud en cuanto a lo satisfactorio del rendimiento y la solidez de las tendencias, el cumplimiento de objetivos propios, la comparación con los resultados de otras organizaciones y el grado de causalidad entre los enfoques y los resultados. Asimismo se evalúa el grado en que los resultados abarcan todas las áreas relevantes.

Recuerda que: El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, patrocinado por la EFQM y la Comisión de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad, tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.

REDER es un esquema lógico muy similar al ciclo de mejora PHVA (Figura 8.7). Los pasos que una organización sigue para conseguir mejoras son: • Establecer los Resultados a lograr, el propósito u objetivo.

> .V\

Determinar los . Resulados a l o g r a r ' .ta

V Evaluar y Revisar los |=p Enfoques y su Despliegue

Planificar los Enfoques

Desplegar los Enfoques

Las siglas de R E D A R (En inglés, RADAR) hacen referencia a: • Resultados • Enfoque

(Results). (Approach).

• Despliegue

(Deployment).

• Evaluación

(Assessment).

• Revisión

(Review).

Figura 8.7. La matriz REDER

• Planificar los Enfoques necesarios para este fin. » Desplegar estos enfoques de manera sistemática. » Evaluar lo conseguido y Revisar el planteamiento inicial para así mejorar. Una vez concluida la autoevaluación, es de gran utilidad hacerse las siguientes preguntas: • ¿Qué puntos fuertes hemos identificado que deban mantenerse y aprovecharse al máximo? ¿Cuáles necesitan desarrollarse y aprovecharse más aún? • ¿Qué áreas de mejora de las identificadas consideramos de máxima importancia abordar? • ¿Cómo vamos a realizar el seguimiento de las acciones de mejora acordadas? I © Ediciones Paraninfo

:

,

ii Calidad Total

Premios Europeos a la Calidad

&W'f-'tt-AJÍ

E

CALIDAD

' ¡gura 8.9. Sello de bronce EFQM

Situación de una empresa que se ha presentado a los Premios Europeos de la Calidad

Con los datoí obtenidos en la autoevaluación se redacta una Memoria de Actividades.

igura

8.10. Sello de plata EFQM

Si la puntuac ón obtenida es alta, se puede optar por presentarse a los premios europeos a la Calidj (The European Quality Prizes) y a los Sellos de Excelencia. Para ello se solicita una valuación externa a las entidades acreditadas por la Fundación EFQM en España, corr el Club de Gestión de la Calidad, El equipo ev uador visita a la organización y comprueba la veracidad de lo consignado en la men >ria de actividades y resultados

p n

EXCELENCIA EUROPEA Figura 8.11. Sello de oro EFQM

Los Sellos df ixcelencia son un reconocimiento por el trabajo realizado por las organizaciones para conseguir la Calidad Total y se otorgan en función de la puntuación obtenida: De 201 a 40(|puntos: Sello de bronce (Figura 8.9). De 401 a 50( puntos: Sello de plata (nivel de consolidación) (Figura 8.10). Más de 500 tatos: Sello de-oro (nivel de excelencia) (Figura 8. i i ) .

8.4.1 ¿Que beneficios aportan los premios? Toda org aniz ción que compite por el premio es evaluada objetiva y profesionalmente por un conyu to de especialistas y recibe, independientemente de los resultados del concurso, un m orme detallado en el que se indican sus fortalezas y debilidades, así las que se recomienda realizar esfuerzos de mejora. como las áreas Los ganadon prestigio.

reciben un reconocimiento público a su labor y tina elevación de su

La participan en estos premios estimula el interés y el orgullo de las personas que trabajan en la o ;anización, fomentando el trabajo en equipo e incrementando su implicación y comprimiso. Además, un itudio realizado durante cinco años a más de 600 ganadores de premios a la Calidad mcBróó que, en conjunto, experimentaron incrementos o mejoras significativas en el v.alo de sus acciones ordinarias, ingresos de explotación, ventas, retorno sobre ventas, en leo y ganancia neta.

134


PREMIOS EUROPEOS A LA CALIDAD (EUROPEAN QUALITY AWARD PERIODO 1992-2005 (acumulado: award, premios y finalistas)

ta c 'î^ta

P o d r á s encontrar m á s i n f o r m a c i ó n sobre las bases de tos Premios Europeos y sobre EFQM en las siguientes p á g i n a s de Internet:

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.Figura 8.12. Países con premios Europeos a la Calidad acumulados en el periodo 1992-2005

European Foundation for Quality Management (EFQM)

www.efitiTi.org

Club Excelencia en Gestión (CEG)

www.clubexcclencia.org

Grupo de Centros de Excelencia

www.centrosdeexcelencia.com

Premios nacionales/autonómicos Con elfinde promocionar la incorporación de las empresas españolas a los Sistemas de Gestión de la Calidad Total, existen varias autonomías que han desarrollado premios total o parcialmente basados en el Modelo Europeo, como, por ejemplo: Premios Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, Premios a la Calidad en la Comunidad de Madrid, Premios de la Empresa Valenciana, Premio a la Calidad convocado por CEOE CEPYPE Guadalajara, Premio Balear a la Excelencia en la Gestión, Premio a la Excelencia empresarial en Aragón, Q de plata y Q de oro Premio Vasco a la Calidad de Gestión, Premiso a la Calidad en Cataluña, Premio Navarro a la Excelencia Empresarial, Premio Andaluz a la Excelencia, Premio a la Calidad en Galicia, etc. En el CD-ROM que se adjunta con este texto se incluye un documento con el contenido de las bases para presentarse a los premios Príncipe Felipe de Excelencia Empresarial.

La Calidad Total es un Sistema de Gestión de la Calidad que engloba a todas las actividades, tanto internas como externas, de la empresa y que tiene como objetivo satisfacer las necesidades de los clientes, de las personas que trabajan en la organización, de los accionistas y de la sociedad en general. Un Modelo de Gestión de la Calidad es un conjunto de orientaciones que se facilitan a las organizaciones para que puedan desarrollar y hacer operativos los conceptos de Calidad Total. No son certificables pero sí se puede conocer su grado de implantación mediante la autoevaluación o el reconocimiento externo mediante un premio a la excelencia.

Conceptos

Los modelos de Gestión de la Calidad más importantes son: Deming en Japón, Malcom Baldrige en EE UU, Modelo Iberoamericano, Modelo Europeo EFQM.

Ediciones Paraninfo

1

áfll Gestión de la"1

El M i E F Q M es un modelo flexible que puede aplicarse a organizaciones grandes ' pequeñas, del sector público o privado. Además e$ dinámico y va evolucionai \o y adaptándose a los cambios que se producen eb la sociedad. El Mods E F Q M se basa en nueve criterios que pueden utilizarse para evaluar el progn ko de una organización hacia la excelencia. Estos criterios se dividen, a dos grandes grupos: Agentes Facilitadores y Resultados. ) su vez; RESULTADOS

AGENTES 1 ¿iderazgo 2|Personas 3§Estrategia 4|Alianzas y Recursos a Procesos, Productos y Servicios

6. Resultados 7. Resultados 8. Resultados 9. Resultados

en Personas en Clientes en Sociedad Clave

a Una vez i alizada la evaluación a la organización con el modelo EFQM se pueden encontrar Areas e irtejora (allí donde la comparación con esa situación teóricamente exceler e resulta incompleta). Puntos fuertes (allí donde la comparación con esa situación teóricamente excelente re ulta completa). • La asig:nación de puntos para cada uno de los subcriterios en el proceso de Adoevaluado se realiza con la matriz REDER. Las orgaiâciones que obtienen los Premios Europeos a la Calidad y los Sellos de Excelenc: se benefician por el reconocimiento público obtenido, que estimula la implicad y compromiso de las personas y sitúa a aquéllas en las posiciones más altas del n king empresarial.

Actividades de Enseñanza Aprendizaje

DE COMPROBACION

8.1 ¿Qué es :FQM? a) Es un norma europea sobre Sistemas de Gestión de la Calidad b) Es un! modelo de Gestión de la Calida Americano c) Es ui iaodelo de Gestión de la Calidad Total de carácter europeo 8.2 EFQM a) Autoefcluábl e b) Es ce] ifícable c) Audit le 8.3 El moda Malcolm Baldrige es de origen: a) Ibero; nnericano b) Japo c) Norteamericano

>6

• Ediciones Paraninfo

' ."r-T77.«^™r - M***-»

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Gestión de la Calidad Tola'

8.4 Uno de los principio de la Calidad de la serie de normas ISO 9000 es: a) Inspeccionar todo lo que se hace b) Enfoque basado en procesos c) Enfoque basado en el control 8.5 En un Modelo de Gestión de la Calidad se presta atención a ¡

a) Los procedimientos b) Los procesos c) El funcionamiento de los departamentos 8.6 El Modelo EFQM: a) Los criterios se dividen en trabajadores y resultados b) Posee nueve criterios c) Posee 8 criterios 8.7 Calcular la puntuación obtenida por el criterio 1. Liderazgo si las puntuaciones obtenidas en la autoevaluación en los subcriterios ha sido la siguiente: la = 30; Ib = 60; le = 50; Id = 80. a) 60 b) 55 c) 65 8.8 El modelo que se utiliza para puntuar la autoevaluación se denomina: a) Enfoque b) Auditoría c) REDER 8.9 Una organización que obtenga 350 puntos en la convocatoria de los Premios Europeos a la Calidad es galardonada con el: a) Sello de pro b) Sello de plata c) Sello de bronce

DE APLICACIÓN

8.10 Consulta en Internet las bases de los Premios a la Calidad Europea. 8.11 Consulta en Internet las bases de alguno de los Premios a la Calidad Nacional o de la Comunidad Autónoma en la que vivas. 8.12 Busca en Internet empresas de diferentes sectores que hayan conseguido algún premio a la Calidad o algún Sello de Excelencia Europeo.

DE AMPLIACION

En el Boletín Oficial del Estado se publicó lo siguiente

Ediciones Paraninfo

137

Ostión do lo Calidad Total

Convocados los Premios Nacionales Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial Se premiará a las empresas españolas que van rea¡izado un importante esfuerzo por mejorar su ympetitivi dad. \i\ próximo 6 de agosto de 2006 concluye el lazo para presentar candidaturas a la nueva edición de loj Premios Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial, c ívocados por el Ministerio de Industria, Turismo y Com¡ rcio para reconocer a las sociedades que se distingan por mejora Tie su competitividad. Estos premios, de carácter honorífico, se ent arcan en la política general de la istración oriental a fortalecer la competitividad de las empresas.

lógica; energías renovables y eficiencia energética; internacionalización; excelencia turística; sociedad de la información y a las tecnologías de la información y las comunicaciones; gestión de la marca renombrada y competitividad empresarial tanto de grandes empresas como de pymes. Para optar a estos premios, las empresas candidatas deben contar con capital mayoritariamente privado y no haber obtenido alguno de los premios en ediciones anteriores de este galardón, cuyo acto de entrega estará presidido por el Príncipe Felipe dentro del primer cuatrimestre de 2007, según consta en el BOE del 6 de junio de 2006.

Esta edición premiará a empresas en un tota e nueve categorías: calidad industrial; diseño; innovad n tecno-

Responde a las siguientes preguntas: a) ¿Se pued'en presentar a estos premios las organizaciones públicas? b) ¿Qué )jetivo persigue la istración con estos premios? c) ¿Es posiblee presentarse todos los años a estos premios? 8.13 En el CI ROM que se adjunta con este texto o en la página web del autor (www.t2Ct)0id ioinas.com/calidad) podrás encontrar más documentos con ejempíos que ayudarán a comprender esta Unidad Didáctica.

Y.i

138

© Ediciones Paraninfo !

|

Si

•4 V^feHB^

Técnicas básicas para la Gestión de la Calidad

Contenidos 9.1. T é c n i c a s para la mejora y resolución de problemas Para llevar a cabo una g e s t i ó n de la Calidad en las mejores c o n d i c i o n e s posibles, e s n e c e s a r i o c o n tar c o n el apoyo de algunas t é c n i c a s que ayuden a su desarrollo. Algunas de e s t a s herramientas sirven para detectar problemas c o n la p a r t i c i p a c i ó n del p e r s o n a l , mientras que otras parten de mediciones o datos obtenidos del p r o c e s o a controlar y, a partir del a n á l i s i s de e s t o s datos, s e obtienen los resultados b u s c a d o s . En o c a s i o n e s , e s t o s r e s u l t a d o s nos sirven controlar el p r o c e s o . Si los resultados e s t á n tro de los l í m i t e s que s e hayan establecido cada p r o c e s o , d i r e m o s que dicho p r o c e s o controlado. Si no, h a b r á que actuar sobre é l cando acciones correctivas.

para denpara está apli-

Otras veces, ú n i c a m e n t e nos i n t e r e s a r á ver los resultados de un p r o c e s o con una r e p r e s e n t a c i ó n

gráfica. En general, existe un gran n ú m e r o de formas de controlar un proceso, de buscar fallos, de mejorar los sistemas, de analizar los riesgos, etc., siendo algunas de ellas de gran complejidad. Sin embargo, algunas de las m á s c o n o c i d a s y u s a d a s s o n las llamadas herramientas b á s i c a s de la Calidad.

9.2. T é c n i c a s de trabajo en grupo 9.3. Las 7 herramientas estadísticas de la Calidad 9.4. Orden y limpieza: las 5 S Resumen de conceptos Actividades de e n s e ñ a n z a aprendizaje

Objetivos • Utilizar las t é c n i c a s b á s i c a s para la identificación, mejora y r e s o l u c i ó n de problemas • Fomentar el trabajo en equipo

Técnica: cásios para la Gestión de la Calidad

Técnicas para la mejora y res» ución de problemas En un ambi er e de calidad, la identificación y resolución de problemas debe ser la práctica habitúa n el trabajo diario. En este sentido, los empleados pueden intervenir en estas activi da es si tienen los conocimientos y las técnicas adecuadas. Sabías que: Pablo Ruiz Picasso afirmó:

Los pasos a s' mr]para la resolución de un problema pueden establecerse con el ciclo PHVA de mejoricontinua (Figura 9.1). i t

"La inspiración existe, pero tiene que encontrarte trabajando."

1. E n c í f t r a r un problema 2 Identificar las posibles causas del problema 3 Seleccionar las causas que oarecen m á s Importantes

fe0

fe

fe Ci

r los cambios Í a toda la zacióni \y documentar

Fij A ver quién encuentra la solución a este problema.

5. Implantar la solución

-ta

fP 6. Comprobar los esultados

9.1. Ciclo de mejora continua PHVA para la resolución de problemas

/. Encontrar ut roblema Puede ser mu! itil hacerse estas preguntas: 8

Qué ocurre H p s ) . . . ' ' I K .. ' Dónde ocur " Desde cuánd ocurre. 3 Cómo se hai¡enído resolviendo hasta ahora. • Cuál es el irApacto económico del problema y/o el impacto en el negocio.

Ejemplo 9.1

-igura 9.2. Técnicas para la mejora y resolución de problemas

El ser icio de atención de garantías de una empresa de equipos informáticos ha d tectado un numero de reclamaciones por averías én la pantalla de modelos de ordenador portátil vendido. Se ha podido comprobar uno de que esto ordenadores han sido montados en el taller Norte desde hace dos meses. A s t a ahora se ha intentado reparar los equipos, peró el coste económico est siendo elevado y los clientes insatisfechos están haciendo oír su voz los foros de Internet. a través

2. Identificar las,wsibles causas del problema " ¿Por qué ocurre? /.Cuándo ocurre? • Dónde ocui fc? ¿Quién lo p i duce?

140


Técnicas básicas pata la Gestión de la Calidad • ¿Cómo ocurre? • ¿Cjuántas veces ocurre? Ejemplo 9.2

Después de analizar los síntomas y el proceso en el que se produce el problema, un equipo de trabajo ha encontrado diez causas que podrían originar , el fallo en la pantalla del ordenador. S a b í a s que:

3. Seleccionar las causas que parecen más importantes Ejemplo 9.3

Robertine Maynard afirmó: "Cualquiera comete un error. Sólo un tonto insiste en repetirlo."

Después de un estudio en profundidad, el equipo de trabajo concluye que las causas que producen los fallos parecen ser las siguientes: a) El 30% de las pantallas que suministra el proveedor poseen un tamaño ligeramente superior, b) En el proceso de montaje de la pantalla se fuerzan los os.

4. Fijar la solución al problema Aquí se tendrán en cuenta los siguientes aspectos: • Impacto o eficacia de la medida adoptada en la resolución del problema. • Coste de la solución. • Tiempo de implantación. • Relación coste/beneficio. Ejemplo 9.4

Dado que el proveedor suministra las pantallas a muy buen precio y a tiempo, se ha decidido optar por modificar el proceso de montaje con una pequeña inversión en una nueva tecnología.

Recuerda que: Los pasos a seguir para la resol u c i ó n de un problema son: 1. Encontrar un problema 2. Identificar las posibles causas del problema

5. Implantar la solución Aquí se debe proceder a:

3. Seleccionar las causas que parecen m á s importantes 4. Fijar la s o l u c i ó n al problema

• Diseñar los nuevos procesos.

5. Implantar la s o l u c i ó n

• • • •

6. Comprobar los resultados ob-, tenidos

Modificar las instalaciones o adquirir unas nuevas. Estudiar las necesidades del personal. Aportar los recursos materiales necesarios. Establecer los nuevos parámetros a controlar y diseñar los procedimientos de control.

7. Aplicar los cambios a toda la¡ organización

6. Comprobar los resultados obtenidos En este paso se debe verificar si las medidas tomadas dieron el resultado esperado. 7. Aplicar cambios Una .vez probado el buen funcionamiento de las mejoras, se aplican los cambios necesarios a toda la organización y se documenta el sistema.


7

TéóiMás

a Calidad

Estos pasos jue hemos indicado para la resolución de problemas podrían sei|igualmente válidos i ara implantar pequeñas mejoras. Para poder i jar de la forma correcta en cada uno de estos pasos se debe contar fundamentalmentti con: • La capad de resolución e innovación del equipo de personas de la organización. • Técnicas ¡5tadísticas quc.nps ayuden a comprender mejor los datos, de talíforma que las del ísiones que se tomen estén fundamentadas y no se jasen únicamente en la intuida I o en corazonadas.

cas de trabajo en grupo El trabajo e¡ grupo se basa en el principio de que nadie puede conocer mejor eí trábajo que aquel qi lo realiza diariamente. Además, con estas técnicas se consigue áumenlar el grado de articipación e implicación de todas las personas que integran la organización. Existe: m uchas técnicas que nos ayudarán a la resolución de problemas; entre ellas destacareifcs la tormenta de ideas, el diagrama de afinidades y el catchball J

9.2.1 Tormenta de ideas (brainstorming)

i

Comenzemos con esta sesión de tormenta de ideas para resolver este problema. ¿¿f

La tormenta: jle ideas es una técnica básica de trabajo en grupo que se utjlizaicon el fin de generar altitud de ideas en un corto periodo de tiempo. \

Con esta técj ica se aprovecha la capacidad creativa y de innovación de los jjarticipantes. •

•

Esta técnica : puede utilizar en cualquiera de las etapas del procóso de mejora v resolución de probli íias (resolver problemas, analizar las posibles causas, buscar solnbiones alternativas, et(

I

Para ello se i ¡rma un grupo reducido de personas (de 3 a 8) que conozcan perfectamente el próble ta a tratar y se estimula a los integrantes a que participen sin corriplejos en la aportación de ideas que siryan para resolver una determinada situación. |

rugirá 9.3. Sesión de Tormenta de Ideas

ta Sabias que: f Linus Caral Pauling afirmó: "La mejor forma de tener una buena ¡dea es... tener un montón de ¡deas."

Para que está reuniones resulten un éxito es importante que las personas se ¿uedan expresar con lit ;rtad, evitando las críticas hacia los demás y las discusiones. SI debe aceptar todo tip<|de ideas, por muy absurdas que parezcan; lo importante es la espontaneidad. Para llevar a ibo una sesión de tormenta de ideas es necesario que exista un líder o moderador, y q será el que coordine las siguientes fases:

El moderador inicia la sesión explicando los objetivos, las preguntas o los problejmas que se van a discutir. Aquí es importante qué el ambienté sea distendido y agradable y que todos los participantes estén seguros de haber entendido el tema. | Los participantes se toman unos sar sobre el tema planteado.

142


Técnicas básicas para la Gestión de la .Candad

3. Emisión de ideas

4. Análisis y selección de ideas

El moderador solicita una idea a cada participante y las apunta en una pizarra. En el caso de que alguno de tos participantes no tenga en ese momento nada que aportar se continúa eon el siguiente, haciendo varios turnos para que todos puedan participar.

El moderador inicia un debate con el fin de seleccionar las ideas que mejor resuelvan el problema planteado. Aquí es importante intentar buscar el acuerdo. Para facilitar el trabajo es conveniente agrupar las ideas y eliminar las duplicadas y las que parezcan inviables. En el caso de que no se llegue a un acuerdo sobre el resultado se puede proceder a una votación.

J

f

S a b í a s que:

t j

Noel C l a r a s ó Serrat afirmó: "Las grandes ideas son aquellas de las que lo único que nos sorprende es que no se nos hayan ocurrido antes."

9.2.2 Diagrama de afinidades El diagrama de afinidades es una herramienta que nos ayuda muy bien a resolver grandes problemas, tales como la planificación de toda una organización. Para ello se realizan reuniones en las que los empleados y directivos utilizan el diagrama de afinidades para proponer nuevos objetivos organizativos, así como sugerir las fórmulas que harán posibles las mejoras deseadas. He aquí los pasos que debe seguir cada grupo para aplicar esta técnica: 1. Se selecciona el problema a resolver. 2. Se fonnan grupos de entre 5 y 10 personas, se intercambian ideas sobre el tema y se confecciona un borrador con las preguntas clave para desarrollar nuevas ideas. 3. Utilizando la técnica de la tormenta de ideas se escribe cada una de ellas en post-it. 4. Se sitúan los post-it en un . 5. Los post-it se van moviendo para conseguir que las ideas queden agrupadas según su afinidad. 6. Escribir pequeños textos muy breves en etiquetas que expresen las ideas de cada grupo de post-it afín. 7. Hacer un esfuerzo por ordenar los grupos de ideas hasta conseguir entre tres y siete grupos. 8. Escribir un documento que incluya sólo los textos correspondientes a los grupos de ideas para así poder intercambiarlas con otros grupos de trabajo o con la dirección.

Idea 7 l I Idea 5 I 1 Idea 2 ( I idea 9 l

r " T r n

idea 6 I I Idea I I

Hfe

r

r

Idea 8 I I Idea 10 I

Figura 9.4. En el Diagrama de Afinidades las ideas escritas en unos post-it se agrupan hasta conseguir grupos de ideas afines

9.2.3 Catchball Esta herramienta desarrollada por los japoneses contribuye a cultivar la cultura de la colaboración de todos los empleados de una empresa con el fin de encontrar fórmulas que mejoren y den solución a todo tipo de problemas o para aprovechar oportunidades de mejora (Figura 9.5). 1. Lanzar: Alguien lanza una idea para que se tenga en cuenta.

Ediciones Paraninfo

Figura 9.5. Catchball

143

;

•

'Y'-is para ta:Gestión de la Calidad

2. Atrapar: reflexionar: Los que reciben la idea reflexionan ¡sobre ella e intentan 9 comprenc lata « l fe" 3. Mejorar: A .alguien se le ocurre una idea que consigue mejorar la original, 4. Volver a tnzar: La idea mejorada se vuelve a lanzar para que los demás la atrapen y vue§tan a reflexionar e intentar buscar nuevas mejoras. Este ciclo siepite basta conseguir algún resultado que aporte una verdadera rúejora.


1

Se tratj de aplicar la tormenta de ideas, el diagrama de añ nidades o el catchball para i tentar resolver algún problema de los que se dan d<5 forma cotidiana o encontrar; lguna oportunidad de mejora, por ejemplo en el funcionamiento de los laboratorii s de prácticas del ciclo formativo. Una vez fijado t(1 tema, el profesor actuará de moderador y se intentará en varios grupos buscar a guna posible solución al pri ¡lema planteado.

herramientas estadísticas de la Calidad Con el uso de las 7 herramientas de la Calidad podemos resolver hasta el 80% de los problemas que nos surjan.

La calidad un producto o servicio se puede determinar por sus características de calidad, como jor ejemplo: acabado, dimensiones, estética, tiempos de entrega, etc. Para estable tr la calidad del producto se realizan mediciones de estas características y se obtienen atos numéricos. Lo habitual es que estos datos presenten pequeñas variaducto a otro. El análisis de estos datos nos aportará una información ciones de un valiosa sobre funcionamiento y eficacia de los procesos que no$ permitirá estudiar y corregir cualqi er desviación detectada.

Figura 9.6. Las 7 herramientas

Para analiz; tan visualizar multitud de téc herramientas

éstos datos se hace necesario recurrir a técnicas estadísticas que permitener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones. Existen icas y herramientas a este respecto, siendo las más conocidas "las siete la Calidad".

Estas siete la experiencia el 80% de los

rramientas fueron recopiladas en los años sesenta por Kaoru Ishikawa y demostrado que el uso de estas sencillas herramientas permite resolver •oblemas que se presentan en las organizaciones.

En esta I ii i ad Didáctica estudiaremos las más sencillas, dejando el histograma y el gráfico de control para sus estudio posterior y en más profundidad, con técnicas éstadísticas para la ge tión de calidad, que se abordaran en la Unidad Didáctica 10.

de la Calidad i> ierra lientas de la Calidad Hoja de control Hlstogramas Diagrama de Pareto Diagramas de dispersión Gráficos de control Diagramas de causa-efecto Diagramas de flujo Tabla 9.1.

144

Ediciones Paraninfo

«Le

•Y'-'ta i I'

•


9.3.1 Hoja de recogida de datos La hoja de recogida de datos, también llamada "hoja de registro", consiste en un documento donde se pueda recoger de forma fácil y estructurada todo tipo de datos para su posterior análisis. En función de los datos a recoger, se diseña la hoja y se apuntan los datos indicando la frecuencia de observación.

Actividad Resuelta 9.1 Mostrar la hoja de recogida de datos para conocer la frecuencia con la que se producen ciertos defectos que se dan en el proceso de montaje de ordenadores portátiles en un cierto periodo.

Figura 9.7. Hoja de recogida de datos

SOLUCIÓN (Tabla 9.2) Tipo de defecto

Frecuencia

Pantalla no enciende

///// ///// ///// /////1

33

No arranca el sistema

///// ///// /

11

Superficie rayada

///

3

' ///// ///

14

Pantalla parpadea

88

TOTAL Proceso: Montaje de un ordenador portátil Responsable: Sr. Arauz Periodo: 04/12/07 a 04/01/08 Tabla 9.2. Ejemplo de hoja de recogida de datos

Las hojas de recogida de datos pueden servir para recoger datos de: • • • • •

Localización de defectos de productos. Causas de los defectos. Clasificación de productos defectuosos. Variación de las características de los productos (dimensiones, peso, acabado, etc.). Etc.

Y permite observar: • • • •

Número de veces en el que sucede algo. Ti,empo necesario para que algo suceda. Costo de una determinada actividad, a lo largo de un cierto periodo de tiempo. Impacto de una actividad a lo largo de un período de tiempo.

9.3.2 Diagrama de Pareto El diagrama de Pareto es una forma de representar los datos en un gráfico de frecuencias, de manera que los datos aparecen ordenados de mayor a menor. Así se pueden identificar las principales causas de la mayor parte de los efectos producidos.


S a b í a s que: Vilfredo Pareto, economista y sociólogo italiano, nació en Turín en el a ñ o 1848. El nombre de la "Ley de Pareto" fue dado a este principio de la E c o n o m í a por el Dr. Joseph Juran en honor de este economista, quien realiz ó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la p o b l a c i ó n p o s e í a la mayor parte de la riqueza y la m a y o r í a de la población pos e í a la mayor parte de la pobreza. Con esto estableció la llamada "Ley de Pareto" según la cual la desigualdad e c o n ó m i c a es Inevitable en cualquier sociedad.

9f%,

•

'¿¿M

Técnicas básisil

la Gestión deja Calidad

Según este clncepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las clusas resuelven el 80% del problema. El diagrama l e Pareto es de gran utilidad para identificar y dar prioridad a los problemas más significativos de un proceso.

Recuerda que: El análisis de Pareto es una técnica que separa los factores denominados "minorías vitales" de los "muchos triviales". Entre las llamadas "minorías vitales" se identifican:

ActividaaResuelta 9.2 Se deses ealizar un diagrama de Pareto para averiguar cuál de los defectos, que se suelj i atender en las reclamaciones por garantías en una empresa de venta de ordenad! res portátiles, es de mayor importancia. Los defectos más encontrados son los r e se indican en la Tabla 9.3.

» La minoría de los clientes que representan la m a y o r í a de las ventas.

[ efectos m á s encontrados en el servicio de atención de garantías

La minoría de los productos, procesos, o características de la Calidad causantes de la mayoría de los costos por las no conformidades. La minoría de los rechazos que representan la mayoría de las quejas de los clientes. La minoría de los problemas •causantes de la mayor partes de los retrasos de un proceso. La minoría de los productos que representan la mayoría de los beneficios obtenidos.

N.°

Tipo de defecto

(/• Fallo de batería (8) No arranca el sistema La superficie está rayado (D) La pantalla parpadea (E»La pantalla no se enciende

2 11 3 14 33

Total

63 Tabla 9.3

SOLUCIÓN

Se lealizíuna tabla donde se ordenen los defectos de mayor a menor (Tabla 9.4). Aquí s i incluye también una columna con el número de defectos que se van acumulando! otra columna que indique los defectos en tantos por ciento y otra que muestre el tinto por ciento acumulado. N.° defectos acumulados

defectos 33 14

*

11

1

3

•

••i

1

jH, ,

% defectos

% acumulado

33

52,4%

52,4%

47 58

22,2%

74,6%

17,5%

92,1%

61

4,8%

96,8%

63

3,2%

100%

Tabla 9.4

Nota: Pa

calcular los defectos acumulados en el defecto D (33 + 14 = 47)

Para qalc^ár % de defectos en D =

146

14 63

•O 100 = 22,2%


(O Técnicas básicas para la Gestión de la Calidad

i 47 Pgra calcular % de defectos acumulados en D = ——— O 100 = 74,6% 63 Con el resto de los defectos se opera de igual forma.

Con estos datos ya podemos construir el diagrama de Pareto correspondiente (veáse la Figura 9.8).

90.0

30

•• 80.0 • 70.0

» 25 o o & 20 o>

• • 50.0

g

• • 30.0

• 60.0

T3

• 40,0 15

* fio

o ra ra Era o ra re

-• 20.0 •• 10.0

' 5 •

-0

|

-•0,0

Tipo de defecto

Figura 9.8. Diagrama de Pareto r

Para construir este gráfico se ha dibujado primero el gráfico de barras en función del porcentaje de cada tipo de defecto. Después se han ido marcando los valores acumulados en la parte superior de cada barra y se han unido por una curva (curva de Pareto). Si analizamos la curva se puede observar que existen dos defectos, el (E) "la pantalla no se enciende" y el (D) "la pantalla parpadea", que acumulan un 74,6% de los defectos. Será en estos dos defectos donde más atención habrá que poner para intentar reducir el conjunto de las reclamaciones por garantías. Observa cómo se cumple el enunciado de Pareto:

S a b í a s que:

t¡

En 1930 Walter A. Shewart (1891-1967), de la BelhTelephone Laboratories, d e s a r r o l l ó un nuevo concepto de la Calidad, conocido como "Control estadístico de procesos (SPC)", que se basa en el siguiente principio: "Los sistemas, aún los naturales, no se comportan de acuerdo con un patrón exacto, sino más bien probable; esto es, tienen que ser explicados en términos estadísticos".

2 defectos (E y D) ,„„ % de defectos más importantes = —-ra , \ í, ' P , 100 = 40% 5 defectos en total (A, B, C, D, E) En este caso, el 40% de los defectos resuelve el 74,6% de los problemas presentados en las garantías. En el CD-ROM que se adjunta con este texto se ha resuelto esta misma actividad en una hoja de cálculo de Microsoft Excel.

Actividad Propuesta 9.2 En un servicio de reparación de telefonía móvil se está estudiando dónde tienen que concentrar sus esfuerzos de inversión para atender a las reparaciones. Para ello han hecho un estudio de los tipos de reparaciones que se realizan con más frecuencia. A partir de los datos obtenidos en la Tabla 9.5, dibujar un diagrama de Pareto y averiguar qué tipo de averías son las que representan aproximadamente el 80% del total.


147

lecnicas básicas para la Gestión de la Calidad

Reparaciones realizadas con más frecuencia •

T po de defecto

N.°

Tipo de defecto

N.°

(A) Fallo] de batería (B) Fallo i ie cobertura (C) Comd fricación entrecortada (D) No s inicia (E) La bdbría no carga

50 11

(F) No reconoce tarjeta (G) Ruido en transmisión (H) Teclado en mal estad > (I) Pantalla sin luz (J) No funciona la agend)1

5 8 4

M Mí

25 40

MR

Tabla 9.5

Para realiAr esta actividad te puedes ayudar la hoja de cálculo de Microsoft Excel utilizadi para la actividad resuelta 9.1 y que se incluye en el CD-ROM.

9.3.3 Diagrama de dispersión El diagrama d« dispersión o de correlación es una representación gráfica que nos permite estudiar si ejiste una relación entre dos variables. Este diagrama puede resultar de gran utilidad pan la solución de problemas en un proceso, ya que nos permite comprobar qué causas (f¡ stores) están influyendo o perturbando la dispersión de una característica de calidad o ariable del proceso a controlar.

Actividad|Resuelta 9.3 Se desea omprobar si existe alguna relación entre la temperatura ambiente y el número c defectos encontrados al ensamblar los circuitos de un ordenador. La hoja de dattj recogidos es la que se muestra en la Tabla 9.6. t °c

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

N.° defectos

4

11

16

18

24

31

34

42

45

51

55

Tabla 9.6

SOLUCIÓN

Llévame! estos datos a un gráfico, situando la temperatura en el eje de abscisas y el número de defectos en el de ordenadas. Si trazamos líneas paralelas a los ejes para cida uno de los valores de las dos magnitudes obtendremos la secuencia de punms de la Figura 9.9. De los datos observados en la Figura 9.9 se puede concluir que existe una clara correlación entre el aumento de temperatura ambiente y el número de defectos encontrado ,; por lo que será importante controlar esta variable para tener el proceso de en unblaje de ordenadores bajo control. I Ediciones Paraninfo

i -.tatV.-ta.

Técnicas básicas para la Gestión de ia Calidad

Sabías que:

r £

En el Congreso de Calidad an J a p ó n de 1985, el presidente Matsushita lanzó al mundo empresarial de Occidente un gran desafío que causó una gran conmoción:

Figura 9.9. Diagrama de dispersión

1 O En el CD-ROM que se adjunta con este texto se ha resuelto esta misma actividad en una hoja de cálculo de Microsoft Excel.

h

'•

':-'4h'_

'"•

De la forma en que se hallan dispersos los puntos obtenidos en el diagrama se puede obtener diferente información, siendo las formas más comunes (véase la Figura 9.10): • • • •

"Nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrán evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: tienen empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes también lo son. Ustedes están satisfechos de cómo hacen funcionar sus empresas, distinguiendo por un lado a los que piensan y por otro a los que aprietan tornillos...".

Correlación lineal positiva: al aumentar el valor de una variable, aumenta el de la otra. Correlación lineal negativa: cuando aumenta una variable, la otra disminuye. De correlación no lineal: existe relación entre las dos variables en forma de curva. Sin correlación: no existe relación alguna de influencia entre las dos variables.

Correlación lineal positiva

Correlación lineal negativa

Sin correlación

Figura 9.10. Formas más comunes que puede adoptar el diagrama de dispersión

Actividad Propuesta 9.3 El departamento de recursos humanos de una empresa de fabricación de máquinas herramientas está realizando un estudio para comprobar si existe alguna relación entre el número de horas de formación recibidas al año por los responsables de área en temas de Calidad y el porcentaje de defectos que aparecen en sus respectivas secciones. La hoja de datos recogidos es la que se muestra en la Tabla 9.7. Horas formación % defectos .•4..^^,.¿i¿.1-.v. . . .

10 37

....

..

.... i

25 . •

...

20 ..;

40

1 0 5 , t -'.

50

75

100

5

4

4

tata^Q-'.-r,rita

- - • ' J.

110

120

150

4

3

2

fe

• •:•) . .

200 1

Tabla 9.7


149

j

Técnica: basteas para la Gestión de la Calidad

4Éta,.? y analizar los resultados Dibujar e diagrama de+dispersión Para real ar esta actividad te puedes ayudar la hoja de cálculo de Microsoft Excel utili za para la Actividad Resuelta 9.3 y que se incluye en el CD-ROM.

9.3.4 Diag ama causa-efecto Sabías que: Kaoru Ishikawa

f

ta

fue el fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), entidad que se encargaba de promover la Calidad en J a p ó n durante la é p o c a de la post guerra. Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos: • C r e a c i ó n del diagrama causa-efecto. •' D e m o s t r ó la importancia de las 7 herramientas de la Calidad. ••• Trabajó con los círculos • : de calidad.

puede afirmar que no existe ningún proceso que no esté sometido a En general variaciones. Es ecir, el resultado del proceso nunca es el mismo. Si las variaciones son pequeñas y no éctan de forma significativa al resultado, podremos decir que el proceso funciona de ¡rrna estable y controlada y con gran capacidad (no se producen productos no conform s). Ahora bien, cuando estas variaciones son significativas y afectan a las característu ts de calidad del producto, será necesario estudiar cuáles son las posibles causas de tales variaciones para poder reducirlas o eliminarla^. El diagrama le causa-efecto, también conocido como diagrama de espina de pescado, por la forma que adopta, es una herramienta que nos ayuda a estudiar de forma estructurada to as las posibles causas que pueden producir variaciones en un proceso. Por lo gener cesos son (las

las causas más comunes que pueden ocasionar variaciones en los pro[): • ¡ § V;#J

• Variación en las Máquinas o equipos (las máquinas producen variaciones demasiado inte; sas) Variación uniforme) en el Material de entrada al proceso (la materia prima utilizada no es 3

Variación diferentes en el Método o procedimiento (se aplican procedimientos de trabajo

• Variación en los operarios o Mano obra (las personas trabajan de forma diferente) • Variación en el Medio ambiente (el medio ambiente afecta al proceso) • Variación

en las Medidas (fallos en el sistema de medida)

En la FigurB-11 se muestra la estructura básica de un diagrama de causa-efecto.

Máquina]

Materia

Medio ambiente

05

Efecto sobre la calidad

03

Mano de (

Método

Medidas

Figura 9.11. Diagrama de causa-efecto

150

Ediciones Paraninfo

' ! fete*lHI Técnicas básicas para la Gestión de la Ca

El diagrama de causa-efecto trata de encontrar todas aquellas causas que producen un determinado efecto en la calidad final del producto. Seguidamente mostramos los pasos a seguir para construir un diagrama de causa-efecto. Para el;o vamos a utilizar un ejemplo sencillo que nos hará más fácil su comprensión.

S a b í a s que: Los fundamentos del pensamiento del Dr. Kaoru Ishikawa se resumen en:

Actividad Resuelta 9.4

o La Calidad empieza con la e d u c a c i ó n y termina con la e d u c a c i ó n .

Una empresa de montaje de equipos informáticos ha detectado un número considerable de ordenadores portátiles con fallos en la pantalla. Para solucionar el problema se ha reunido un equipo de trabajo y ha realizado un diagrama de causaefecto con el fin de detectar las causas potenciales que pueden llegar a provocar el mal funcionamiento de las pantallas de los ordenadores. Para hacer el diagrama han seguido los siguientes pasos:

• El primer paso a la Calidad es conocer lo que el cliente necesita.

1. El equipo se ha reunido y mediante las técnicas de la tormenta de i-deas y el diagrama de afinidades se han identificado y clasificado el mayor número i posibles de causas que pueden estar contribuyendo a que aparezcan tantas unidades defectuosas. 2. Dibujamos una línea horizontal que representa al proceso y a la derecha ! situamos un cuadro con el problema a solucionar (Figura 9.12). 3. Identificamos las cuatro o cinco causas principales que pueden contribuir al t problema y las situamos en las espinas principales. Material

Método

Mano de obra '• "•

o Hay que encontrar y resolver la raíz del problema, no los s í n t o m a s . « El control de la Calidad es responsabilidad de todos los trabajadores 8 No confundir los medios con los objetivos. » Primero poner la Calidad y d e s p u é s poner tus ganancias a largo plazo. ® Los directivos de ¡as organizaciones no deben tener envidia cuando un operario da una o p i n i ó n valiosa.

No se enciende la pantalla

j

• El estado Ideal de la Calidad es cuando la i n s p e c c i ó n no es necesaria.

8 Cualquier tipo de problema puede ser resuelto con el uso de simples herramientas para el análisis.

Equipo de soldadura

'

" " •"'""'

"y--•

h*-.—• -

.

*

-

. .

Figura 9.12

4. Analizamos las causas principales e indicamos qué factores de primer nivel pueden influir en la variación de aquéllas. Situamos estos factores en espinas que confluyen en las espinas principales. Todavía podríamos ir buscando otros factores de segundo nivel que puedan influir en los de primer nivel, y así sucesivamente. En nuestro caso podrían ayudarnos las siguientes preguntas: A) ¿Por qué la pantalla no se enciende? Por un fallo en el equipo de soldadura. B) ¿Por qué falla el equipo de soldadura? Porque las cubetas de estaño están sucias. C) ¿Por qué están sucias las cubetas de estaño? Por falta de mantenimiento. D) Y así... hasta encontrar la posible causa raíz del problema.

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i


En la Fi; ara 9.13 se ha construido el diagrama de causa-efecto de este caso práctico

Método

Material Mala calidad di la pantalla —

Conectores desviados

•ersonal no aialificado

Falla de fon

Desmotivación

Mantenimiento inadecuado_

No se enciende la pantalla

Cubetas sucias

ción

Mano de obra

Equipo de soldadura

Figura 9.13 Diagrama de causa-efecto

S a b í a s que: Thomas

Alva

ta Edison afirmó:

"Las personas no son recordadas por el número de veces que fracasan, sino por el número de veces que tienen

éxito".

El diagrama causa-efecto es también una buena herramienta para que las personas que trabajan en in proceso lo conozcan en profundidad, ya que de esta forma se visualizan las relacio es que entre lo que se hace (causa) y lo que se produce (efecto).

Actividad Propuesta 9.4 En una npresa de instalaciones eléctricas se han producido últimamente varios accii mtes eléctricos. Se ha reunido un círculo de calidad para intentar averiguar I causas y proponer varias soluciones que eliminen totalmente este tipo de acc Otes. . - IB : Formar t irios grupos de trabajo en el aula y mediante una sesión de tormenta de ideas y e diagrama de afinidad establecer las posibles causas de los accidentes. Con losjdatos obtenidos construir un diagrama de afinidad.

9.3.5 Diagrama de flujo Esta sencilla herramienta, que ya conocemos, nos permite representar, de forma sencilla y gráfica, 1¡ secuencia qué se produce en un proceso. Con el diagrama de flujo obtenemos una visic l general del sistema y cómo se relacionan todos los elementos que lo componen. Es i la herramienta muy útil para analizar un proceso y estudiar la manera de simplificarlo mejorarlo y resolver todos aquellos problemas que se presenten.

Actividai Resuelta 9.5 Rep:resentar en un diagrama de flujo sencillo la secuencia de actividades que se realizan uando se va a arrancar el motor de un automóvil, indicando las posibilidades en el caso de que el motor no arranque.

152

í

Ediciones Páraninfo


SOLUCIÓN (Veáse la Figura 9.14)

Revisar batería

Sabias que: Revisar cables

Cargar batería

ta ,

Samuel Johnson afirmó: "Las grandes obras son hechas no con la fuerza, sino con la perseverancia".

Conectar cables

Llamar a Asistencia Técnica

Fin Iniciar viaje

Figura 9.14. Diagrama de flujo

Actividad Propuesta 9.5 Representar en un diagrama de flujo sencillo la secuencia de actividades que se realizan para detectar una avería en (X) (selecciona el tema a tratar en función de la especialidad de tu profesión).

Ej Orden y limpieza: las 5 S Aunque no parece una herramienta como tal, de todas las estrategias que hemos analizado hasta ahora para conseguir Calidad, quizás sea esta del orden y limpieza la más importante. Las 5 S tratan de hacer del orden y la limpieza la creación de una nueva cultura en la forma de trabajar en la empresa. Esto no lo podemos tomar como una cuestión estética, sino como algo necesario para mejorar las condiciones de trabajo, la seguridad y la eficacia. Estas actividades consistentes en organizar, ordenar y limpiar el entorno de trabajo fueron desarrolladas por empresas japonesas y se están aplicando hoy en día en todo el mundo con un gran éxito.


Figura 9.15. Las 5 S

153

<0J Técnicas básicas para la estión de la Ca

Los japoneselTes han dado el nombré de 5 S porque corresponden a las iniciales de palabras japonesas que dan nombre a las cinco fases de que consta esta filosofía (veáse la Tabla f .8). cinco

fe Son numerosos los accidentes que se producen por golpes y caldas como consecuencia de un ambiente desordenado o sucio, suelos resbaladizos, materiales colocados fuera de su lugar y a c u m u l a c i ó n de material sobrante o de desperdicio. Ello puede constituir, a su vez, cuando se trata de productos combustibles o inflamables, un factor importante de riesgo de incendio que ponga en peligro los bienes patrimoniales de la empresa e incluso poner en peligro la vida de. los trabajadores si los materiales dificultan y obstruyen las vias de evacuación.

fSEIRI •

Identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios, eliminando estos últimos. 'i

DESPEJAR

Fijar la forma en que deben situarse e identificarse los mate-' ríales necesarios, de modo que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

IEITON

ORDEN EEISO LIMPIEZA

Identificar y eliminar los focos de suciedad, asegurando que todos los recursos están siempre en perfecto estado.

SEIKETSU NORMALII ZAR

Establecer procedimientos, que conozcan todas las personas, para conseguir mantener en el tiempo la constancia de, orden y limpieza.

SHITSUKE DISCIPLINA

Trabajar constantemente de acuerdo con las normas establecidas. Tabla 9.3. Orden y limpieza: las 5 S

En la Tabla 1.9 se hace una comparación entre una organización que no sigue las 5 S cuando se dete|ta la necesidad de aplicarlas y otra que sí las aplicó.

(Francisco Rey Sacristán. Fundación Confemetal)

as 5 S: comparativa Aspecto sucio del área de trabajo, máquinas, personas, servicias, etc.

10 w <

sorden (zonas comunes ocupadas, herramientas amontonadas, cables suel-

•

"' B-'fe'

Imacenes repletos de material inservible. Estanterías repletas de herramientas que resulta difícil encontrar e identificar. Los problemas sólo se solucionan provisionalmente para salir del paso. Falta normas, señalización que todo el mundo entienda. Máquinas y herramientas con falta de mantenimiento, suoias y funcionando pficientemente. ¡sinterés de las personas por su área de trabajo. '

o o < Q co

ps materiales y elementos innecesarios no molestan porque se han eliminado. pdo lo que se necesita se encuentra rápidamente porque está perfectamente denado e identificado.

co ÍO en LU 3 12 co

:

puede trabajar de forma cómoda, sin accidentes y sin fallos gracias a que ! han eliminado las fuentes de suciedad. ualquier fallo o desviación del comportamiento normal salta inmediatamente a;la vista gracias al control visual. Las personas realizan todas estas tareas de forma constante e incluso buscan fórmulas para mejorarlas gracias al compromiso con la organización.

Tabla 9.1. Comparativa entre una organización que no aplica las 5 S y otra que sí las aplica ¡

S a b í a s que: Steve Martin afirmó:

r

£

"Lo mejor que uno puede hacer es sorprenderse a si

154

1) Seiri: Desj Es el primei| jaso que se da y consiste en realizar una identificación de todos los elementos necesa JS para el desempeño de las tareas y separarlos de los que son innecesarios y elimina ;stos últimos. Si observar JS atentamente nuestros puestos de trabajo diarios podemos comprobar que realmente jlo se necesita un pequeño número de elementos para el desarrollo de


Técnicas básicas para la Gestión de la Cali

nuestro desempeño, y que los restantes no se utilizan nunca o se usan en contadas ocasiones. Esta acumulación de objetos dificulta nuestros movimientos y reduce drásticamente nuestra eficacia. ' , He aquí una estrategia que podría seguirse para despejar un entorno de trabajo: 1. El equipo de personas que trabajan directamente en esa área se reúnen y deciden ir colocando unas tarjetas rojas sobre todos aquellos elementos que consideren innecesarios. Si el conjunto de s que trabaja con esos elementos no demuestra que son útiles, deberían ser retirados del puesto de trabajo e incluso eliminados.

Creo que ya es hora de que despeje mi escritorio

2. Los elementos que no se prevea que vayan a ser utilizados en un futuro y que no sean valiosos se eliminan (se pueden reciclar, vender, alquilar, prestar, etc.). 3. Los elementos que se prevea que no se van a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún momento del futuro inmediato se sitúan en un sitio adecuado. En la Figura 9.17 se muestra un esquema de cómo podría organizarse un área de trabajo en función del grado de necesidad de uso de los elementos disponibles.. Seiri: Despejar NECESARIO

1. Muchas veces al dia 2. Una vez al dia 3. Una vez cada tres días 4. Una vez por semana 5. Una vez al mes 6. Cada medio año 7. Una vez al año 8. Hace más de un año que no se usa 9. Cosas que no sirven para nada

w

NO NECESARIO

tata fe:' A L M A C É N CENTRAL

Figura 9.17. Organización del área de trabajo en función del grado de necesidad de uso

2) Seiton: Orden

¡ii

Una vez despejada el área de trabajo con los elementos mínimos y necesarios, se ponen en orden, de tal forma que sea fácil encontrarlos y manejarlos. "Un lugar para cada cósa, y cada cosa en su lugar": Una .buena estrategia para ordenar el entorno de trabajo podría ser la siguiente: 1. Cada elemento debe tener una ubicación fija en función de su frecuencia de uso y comodidad de utilización.

ta S a b í a s que: C. C . Cortez afirmó:

£

"El éxito se alcanza convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso".

2. A cada elemento se le asocia con un nombre de ubicación, indicando a su vez el número máximo de elementos que se permite en el puesto de trabajo. 3. Para el caso de mercancías en tránsito constante, se delimita en el suelo la zona a la que le corresponde a cada una, indicando el número máximo de mercancías acu-

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1

Técnicas básicas para ia Gestión de la Calidad

muladas y I stableciendo un procedimiento para que lo primero que entra sea también lo prir ero Cn salir. Las herrar entas y equipos de uso frecuente deben ser fáciles de encontrar, tomar y devolver! ! su sitio original. A este respecto son de gran utilidad los es con siluetas pir adas con la forma de las herramientas (Figura 9.18). 3) Seiso: Limpieza y mantenimiento 'fjiira 9.18. Puesto de trabajo perfectamente ordenado

Una gran pai : de las averías en las máquinas y equipos suelen producirse por la presencia de partíci is de polvo y suciedad en los elementos móviles o por una lubricación o mantenimientoI inadecuado. Una vez quej snemos los elementos indispensables para el desempeño de nuestra tarea diaria y hf lamos ordenado nuestro entorno de trabajo, el siguiente paso es realizar las acciones recesarias para dejarlos en condiciones óptimas de uso, es decir que estén limpios, pl estos a punto, seguros, fiables, etc. Para ello se recomienda: • Quitar la a :iedad (aspirar, cepillar, barrer,fregar,etc.). 13

Reparar los dementes que funcionan incorrectamente o a los que les falta alguna pieza.

• Adecuar lo| medios para que su uso sea más eficaz. • Ajustary] íer a punto máquinas, herramientas y todo tipo de medios para que fuñcionen de ía eficaz. 4) Seiketsu: Normalizar No basta cor ne hay que segc y la limpieza, y l sario que existí seiri, seiton y si Para conseguirlj

lespejar, ordenar y limpiar una sola vez. Para que este sistema funciotrabajando de forma continua todos los días con esta cultura del orden jue si no la situación volverá por inercia al desorden. Por eso es neceprocedimiento que fije con qué frecuencia se deben llevar a cabo ¡o, y además qué personas son las que están implicadas en el proceso, se recomienda:

» Redactar pj ¡cedimientos de cómo llevar este tipo de tareas. • Formar a la personas en estos temas. • Proveer del »s medios y recursos necesarios para llevar a cabo estas tareas (contenedores, CÍ teles de señalización, equipos de mantenimiento y limpieza, etc.). • Establecer! ¡ntroles que detecten el origen de problemas (focos de suciedad, desorden, etc.] • Para facilit estos controles se deben establecer sistemas que permitan un rápido control visi i , como, por ejemplo, flechas de dirección, carteles de ubicación, alarmas para d¡ :ectar fallos, es con siluetas de herramientas, esquemas de procesos, herrar ¡ntas con colores dependiendo de la máquina en que se utilicen, tapas trasparente en las máquinas para poder ver en su interior, marcas de nivel máximo y mínimo existencias, etc. 5) Shitsuke: Disciplina fe "El éxito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino para quienes lo hacen."

156

Evidentemei toda esta filosofía no és posible sin la total imp icación y conVencimiento de las rsonas que integran la organización. Las personas! se autoexigen convencidas de quj lo que hacen facilita su trabajo. Las personas que practican continúamente el order la limpieza adquieren el hábito de hacer estas tareas en su trabajo diario. Esto rec iere autodisciplina, aunque con el tiempo se convertirá en otra actividad más dentro! las habituales en un entorno de trabajo de calidad.

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!


Actividad Propuesta 9.6 t Selecciona un entorno de trabajo por el que te desenvuelvas habitualmente, como, por ejemplo, las aulas taller de los ciclos formativos, tu cuarto de trabajo, tu casa, tu cocina, etc. Estudia el estado actual en que se encuentra, observa oportunidades de mejora y, aplicando la filosofía de las 5 S, establece un plan de acción para mejorar el entorno seleccionado. Una vez puesto en marcha el plan de orden y limpieza, redacta un procedimiento para conseguir mantener en el tiempo estas acciones. . .

• fln la Tabla 9.10 siguiente se muestra un resumen de las herramientas que hemos estudiado para la resolución de problemas. HERRAMIENTAS BASICAS PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS TORMENTA IDEAS

Aporta ¡deas sobre un tema, aprovechando la participación y creatividad de un equipo de personas.

DIAGRAMA AFINIDAD

Ordena y agrupa las ¡deas aportadas por un grupo de trabajo para la resolución de problemas.

CATCHBALL

Motiva a las personas a que busquen ideas para resolver problemas o mejorar procesos.

DIAGRAMA CAUSA EFECTO

Ayuda a estudiar de forma estructurada todas las posibles causas que pueden producir variaciones en un proceso.

DIAGRAMA FLUJO

Representa la secuencia de información que está presente en un proceso.

Conceptos

Ayuda a recoger de forma planificada y ordenada los datos. DIAGRAMA PARETO

Ayuda a identificar las principales causas de un determinado efecto.

DIAGRAMA DISPERSIÓN

Ayuda a encontrar la relación que pueda existir entre dos variables. Tabla 9.10

• Las 5 S tratan de hacer del orden y la limpieza la creación de una nueva cultura en la forma de trabajar en la empresa.

DE COMPROBACION

9.1 El término inglés

brainstorming

a) Diagrama causa-efecto b) Tormenta de ideas c) Diagrama de afinidades


se refiere a:

Actftdesde Eféeranza Aprendizaje 15;

i ••: .";'./]- básicas para la Gestión de la Calidad

9.2 En una seÉÓn de tormenta de ideas lo más importante es: a) Que encada turno de aportación de ideas cada miembro del grupo aporte la suya b) Que las personas puedan expresarse con ausencia de críticas y en libertad c) Que si < dste un miembro del grupo con ideas extraordinarias se cierre la sesión 9.3 El diagrama de afinidades se utiliza para: a) Buscar a relación afín de un efecto con su causa b) Buscar á afinidad entre dos variables c) Ordena y agrupar las ideas aportadas por un grupo de trabajo 9.4 El catchbí 1 es: a) Un bue complemento para la interpretación del diagrama de Pareto b) Una técnica que fomenta la participación de todos los empleados en la mejora confine : c) Un juego para desarrollar la capacidad en técnicas de calidad 9.5 La hoja dá recogida de datos: a) Es diferente para cada tipo de datos a recoger b) Es un documento normalizado para la recogida de datos c) Se utili a para apuntar lps resultados de una tormenta de ideas 9.6 Un diagra ra de pareto: a) Estudia el comportamiento de dos variables en el tiempo b) Disting e los datos importantes de los que no lo son tanto c) Se utili a para registrar datos 9.7 El diagran a de dispersión: a) Ayuda ¡ conocer la relación entre dos variables b) Relaciona el tratamiento de ideas con su éxito c) Estudia :1 comportamiento de los grupos de trabajo 9.8 El diagrar a de causa-efecto: a) Estudia ;n exclusiva las causas y los efectos de una mala calidad b) Compn ;ba el efecto qué producen las técnicas de calidad c) Busca . raíz de un problema, estableciendo la relación que existe entre una caractei stica de calidad de un determinado producto o servicio y las causas que las pue< en alterar , S 3 9.9 ¿Qué nombre posee la filosofía japonesa sobre el orden y limpieza?: a) Las 5 S b) Desplie ue de la Calidad c) CalidacfTotal 9.10 SEIRI sigj [fica: a) AutocoBrol en combinación con el control de los procesos para conseguir cero defecto b) Separai os materiales necesarios de los que no lo son c) Recicla los productos con defectos 9.11 SEISO sigfiifica a) Manten r ordenado el puesto de trabajo b) Separai los materiales necesarios de los que no lo son c) Manten r limpios y a punto todos los elementos del área de trabajo

tai



DE APLICACION

9.12 Se trata de aplicar la tormenta de ideas, el diagrama de afinidades o el catchball para encontrar ideas que mejoren el rendimiento escolar del grupo de estudio. Constituir varios grupos de trabajo, nombrar un moderador para cada uno y realizar una sesión de tormenta de ideas. Una vez acabado, se construirá un diagrama de afinidades con todas las ideas, donde el profesor actuará como moderador. Con las ideas obtenidas aplicar la técnica del catchball para mejorar las ideas aportadas. 9.14 Un servicio de reparación de ordenadores ha dispuesto para sus clientes unas hojas de reclamaciones para conocer la eficiencia de su servicio. A partir de los datos i obtenidos en la Tabla 9.11, dibujar un diagrama de Pareto y averiguar qué tipo de reclamaciones son las que representan aproximadamente el 80% del total.

Tipo de defecto

i (A) ;B) (C) ¡D)

Tiempo excesivo de reparación El equipo vuelve a fallar Rayaduras en superficie del equipo No se inicia

;E) Envío equivocado de equipo

N.°

Tipo de defecto

N.°

30 10 5

(F) Rotura de tapa de unidades dé lectura (G) Ruido en ventilador (H) El equipo funciona cuando quiere (I) No se ha hecho ninguna reparación

2 3 6 3

.5 4

Tabla 9.11

9.14 Un fabricante de amortiguadores ha detectado un número elevado de unidades que se rompen cuando son sometidas a unas condiciones de uso un poco fuertes. Se está estudiando la posibilidad de que el causante de tal fallo sea el porcentaje en la aleación de carbono utilizado en el acero del muelle del amortiguador. Después de someter a varios amortiguadores a un ensayo en las condiciones indicadas se obtuvo el resultado que se muestra en la Tabla 9.12. % carbono

2

2,1

2,2

2,3

2,4

2,5

2,6

2,7

2,8

2,9

3

3,1

3,2

Roturas

10

9

8

7

6

5

4

5

6

7

9

12

15

Tabla 9.12

Con estos datos construye el diagrama de dispersión y saca las conclusiones pertinentes. 9.15 Una impresora de inyección de tinta a color produce un resultado en su impresión muy deficiente. Estudia las posibles causas, ordénalas por importancia y con los resultados obtenidos construye un diagrama de causa-efecto. 9.16 Realiza un diagrama de flujo que represente la secuencia de actividades en la elaboración de un proyecto técnico de tu especialidad. 9.17 Aplica diariamente la filosofía de las 5 S en la realización de las actividades prácticas que desarrollas en tu ciclo formativo. 9.18 Busca en Internet empresas de diferentes sectores que utilicen las técnicas básicas para la Gestión de la Calidad que hemos estudiado en esta Unidad Didáctica y comprueba cómo han contribuido a la mejora de la calidad de las mismas. 9.19 En el CD-ROM que se adjunta con este texto o en la página web del autor (www.L2000idiomas.com/calidad") podrás encontrar más documentos con ejemplos que te ayudarán a comprender esta Unidad Didáctica.

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¥>

f ecnicaêstadísticas para la Gestión de la Calidad

Contenidos 10.1. El histograma 10.2. P o l í g o n o de frecuencias 10.3. Control Estadístico de Procesos (SPC) 10.4. Estadística b á s i c a 10.5. G r á f i c o s de control 10.6. Capacidad de proceso y de m á q u i n a s 10.7. Planes de muestreo Resumen de conceptos La C a l i d a d no s e c o n o c e hasta que s e mide y s e controla. Dado que s e r í a muy d i f í c i l controlar la totalidad de la p r o d u c c i ó n , s e recurre a t é c n i c a s e s t a d í s t i c a s para c o n o c e r c ó m o f u n c i o n a n l o s procesos: ¿ q u é e s lo que c a u s a la v a r i a c i ó n en los resultados de los p r o c e s o s ? , ¿ c ó m o podemos h a cer que é s t o s funcionen s i n producir d e f e c t o s ? , ¿ c ó m o podemos mejorarlos?, ¿ q u é niveles de c a lidad estamos obteniendo?, etc. Los h i s t o g r a m a s , los p o l í g o n o s de f r e c u e n c i a s , los g r á f i c o s de control, el estudio de c a p a c i d a d de m á q u i n a s y p r o c e s o s y los planes de muestreo forman un conjunto de herramientas de tipo estad í s t i c o que nos a y u d a r á n en esta tarea.

Actividades de e n s e ñ a n z a aprendizaje

Objetivos Utilizar t é c n i c a s e s t a d í s t i c a s para el análisis y mejora daMos procesos Analizar las causas de las variaciones en los procesos Utilizar los g r á f i c o s de control para tener a los proceso bajo control e s t a d í s t i c o Realizar e interpretar los gráficos de control Cuantificar la capacidad de un proceso Aplicar un plan de muestreo para el control de calidad

T Gestión de la Calidad

Fécnicás éstaclístii

10.1 e

S a b í a s que:

c,

Philip B. Crosby nos indica que las empresas que se mantienen en el tiempo con un nivel alto de éxito poseen las siguientes características: Las personas hacen bien su trabajo de forma rutinaria". "El crecimiento utilidades".

es firme y con

"Se anticipan las del cliente".

necesidades

"El cambio se planifica y se aprovecha". "El personal está orgulloso de trabajar aquí".

histograma

Una vez que fe toman los datos que nos muestra para la toma de decisiones, por ejemplo mediante l alhoja de recogida de datos, apuntamos la información que necesitamos para conocer el stado de un proceso. Si llevamos estos resultados de forma ordenada a un histograma diagrama de distribución de frecuencias será más fácil su estudio e interpretación. I El histogram es un gráfico que representa los datos en forma ordenada en tal forma que se vea de iinlnediato la frecuencia con la que se repite un cierto resultado (como, por ejemplo: tempe aturas , dimensiones, densidades, tiempos, etc.). La frecuenci se representa en forma de diagrama de barras en el eje vertical, mientras qué en el q horizontal se sitúa la magnitud del resultado que se desea analizar. Al observar el grá: ;o obtenido se puede determinar el grado de estabilidad de un proceso.

Actividal Resuelta 10.1 En una empresa se desea analizar el tiempo que espera el cliente para la resolución de ula garantía, a partir de los datos que se muestran en la Tabla 10.1. m 2 a 4 di s 5a7dí: 8a9

|

d s

///

3

//////

6

//////////

10

10 a 11 ías

12

12 a 13 las

8

14 a 15 (fas

1 Tabla 10,1

SOLUCIÓN S a b í a s que: El Dr. Deming afirmó que:

igura 10.1)

14

"el 85% (ley de Pareto) de los fallos que se produce en las organizaciones son causados por el sistema de gestión y sólo la dirección los puede resolver con la colaboración de los trabajadores (grupos de trabajo, circuios de calidad, etc.), y que solamente el 15% de los errores son ajenos al sistema y producidos por otros factores (la mano de obra en un 6% y factores sobre los cuales la organización no tiene capacidad de decisión en un 9%)".

162


Técn

Si observamos el histograma de la Figura 10.1 podremos apreciar que el número de días que espera el cliente para que le resuelvan su garantía se agrupa alrededor de 10 a 11 días. Ésta es la tendencia central. Además, se puede concluir que los días de espera se encuentran en un intervalo de 2 a 15 días. También podemos observar que hay muy pocos clientes que esperan más de 14 días. Con esta información el servicio de atención de garantías puede tomar medidas para mejorar su servicio. En el CD-ROM que se adjunta con este texto se ha resuelto esta misma actividad en una hoja de cálculo de Microsoft Excel.

En la Actividad Resuelta 10.1 hemos presentado los datos agrupados por clases, aunque lo habitual es que la información recogida en la hoja de datos esté totalmente dispersa y sin ningún orden. Para construir el histograma en estos casos será necesario ordenar los datos y clasificarlos por clases, para lo cual se siguen siempre las mismas pautas.

Actividad Resuelta 10.2 En el proceso de fabricación de una armadura metálica se han medido los espesores obtenidos después del proceso de estampación. La especificación de dicho espesor es 10 ± 1 mm. Con los datos presentados en la Tabla 10.2, construir el histograma y sacar conclusiones. Espesor en mm de armadura metálica 10,12

10,54

10,9

10,21

11,4

10,8

10,55

10,5

10,63

10,53

10,43

10,42

10,3

10

10

9,99

10,19

10,12

9,40

10,15

9,63

9,72

9,78

9,99

9,2

9

9,85

10

9,45

10,1

9,75

9,52

9,55

9,80

9,83 10,14

Tabla 10.2. SOLUCIÓN

: '

1. Contamos el número de datos medidos: 36 datos.

2. Calculamos el rango de los datos (diferencia entre el valor más grande y el más pequeño de todos los datos). Rango = 11,4-9 = 2,4 3. Ahora dividimos los datos en diferentes clases. Para ello resulta muy útil aplicar la siguiente fórmula: Clases = H° datos = 316

6

4. Se calcula el intervalo H, en el que se encuentra cada una de las clases: H =

1

Rango N.° de clases

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2,4

= 0,4

Técnicas estadísticas para la Gestión de la Calidad

5. Con es JS datos ya podemos construir la tabla de frecuencias para cada cipe (Tabla 10.31 teniendo en cuenta que los datos se agrupan en seis tipos de clases y que cada ja de ellas identifica a espesores que abarcan 0,4 itim: Jase

Intervalo

P'

9,00-

9,39

|2G -

9,40-

9,79

13

9,80- 10,19

4

10,20 - 10,59

I5

10,60 - 10,99 11,00-11,40

Frecuencia 2

mu ni mu mu mu muII

m .- j

8 15 '7 3 1

Tabla 10.3.

6. Con eJbs datos ya podemos construir el histograma. Distribución en campana

Los datos se distribuyen de forma normal. £1 proceso es estable. Distribución sesgada

Los datos se desplazan hacia un extremo sobre la media. La distribución no es normal y es conveniente investigar el proceso. Distribución bimodal

Gracias athistograma podemos deducir que el espesor de la armadura metálica tiene una tenfeicia central de 10. Dada la simetría del resto de los resultados en tomo a este valor, arece que el proceso de fabricación está bajo control, aunque se puede observar que existe un elemento que se sale fuera de la tolerancia de fabricación/por lo que se pu< le deducir que se está fabricando productos no conformes. En el- CD ROM que se adjunta con este texto se ha resuelto esta misma actfv dad en una hoja de cálculo de Microsoft Excel.

Los datos puede que vengan de dos procesos diferentes, como, por ejemplo, que unos datos estén lomados en unas condiciones y otros en otras diferentes. Figura 10.3. Formas típicas de los histogramas y su interpretación

164

¿Ü^Ñ

El histograma ios permite ver alrededor de qué valor se agrupan las mediciones (tendencia central) y ;uál es la dispersión alrededor de ese valor central. Los histograrAs que reflejan procesos estables son más elevados en el centrq y se declinan simétric úñente hacia ambos lados. En el caso de que el histograma mjüestre una fuerte asimefía nos indicará que el proceso está fuera de control.

Ediciones Paraninfo


En la Figura 10.3 se muestran las formas típicas que se pueden generar y su posible interpretación.

Actividad Propuesta 10.1 Se trata de que realices un histograma para conocer el resultado de un determinado proceso. Como ejemplo, se propone que prepares una hoja de recogida de datos, midas la longitud de todas las mesas del aula y con los datos obtenidos construyas un histograma donde se puedan observar los rangos de medida obtenidos y su frecuencia. Una vez concluido el histograma, realiza un análisis de los datos obtenidos.

10.2 Polígono de frecuencias Si unimos con una línea los puntos medios de las barras verticales de un histograma se obtiepe una línea curva. Esta línea o polígono de frecuencias ofrece una imagen de cómo es la distribución de los resultados que presenta el proceso (Figura 10.4).

ID 1

U-

JL-tai

ÍLta.itaJ t a . . , ; , . . . X L U Í L Clases

Figura 10.4. Polígono de frecuencias

Cuando la distribución de frecuencias es uniforme y tiende hacia la media central, forma lo que se conoce por el nombre de campana de Gauss (Figura 10.5).

Figura 10.5. Distribución de frecuencias uniforme en forma de campana de Gauss

10.3 Control Estadístico de Procesos (SPC) En un proceso intervienen multitud de variables, como, por ejemplo (Figura 10.6): • • • • • • •

La materia prima aportada a la entrada al proceso no siempre es igual. El funcionamiento de las máquinas no siempre es el mismo. Las condiciones de actuación de los operarios son variables. Las condiciones ambientales son cambiantes. Los procedimientos pueden sufrir alguna variación. Los instrumentos de medida y seguimiento pueden dar medidas diferentes. Etcétera.


165


í?

Materia

La campana de G a u s s es la r e p r e s e n t a c i ó n gráfica de la ecuación matemática que corresponde a una distribuc i ó n normal (es la que con m á s frecuencia aparece en e s t a d í s t i c a y t e o r í a de probabilidades). Tiene forma de campana y debe su nombre al m a t e m á t i c o a l e m á n Cari Friedrich Gauss (1777-1855).

| Máquina

Medio ambiente

ENTRADA!

Mano de obra

_ ^ _ . figura 10.6. Factores de influencia en la variación de los procesos

-"""*Tvi"--""' i

Dado que todos estos factores no actúan siempre exactamente de la misma forma, aparecen fluctuaciones en las características del producto obtenido en el proceso. Como estas variaciones son inevitables, los responsables del proceso deberán fijar cuáles son los límites tolerables para aquéllas, de forma que todos aquellos productos que se salgan de estos límites se consideren no conformes. El Control E tadístico de Procesos (SPC) es una herramienta que permite prever estas variaciones, re< reírlas y mantenerlas en unos límites que sean razonables para el conjunto de proces I de una organización. Como no toe :S las variables se pueden controlar, vamos a clasificarlas en dos grupos: Proceso fuera de control

Lstudiar causas asignables

Eliminar causas asignables

Estudiar causas no asignables

Modificar el proceso

Control estadístico de procesos (SPC)

Variables controlables (causas asignables): son variables que se pueden identificar y que es conven*e :e descubrir y eliminar, como, por ejemplo, fallos en una máquina por desgaste, cambios onsiderables en las condiciones de la materia prima, desajustes en las máquinas, cam o en el procedimiento, cambios en la forma de trabajar de los operarios, etc. Variables n< controlables (causas no asignables): son variables de tipo aleatorio que son muy difícifc de controlar, como, por ejemplo, cambios de temperatura ambiente, variaciones en < . suministro eléctrico, cambios de humedad y presión ambiental, pequeñas variaciones :n las condiciones de la materia prima, pequeñas variaciones en las condiciones de fún ionamiento de las máquinas, etc. Este tipo de variables son propias del proceso y no pi Sden ser reducidas o eliminadas a no ser que se modifique el proceso.

Cuando un p oceso 'es afectado únicamente por una serie de variables aleatorias producidas por cau as no asignables es cuando se dice que el funcionamiento del proceso está bajo contiftl estadístico. Cuando además de las causas no asignables aparecen en el proceso variaciones debido a causas asi nables, se dice que el proceso está fuera de control estadístico. 1

figura 10.7. Diagrama de flujo para conseguir que un proceso esté bajo control estadístico

La misión de SPC es medir las variaciones que se producen en los procesos, estudiar los motivos pro ables de estas variaciones y actuar para corregirlas, de tal forma que los procesos siemp : estén bajo control (Figura 10.7).

10.4

i adístsca básica

Con la estadí lea es posible pronosticar o prever la variabilidad de un proceso sin necesidad de medir o qpnocer las características de todos los productos que se producen a la-salida.

06


.a ri Técnicas estadísticas para la Gestión de la Calidad

Como ya comentamos en su momento, para estar seguro de que ningún producto es no conforme a la salida de un proceso habría que inspeccionar el 100% de los productos. Como esto no siempre es posible, o el costo es muy elevado, se recurre a controlar únicamente una pequeña muestra de los productos y mediante técnicas estadísticas se extrapolan los resultados y se averigua si las variaciones de las características del producto están dentro de unos márgenes aceptables. A continuación vamos a estudiar algunos de los términos más elementales que se utilizan en la estadística. Para ello vamos a tomar un ejemplo que nos ayudará a comprender mejor estos conceptos.

Ejemplo 10.1

Se trata de determinar la media aritmética y la desviación típica del conjunto de valores que se han tomado al medir la longitud de una pieza y que se muestran en la Tabla 10.4. 9,5

9,6

9,7

9.8

9,9

10

10,1

10,2

2

3

5

10

15

30

15

10

10,3 10,4 10,5 Total 5

3

2

100

Tabla 10.4.

10.4(1 Media aritmética (x) Es la media aritmética de un conjunto de valores y se calcula mediante la expresión: x¡ = valores obtenidos en la muestra n = número total de valores de la muestra Para el caso de valores que se repiten con una determinada frecuencia, como es el caso de nuestro ejemplo, la media la calculamos así:

x=

x] • ni + x2 • n2 + x 3 • n 3 + xA • n 4 +... + x¡ • n¡n¡ = frecuencia con la que se da cada valor

Recuerda que:

Ejemplo 10.2

En nuestro ejemplo, la media aritmética de todos los valores de la muestra sería: _

9,5 • 2 + 9,6 • 3 + 9,7 - 5 + 9,8 • 10 + 9,9 • 15 + 1 0 • 30 +10,1 • 15 +... + 10,5-2

x=

,

n

= 10 mm

100 Del resultado deducimos que la media de la muestra se encuentra en tomo al valor de 10.


Walter A. Shewhart, considerado como el padre del Control E s t a d í s t i c o de Procesos (SPC). fue el primero en desarrollar m é t o d o s e s t a d í s t i c o s para el control de la Calidad. E m p e z ó a utilizar el SPC en la Bell Telephone Company en 1924 y cons i g u i ó reducir significativamente el porcentaje de defectos en la empresa.

ifi:


10.4.2 Desviación típica (a) Es la distanc k media en la cual se distribuyen los valores respecto al valor medio y se calcula med ante la expresión: ) •nl +. (t 2 - x ) / M 2 + k - x ) - M 3 +...+ (xn - j t ) -n

a =-

Ejemplo 10.3 En n estro ejemplo la desviación típica sería: 10) z -2 + (9,6-10) ! -3 + (9,7-10y •5 + (9,8-10) z -10... + ( l 0 - l 0 , 5 ) ' - 2

100

= 0,2i

Una desviación típica pequeña indica que los datos están muy concentrados en tora a la media, como es el caso de nuestro ejemplo. En l&Figura 10.8 se muestra el histograma que representaría este ejemplo con sus valores característicos y su polígono de frecuencias. Observa como en este caso se forma una figura en forma de campana de Gauss totalmente simétrica respectt al centro, lo que es un signo de que el proceso está bastante centrado y bajo co trol. Enn umen, para este ejemplo habremos obtenido los siguientes parámetros estadís bs: •-- Ü % . . 1 Mué fra= 100 Ranj j» = 10,5 - 9,5 = 1 mm N.° c (clases = 11 Medlí aritmética = 10 mm Desviación típica = 0,2 mm

Recuerda que: El término tolerancia se puede definir como: Diferencia entre los limites superior o inferior de tolerancia. D e s v i a c i ó n permisible en m á s o en menos sobre la medida nominal.

9,5 •É •

9,6

9,7

9,8 .

9,9

10

10,1 10,2 10,3 10,4 10,5 Longitud (mm)

(media aritmética

= 10)

I. . .

;

Figura 10.8. Media aritmética y desviación típica

68

Ediciones Paraninfo

T

• t '

Y


10.4.3 Distribución En la práctica, si el proceso se comporta de forma controlada, la distribución de los resultados tomados en una muestra que sea grande se aproxima bastante a la distribución normal o en forma de campana de Gauss. En una distribución normal se puede conocer la probabilidad de encontrar un valor, de tal forma que se cumple que (Figura 10.9): El 66,26 % de los valores se encuentran en el intervalo igual la desviación típica = l a El 95,44% de los valores se encuentran en el intervalo igual la desviación típica = 2a El 99,73% de los valores se encuentran en el intervalo igual la desviación típica = 3a El 99,944% de los valores se encuentran en el intervalo igual la desviación típica = 4a

Recuerda que: El S P C (siglas en inglés de Statistical Process Control) o C E P (siglas en castellano de Control Estadístico de Procesos) es una herramienta de la calidad por la que se controla solamente una parte procedente del total (muestreo) y mediante técnicas estadísticas determinaremos si la Calidad está dantro de unos márgenes aceptables. En caso contrario habrá que proceder al reajuste del proceso.

Figura 10.9. Distribución normal o en campana de Gauss

Ejemplo 10.4

En el caso de que en nuestro ejemplo la distribución fuese normal, tendríamos que: El 95,44% de los valores se encuentran en 2a = 2 O 0,2 = 0,4 mm Como la media es 10, este porcentaje de valores se situará entre el intervalo de: 10 - 0,4 = 9,6 mm y 10 + 0,4 = 10,4 mm

Una de las posibles aplicaciones de los estudios estadísticos consiste en averiguar la probabilidad de encontrar productos que estén fuera de tolerancia dentro de un lote. Si al calcular dicha probabilidad en una muestra extraída de un lote ésta resulta muy alta, habrá que revisar el proceso.

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1 ta


Ejemplo 10.5 Así, sien nuestro ejemplo se exige para el proceso una tolerancia de 10 ± 0,2 (9,8 Í0;2), observando la curva de distribución de la Figura 10.9 podemos sup ler que la probabilidad de que se fabriquen tornillos fuera de esta toleranci es muy elevada y, por lo tanto, habrá que revisar el proceso. jj

Sin embargo, se nos exige una tolerancia más amplia, por ejemplo de 10 ± 0,45, la probabilidad de e se fabriquen tomillos defectuosos se reduce a valares más aceptables, Lo que es evidefi es que para una tolerancia de 10 ± 0,5 la probabilidad se reduce al 0%. Con el cálcuk estadístico es posible hallar con bastante aproximación estos porcentajes de probabil lad.

Actividadiftésuelta 10.3 Se desea con un cam¡ tímetros y s que se mue¡

pmprobar la estabilidad en la medida de un lote de 2.000 voltímetros o de medida de 20 + 0,3 V. Para ello se toma una muestra de 198 vollos contrasta con un voltímetro patrón, obteniéndose los resultados ran en la Tabla 10.5.

Voltios I Frecuen

i

19,6

19,7

19,8

19,9

20

20,1

20,2

20,3

20,4

3

3

17

33

48

44

26

20

4

Total

v

198

Tabla 10.5.

Calcular rango, la media aritmética y la desviación típica, dibujar el polígono de frecut .cias y averiguar cuál es el porcentaje de voltímetros que se encuentran fuera tolerancia. SOLUCIÓN

El rango | 20,4 - 19,6 = 0,8 V Calculamos primero la media aritmética: Figura 10.10. Lote de voltímetros X =

19,6-3 + ... + 20,4-4 = 19,99V 198

x, i

Cuando t piamos los datos únicamente de una parte del total, es decir, de una muestra (en mestro caso la muestra representa 198 unidades respecto al total que es 2.000), b desviación típica se calcula con esta otra expresión: + (c2-x)2-»2+...+ (c„-x)

n-1

2

n,

V

Rl9,6-19.99/ • 3 +...(20,'• -19,99(f • 4 = 0,16 -1 198-1

Los voltímetros que indican una medida fuera de la tolerancia son: los que||TDjan una lectura por debajo de 20 - 0,3 = 19,7; (3 fe 19,6), es décir, 3 uni

170


•

Técnicas estadísticas para ia Gestión de 'a Calidad

• los que arrojan una lectura por encima de 20+0,3 = 20,3; (4 <-» 20,4), es decir, 4 unidades. Los voltímetros fuera de tolerancia son: 3 + 4 = 7 7 Él porcentaje de unidades fuera de tolerancia © 100 = 3,54% 198 Los voltímetros que pueden estar fuera de tolerancia en el total del lote son 2.000 ©3,54 = 71 unidades 100

10.5 Gráficos de control Es un gráfico de tipo lineal, donde se establecen límites superiores e inferiores (tolerancia), y una línea central, para determinar las variaciones con respecto a la línea central de una determinada variable respecto al tiempo. Los gráficos se pueden clasificar en dos tipos: por variables y por atributos. •

Actividad Resuelta 10.4 Se desea estudiar la estabilidad en la producción de una pieza en la cual su peso es una característica critica. Para ello se toma el peso de cada pieza obtenida en el proceso cada 5 minutos. El peso medio de la pieza se sitúa en 100 gramos y su tolerancia es de 100 ± 5. Dibujar el gráfico de control si los pesos obtenidos son los que figuran en la Tabla 10.6. N.° de muestra Peso

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

100

94

98

99

104

106

94

99

102

104

Tabla 10.6. SOLUCIÓN

La línea central del gráfico se encontrará en la media = 100 g El límite de tolerancia superior es: LTS = 100 + 5 = 105 g El límite de tolerancia inferior es: LTI = 100 - 5 = 95 g Con estos datos dibujamos el gráfico de control de la Figura 10.11.

fe Los g r á f i c o s de control fueron propuestos en 1920 por W. Shewart, y en ellos se representa a lo largo del tiempo el estado del proceso que se desea controlar. En el eje horizontal X se indica el tiempo y en el vertical Y se representa el indicador de la variable cuya calidad se e s t á midiendo o controlando. Al g r á f i c o obtenido se le a ñ a den dos l í n e a s horizontales: los l í m i t e s superior e Inferior de control. Estos límites se fijan de tal forma que, la probabilidad de que una de las medidas de la variable a controlar e s t é fuera de esos límites, sea muy baja si el proceso e s t á en estado de control.

Figura 10.11. Gráfico de control


171

00¡ jO¡ Técnicas estadísticas para la Gestión de la Calidad

En el grlfico de la Figura 10.11 se observa que prácticamente todos los valores se mantienen estables entre las líneas superior e inferior. Si embargo, la muestra 6 arrojjun resultado de-106 que se escapa de estos límites de tolerancia, al igual que aburre con las muestras 2 y 7 que están por debajo de 95, lo que-nos indica que i l proceso está fuera de control y que sería necesario tomar las medidas correctiras para encontrar el problema (causa asignable), con el fin de que el proceso vullva a estar bajo control. ) En el CB-ROM que se adjunta con este texto se ha resuelto esta actividad en una hoja d i cálculo de Microsoft Excel.

10.5.1 fe Los gráficos de control son muy útiles para detectar rápidamente cualquier a n o m a l í a del proceso. Nos permiten estudiar meticulosamente cualquier proceso para asi poder eliminar las causas asignables.. El proceso estará bajo control cuando la variabilidad reflejada por el gráfico de control sea sólo debida a las causas no asignables.

Gráficos de control por variables

En estos g:rancos se controla la variación de una determinada característica que sea medible comojpor ejemplo, dimensiones, pesos, etc. Este es el caso que hemos puesto como ejemplo la Actividad Resuelta 10.4. Para un proc jso que sigue una "distribución normal" es posible calcular cuáles tienen que ser los lími s de control superior e inferior para considerar que el proceso está bajo control estadísl jo Podemos calcular los límites con cierta aproximación utilizando las siguientes expr siones Límite de cc|itrol superior: LCS = x + 35 Límite de c trol inferior: LCI = x - 35 -

De esta fonj podremos asegurarnos de que el 9 9 , 7 3 % de los valores medidos se encuentran enb el límite inferior y el superior. Cuando al construir el gráfico compróbemos que todt los valores se encuentran dentro de estos dos límites, podremos decir que el proceso tá bajo control estadístico.

Actividi Resuelta 10.5 En el c ¡o de que consideremos que el proceso puesto como ejemplo én la Actividad esuelta 10.4 sigue una distribución normal, calcular la línea media y los límites: le control. • SOLUCIÓN

Calcúlanos primero la media aritmética: «ptE*2-n 2 +.Mx¡ ••«,

1 0 0 + 9 4 + 98 + ...104 10

= 100 Í

La desv ición típica será: ) 2 - + (?2-xf+...+

n-l

172

(jcr-xf

_ /(lOO-lOOy + ( 9 4 - 1 0 0 ) ' + . . . + ( l 0 4 - ) 0 0 y 10-

• 4,08

Límite

control superior: LCS = x + 3 < 5 = 1 0 0 + 3 © 4,08 = 112,24 g

Límite

control inferior: LCI = x - 35 = 100 - 3 © 4,08 * 87,76 g

i

Ediciones Paraninfo


En la Figura 10.12 se ha dibujado el gráfico de control correspondiente.

L C S = 112,24

fe

LCI = 87,76

4

5

6

7

10

N.° de muestra

Figura 10.12. Gráfico de control de la Actividad Resuelta 10.4

A l trazar el gráfico de control correspondiente comprobamos que, efectivamente, todos los valores están dentro de estos límites de control y el proceso se encuentra bajo control estadístico. Sin embargo, desde el punto de vista de la tolerancia fijada en las especificaciones de fabricación, se están produciendo valores que superan el límite de tolerancia superior. Esto significa que se producen productos no conformes (peso excesivo del producto). En conclusión, el proceso no está ajustado para trabajar dentro de los límites de tolerancia marcados y habrá que hacer los ajustes precisos antes de continuar con el funcionamiento del proceso.

El control e s t a d í s t i c o de procesos tiene como fin observar mediante t é c n i c a s e s t a d í s t i c a s la estabilidad de un proceso. Los g r á f i c o s de control permiten realizar este análisis de forma visual con el fin de detectar la presencia de un exceso de variabilidad que probablemente s e r á atrlbulble a alguna causa asignable que se p o d r á investigar y corregir.

En el CD-ROM que se adjunta con este texto se ha resuelto esta actividad en una hoja de cálculo de Microsoft Excel.

10.5.2 Gráficos de medias/recorridos (x/R) En la práctica resulta mucho más habitual trabajar con diferentes muestras que contienen, a su vez, unos pocos valores y que se van tomando cada cierto tiempo.

I

Ejemplo 10.6

Un ejemplo podría ser tomar muestras de 5 unidades producidas consecutivamente cada 30 minutos a lo largo de 12 horas. Esto nos daría un total de 24 muestras con un total de 120 unidades controladas.

En estos casos los gráficos de control se realizan sobre las medias obtenidas en cada muestra, en vez de hacerlo en cada una de las unidades. Estos gráficos se conocen por el nombre de "gráfico x" o gráfico de medias. Habitualmente, a la vez que se realizan los gráficos de medias, también se suele trazar un gráfico de recorridos ("gráfico R"), en el que se traza el comportamiento del recorrido de cada una de las muestras.

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173

•Técnicas estadísticas para la Gestión de la Calidad

Actividal Resuelta 10,6 Se dése trazar el gráfico de medias/recorridos para controlar el proceso de fabricado! ie varillas metálicas de 6 cm de longitud. Para ello se ha medido la varillas cada hora. El número total de muestras tomadas para hacer longitud i este estuc la sido de 10, por lo que el total de unidades a controlar es de 50. Los datas obtenidos en el control del proceso se exponen en la Tabla 10.7.

6,0 • " .

5,99

6,29

6,25

6,05

6,22

6,09

6,08

5,80

5,90

5,9 S

6,07

5,74

5,98

5,95

6,14

5,94

5,95

5,93

5,86

6,0 \ *

6,10

5,95

6,14

5,97

6,14

5,94

6,14

6,11

5,9¿

6,0 §

5,89

6,02

5,91

6,12

6,15

5,89

5,96

6,07

5,7)

5,86

6,09

5,97

6,01

6,23

6,11

5,9C

5,85

5,85

5,8

1:

Tabla 10.7. ta Una de las ventajas de los g r á ficos de control es que son fáciles de usar e interpretar, tanto por ios operarios al cargo de los procesos como por la d i r e c c i ó n de é s t o s . A d e m á s la utilización de criterios e s t a d í s ticos permite que las decisiones que se tomen se basen en hechos y no en apreciaciones subjetivas o intuiciones, que en muchas ocasiones resultan ser falsas.

SOLUCIÓI Calculólos la media y el recorrido de cada muestra: Para la liuestra 1: La med§i aritmética de los 5 valores es: x—•

ff X 2 * "I- •. •

6,01 + 5,93 + 6,02 + 6,01 + 5,87

X-

n

= 5,97 ci

El recosido de los cinco valores de esta primera muestra es: R = valfr máximo - valor mínimo = 6,01 - 5,87 = 0,15 Al hacel este mismo proceso para las 10 muestras obtenemos los resultados expuestos I n la Tabla 10.8. Mué .tra fpG 1 T

Muestra

Media

5,97

5,982

Recorrido

0,15

0,24

Muestra 3

Muestra Muestra

Muestra

Muestra

6,02

6,176

5,994

6,006

5,952

5,844

0,17

0,09

0,22

0, 24

0,31

0,19

5

5

6,018

6,05

0,55

0,34

Ú

Muestra Muestra 8 9

Muestra 10

Tabla 10.8.

Ai (ta £ El paso jiguiente es hacer la media correspondiente de las 0 muestras: I v; X

+X2...XN

— ~ Tf

_

5,97+ 5,982+ 6,018+ ... + 5,844 _

—

•—

y la meMa de todos los recorridos:

74

C

10

N

Rt§R2

t

+... + RN

0,15 + 0,24 +100,55 +... + 0,19

'0,25

Ediciones Paraninfo

ffijQj

?4 • • Técnicas estadísticas para la Gestión de la Calidad —i —/

Ahora fijamos los límites superior e inferior para el gráfico de muestras y para el gráfico de recorridos. Para asegurarnos de que el 99% de los valores se encontrarán entre estos límites, partiendo de la suposición de que el proceso está en estado de control, podemos recurrir a las siguientes expresiones: • Para el gráfico de medias: Límite de control superior: LCS? = x + A2 R Límite de control inferior: LCI. =x-A2

R

• Para el gráfico de recorridos: . Límite de control superior: LCS„ = D4 • R Límite de control inferior: LCI^ = D} - R

n

A2

D3

2

1,880

0

3,267

3

1,023

0

2,574

4

0,729

0

2,282

5

0,577

0

2,114

6

0,483

0

2,004

7

0,419

0,076

1,924

8

0,373

0,136

1,864

9

0,337

0,184

1,816

10

0,308

0,223

1,777

Tabla 10.9. Valores de las constantes estadísticas

Los valores de A 2 , D 3 y D 4 son constantes estadísticas que dependen del tamaño de la muestra (n) que se tome. En la Tabla 10.9 se expone su valor para muestras de dos hasta diez unidades. En nuestro caso, como las muestras son de 5 unidades: A , = 0,577; D. = 0D 4 = 2,114. Pasamos a calcular ahora los límites de ambos gráficos: • Para el gráfico de medias: Límite de control superior: LCS, =x + A2 -R = 6 + 0,577-0,25 = 6,15 Límite de control inferior:

LCI.. = x - A2 • R = 6 - 0,577 • 0,25 = 5,8í

mjt' • Para el gráfico de recorridos: I

Límite de control superior: LCS^ =DA • R = 2,114-0,25 = 0,53 Límite de control inferior: LCI„ =D2 R = 0-0,25 = 0

1 En la Figura 10.13 se muestran los gráficos de medias y recorridos con todos los resultados. Del gráfico de medias se observa que la muestra 7 se encuentra fuera de control. Además, se puede ver que en la muestra 3 el recorrido es bastante elevado y se encuentra fuera del límite superior. Con estos resultados será necesario estudiar cuáles son las causas asignables que pueden ocasionar estos fuera de control y tomar las medidas oportunas. E¡ En el CD-ROM que se adjunta con este texto se ha resuelto esta actividad en una hoja de cálculo de Microsoft Excel.


17!

vf

¡TV

«9


Media

rata

i

-ta

:o

-

ta*

8

9

10

6,25

6,05

6,22

6,09

6,06

5.80

690

2 3

5,93

6,07

5,74

598

595

6,14

5.94

5,95

5.93

f.86

6,02

6.10

5,95

6,14

597

6,14

5,94

6,14

6,11

8.90

4

6.01

5,88

6,02

5.91

6.12

6,15

5,69

5,96

6.07

5,71

5

5.87

5,86

6,09

5,97

6,01 , 6,23

6,11

5.9Q

5,85

5,85

5,97 . 5,982

6,018 0,55

6.05 ; 6,02

6.176

5994

5,952

5.844

0,34

0.09

0.22

6,006 0,24

0.15 | 0.24

GRÁI RECOR IDOS

7

6,29

4

0.17

e id 6,20 6)10 6, 5,9000 --

as.¿

Sal

6

5,99

RecorriíP;

•

5

2

6,01

z Medida de las muestn

3

1 1

0,31

LCSJ=6,15

,

- X=6 - LCI¡= 5.8

5,80 5,70 re en 0,60 0,40 0,20

R • 0.25

-«ta . LCIn=0

0,00

ra 10.13. Gráfico de medias y recorridos (í/R) de la Actividad Resuelta 10.5

Dado lo extioí ordenador esp© SPSS (www.spj TAB (www. mi que facilitará en

de estos cálculos, en la práctica se suele recurrir a algún programa para alizado en el control estadístico de la Calidad, como, por ejemplo, el com/spain), Qstat, STATGRAPHICS (www.statgraphics.com), MINIalta.com/spanish), ISOSYSTEM SPC (http://wwvcisosystem.com.ar), rmemente esta ardua tarea.

10.5.3 Interpretación de los gráficos de control erpt de medias y recorridos 'fe-feta •Ir rpretación d é gráficos x/R ta ; Un proceso se pued eéonsid erar ba]o c oiitrol mient rás dos los puntos se encuentren situados dentro-de los límites superior e inferior • : de control. El proces¡o será r nás establ;ifcuantom á i. se .erque a la línea media, '

°£

5

E

Síntomas

Cauris probables

Aparecen puntos por encima del límite superior de control (LCS R ), o aparecen puntos sucesivos en tendencia creciente, sin que se llegue a superar este límite

ExisB uná variación muy fuerte entre cada una de las muestras analizadas. Esto podría esta ocasionado por un cambio en el operario que maneja el proceso, cambios en los instr mentos de medida, desajustes o avería en una máquina, o cualquier otra causa asigr ble que pueda originar un cambio considerable en el proceso,

Cuando aparecen 7 puntos consecutivos en línea descendente

Esto os indica que el proceso está mejorando.

Algún punto se escapa fuera de los límites de control

Exist una modificación del proceso o se han producido cambios en los operarios, nuevos ' strumentos de medida, etc. En estos casos habrá que parar el proceso y ajustado hasta que vuelva a estar controlado.

La aparición de 7 puntos consecutivos en sentido creciente o decreciente dentro de los límites de control

El pr ceso está desarrollando una tendencia ciara y en una determinada dirección hacia la inestabilidad. Esto podría estar causado por multitud de causas asignables, como, por ejemplo, operarios cansados, desgaste en las máquinas o herramientas, mantenimiento ¡neo ecto, cambios en los procedimientos, acumulación de suciedad, etc.

Tabla 1 10. Interpretación de gráficos 3¡r/R

176


mm

l é e n o s estaá\st\cas pata \a Gestión de \a Calidad

Actividad Propuesta 10.2 i Una empresa se dedica a la venta de equipos informáticos y de electrónica de consumo por Internet. Se ha realizado un estudio para comprobar la estabilidad en los tiempos de entrega de los productos a los clientes desde que realizan la petición vía Internet hasta que los reciben en sus domicilios. Para ello se han analizado muestras de 5 pedidos una vez por semana y el estudio se ha realizado durante 10 semanas. Si los datos obtenidos son los que figuran en la Tabla 10.11, construir el gráfico de control de medias/recorridos e interpretar el resultado. Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra Muestra 8 10 6 7 9 5 5 2 3 1 4 2 2 3 4 2 2 2 5 2

1 2 ij 3 4

m

5

2

3

3

4

4

2

3

3

3

2

3

6

3

4

5

2

3

7

• ¿ 3 /.

2

3

3

4

4

3

:

5

4

4

3

5

3

7

3

4

4 •

5

2

5

4

4

Tabla 10.11.

( r

•

Nota: Los tiempos se han medido en días de entrega. Para realizar esta actividad puedes utilizar como modelo la hoja de cálculo Excel confeccionada para la actividad resuelta 10.6 y que aparece en el CD-ROM que acompaña a este texto.

10.5.4 Gráficos de control por atributos En este tipo de gráficos se controla si el elemento inspeccionado cumple o no cumple unas determinadas condiciones, es decir que sólo se iten dos posibilidades sí/no, como, por ejemplo, conforme-no conforme, pasa-no pasa, funciona-no funciona, etc. Este tipo de gráficos de control es muy útil cuando lo que se desea controlar es más difícil de cuantificar con una medida, como, por ejemplo, arañazos en superficie, presencia de golpes, medidas controladas por un calibre del tipo pasa o no pasa, etc. La aplicación de este tipo de controles suele hacerse al final del proceso, cuando los fallos ya se han producido, y coincide más con la filosofía del Control de la Calidad que con la de la Calidad Total. A pesar de todo, a veces son necesarios para asegurar la calidad final del producto acabado. Existen varios tipos de gráficos de control por atributos; uno de los más usados es el gráfico de porcentajes de unidades no conformes (p%).

Actividad Resuelta 10.7 Una empresa de fabricación de equipos de aire acondicionado ha dispuesto una inspección final de sus productos para comprobar su estabilidad en la calidad de producción. Para ello ha comprobado la conformidad de 60 aparatos al día durante 10 días. Si los datos obtenidos en la inspección son los que se muestran en la Tabla 10.12, construir el gráfico de control por atributos de porcentaje de unidades no conformes (p%) y analizar los resultados.


17

Tccnms pMadísticas para ¡a Gestión de la Calidad

Días

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Tamaño j le la muestra [n]

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

N.° de a f «ratos no conformes [np)

7

5

9

6

8

11

7

11

9

8

Tabla 10.12.

SOLUCIÓN

• 10.14. Aparatos de aire acondicionado a inspeccionar

Calculados el porcentaje de unidades no conformes para cada una de las muestras. 1 np Para la Auestra del día í£ p% = —100 = — • 100 = 11,7% n 60

Al hacefcste mismo proceso para las muestras de los 10 días, obtenemos los resultados expuestos en la Tabla 10.13.

2

3

Tamaño

60

60

N.° de a aratos no conform s [np)

5 8,3

Porcenta e (p%)

5

6

7

8

9

10

60

60

60

60

60

60

60

9

6

8

11

7

11

9

8

15

10

15

13,3

13,3 18,3 11,7 18,3

Tabla 10.13.

Antes d trazar el gráfico calculamos la línea media de las proporciones y los límites sup rior c inferior de control La medí» de los porcentajes es: i + P

2

- P

N

11,7+ 8,3+ ... + 13,3

10

N

= 13,5%

El limiti superior de control para las proporciones se calcula así: LCS

%-

L ^

y

4 0 0 - ^ )

=

mm

1 3

^

+

3

.p.5(l00-13.5)=26>7% V 60

Y el límite inferior de control para las proporciones, así: , . a , ÍP%

- 3. m o o -

•

'n

P

% )

=

13,5(100-13,5) „ , V

=

60

Con estos datos ya podemos dibujar el gráfico de control por atributos de porcentaje de nnidades no conformes (p%), tal como se muestra en la Figura 10.15.

178

Ediciones Paraninfo

Técnicas estadí

Días

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

T a m a ñ o de ía muestra N.° no conformidades

60

60

60

60

60

60

60

60

60

60

Porcentaje p%

11 11 9 7 5 9 6 8 7 8 11,7% 8,3% 15,0% 10,0% 13,3% 18,3% 11,7% 18,3%|15,0%13,3%|

30,0% GRAFICO DE PORCENTAJE DE UNIDADES NO CONFORMES

LCS,,= 26,7%

20,0% í>%*13.5%

Figura 10.15. Gráfico de control por atributos de porcentaje de unidades no conformes (p%)

En el gráfico se puede apreciar que, a pesar de que existe un porcentaje considerable de aparatos de aire acondicionado no conformes, éstos se producen de una forma estable ya que se encuentran todos dentro de los límites de control. Aun así, esto no debería tranquilizamos, puesto que el objetivo final de la Calidad Total es conseguir procesos con cero defectos. En este caso lo recomendable sería utilizar todas las técnicas de resolución de problemas y de mejora continua de la Calidad para ir consiguiendo reducir la tasa de defectos y así aumentar la eficacia del proceso. En el CD-ROM que se adjunta con este texto se ha resuelto esta actividad en una hoja de cálculo de Microsoft Excel.

Actividad Propuesta 10.3 Una empresa de instalaciones eléctricas ha dispuesto una inspección final de sus instalaciones para comprobar su estabilidad en la calidad de instalación. Para ello ha comprobado la conformidad de 100 instalaciones al mes durante 10 meses. Si los datos obtenidos en la inspección son los que se muestran en la Tabla 10.14, construir el gráfico de control por atributos de porcentaje de unidades no conformes (p%) y analizar los resultados. Semanas Tamaño de la muestra (n) • N.° de instalaciones no 1 conformes (np)

1

2

3

100

100

100

100

100

100

4

7

3

9

8

2

8

9

10

100

100

100

100

5

11

4

10

Tabla 10.14.

Nota: Para realizar esta actividad puedes utilizar como modelo la hoja de cálculo Excel confeccionada para la actividad resuelta 10.7 y que aparece en el CD-ROM que acompaña a este texto.

1


• Oirás para la Gestión de la Calidad

idad de proceso y de máquinas

Proceso

Se dice que u proceseo o máquina es capaz cuando los productos que se obtienen a su salida cumple: con las especificaciones. Esta capacidad se puede medir para comprofunciona no solamente bajo control, sino de u(ia forma eficiente, bar que el procí reduciendo a la nima expresión los productos no conformes (Figura 10.16).

Estudio de capacidítd

; Estudiar cansas ide las variaciones i

Mejora continua

En los ejempl que hemos estado estudiando en los gráficos de control hemos podido observar que odíamos tener un proceso bajo control aunque nos encontrásemos con fuertes variacior . Nos conformábamos con que las variables a controlar no se escapasen fuera de los, lites de control, que previamente habíamos fijado de forma estadística. En la práctici i queremos que un proceso produzca de forma eficiente solemos fijar una tolerancia d ibricación.

Aplicar medidas corree loras

Ejemplo 10.7 [ Proceso con Comprobar nueva capacidad 1 mayor capacidad

Así, sBlamos a fabricar un tornillo de 100 mm de longitud nominal con una tolerancil de +5 mm, los límites superior e inferior tolerables serán: Límitl superior de tolerancia: LTS = ! 00 + 5 = 105 mm Límitl inferior de tolerancia: LTI = 100 - 5 = 95 mm

Capacidad de procesos y máquinas

Es posible quldiseñemos un proceso estable que esté bajo control; en el cual el límite control superior A.CS) sea mayor que el límite superior tolerable (LTS) (Figura 10.17); es decir, que estatus produciendo tornillos que tengan una longitud mayor que 105 mm. Lo mismo se podrialecir del límite inferior. En este caso el proceso será estable y estará bajo control, pero profuciendo una cantidad de tornillos no conformes. Ahora bien, ¿lomo podemos averiguar si nuestro proceso tiene una alta capacidad para producir prepucios de forma estable que se encuentren dentro de los límites de tolerancia lijados pc| las especificaciones? Para hacerlo vamos a fijar una serie de nuevos conceptos.

lina vez hayamos comprobado que el proceso está bajo control, podremos averiguar si es un proceso capaz, es decir, si cumple con las especificaciones técnicas deseadas. Los estudios de capacidad de un proceso o máquina consisten en determinar si la variabilidad propia de un proceso o m á q u i n a puede satisfacer las necesidades del cliente, expresadas en forma de especificaciones. pi%7 Punto fuera de control por encima del límite de tolerancia superior



10.6.1 índice de capacidad Recordemos que, cuando un proceso poseía una distribución normal, el 99,73% de los valores se encontraba en el intervalo -3a a +3a. Lo que quiere decir que si somos capaces de diseñar un proceso en el que los límites de tolerancia superior (LCTS) e inferior (LCTI) son más pequeños que el intervalo igual a 6 veces la desviación típica a, podremos asegurar que prácticamente todos los productos que realiza el proceso se encuentran dentro de la zona de tolerancia (véase la Figura 10.18).

Todos los valores están dentro de la tolerancia

En la práctica, se define el índice de capacidad como la relación entre los límites de tolerancia superior e inferior y 6a:

LTS - LTI

LTS-LTI 6a Si este índice resulta menor que la unidad, es porque el denominador 6a es mayor que el denominador (LTS-LTI), es decir que el proceso estará superando los límites de tolerancia.y estaremos produciendo productos no conformes (véase la Figura 10.19). En la práctica, para aseguramos de que el proceso o máquina es capaz de producir todos dos los productos dentro dde los límites de tolerancia, el índice de capacidad (C ) debe ser igual o mayor que 1,33. Proceso capaz => C 0 1,33 => (LTS-LTI) > 6a dentro de los límites fijados en la tolerancia.

6CT= 99,73%

0.1 (LTS-LTI) > 6c. Todos los valores están dentro de la tolerancia

Valores fuera de los limites de tolerancia

Valores dentro de los limites de tolerancia

Todos los valores se encuentran

Proceso incapaz => < 1,33 => Aplicar medidas correctoras con el fin de disminuirla desviación típica y ajustar el proceso a los límites tolerables. Otro problema que se nos puede presentar es que el proceso tenga un índice de capacidad aceptable mayor o igual que 1,33, pero que se constate la existencia de productos que superen bien el límite superior de tolerancia o el inferior. Esto puede deberse a que el proceso está descentrado respecto a los límites superior e inferior de tolerancia, tal como se muestra en la Figura 10.20. El proceso representado en la distribución de la Figura 10.20 está descentrado hacia el límite de tolerancia superior, por lo que se producen productos no conformes que superan este límite.

^ /

LTI

1—3<x

L1 s

i LTS - LTI « «.

\ \

tato

(LTS-LTI) < 6o. Existen valores fuera de la tolerancia

I

Valores fuera

de la tolerancia

Para asegurarnos de que el proceso está centrado y que se trabaja siempre dentro de los límites de tolerancia, vamos a dividir el índice de capacidad del proceso en uno para el límite superior y otro para el inferior (lo hacemos respecto al centro de la distribución que coincide con la media aritmética x y con la mitad del intervalo completo tomado anteriormente, es decir, 3a): ITS índice de capacidad superior: S = 3a índice de capacidad inferior:

x-LTI 3a

Proceso descentrado

Si tanto el índice de capacidad inferior como el superior son iguales al índice de capacidad del proceso, se puede decir que el proceso está totalmente centrado. C P C P

C

P

i

C P

>

C P

r

C P

i

proceso totalmente centrado

proceso descentrado hacia el límite de tolerancia inferior

> s '•• proceso descentrado hacia el límite de tolerancia superior

Ediciones Paraninfo

ni

Úb

*0 J - v

Técnica^ est.

n de la Calidad

En general sé puede decir que un proceso está centrado si el resu tado obtenido de los índices de capacidad superior e inferior es mayor o igual que 1,33. En resumen: rooeso

se considera capaz citando se cumplen estas condiciones

0

1,33

C p S 0 1,33

C p l 0 1,33 Tabla 10.15.

Actividá Resuelta 1 0 . 8 Un fabr ante de tornillos produce 5.000 tomillos diarios. Las especificaciones indican qu su longitud ha de ser de 100 mm, con una tolerancia de fabricación de ±5 mm Para valorar la capacidad del proceso se ha medido la longitud de 5 tomillos c4la hora. El número total de muestras tomadas para hacer este estudio ha sido de , por lo que el total de unidades a controlar es de 40 y el resultado es el que se muestra en la Tabla 10.16. Muestra 5

Muestra 6

t/luestra . 7

Muestra

4

Muestra 102

100

96

102

106

99

95

99

100

97

99

107

95

105

98

102

98

103

105

99

104

96

95

99

98

104

98

105

105

101

oo

8

106

99

99

100

99

Tabla 10.16. Muestra de tornillos

Suponie do que el proceso sigue una distribución normal, calcular el índice de capacidad del proceso y analizar los resultados. SOLUCIÓI Calculados primero los valores estadísticos: Media ájtmética de los valores de todas las muestras: t=

JC, +f i V+.- + -v,

1

n

40

100,3 mm

Desviacmn típica de las muestras: (.v, mf~+(x2-xy

-K..+(x„ - fe ^ | (l 00 -100,3) 2 + (96 -100,3) 2 +... + OS-100,3) 2 40-1

= 3,44 01

Límite d i tolerancia superior: LTS = 100 + 5 = 105 mm Límite de tolerancia inferior: LTI = 100 - 5 = 95 mm R e c o r r í » R = valor máximo - valor mínimo = 107 - 95 =42 mm

182

Ediciones Paraninfo

Técnicas estadística: para la Gestión de ¡a'Calidád

índice de capacidad del proceso:

LTS-LTI

105-95

10

6a

6-3,44

20,64

fe> =

. índice de capacidad superior: fes

índice de capacidad inferior: fe¡ -

¿72>,-3c 3a x-LTI 3a

105-100,3 3 • 3,44 100,3-95 3-3,44

4,7 10,32

= 0,48

0,46

5,3 = 0,51 10,32

De los resultados se deduce que el proceso no es capaz por las siguientes razones: C es inferior a 1,33, lo que indica que se están produciendo tornillos fuera de tolerancia. Observa como, efectivamente, existen 3 unidades en las muestras 2 y 7 que se han medido fuera de la tolerancia (106,106 y 107): Los índices de capacidad superior e inferior también se encuentran por debajo de 1,33, lo que también indica que el proceso no es capaz. Observa que de estos dos índices el más bajo es el superior (C s = 0,46), lo que nos muestra que el proceso está descentrado hacia el límite de tolerancia superior, tal como ya habíamos observado, ya que existen tres unidades mayores que el límite superior de tolerancia de 105 (veáse la Figura 10.22).

Valores dentro de los límites de tolerancia

Valores fuera de los límites de tolerancia superior

99,98

LTS = 95

A' = 100,3

LTI = 105

110,62

LTS - LTI = 10 6(J = 20,64

Figura 10.22. Distribución de la Actividad Resuelta 10.8

Después de este estudio de capacidad del proceso de fabricación de tornillos habrá que estudiar cuáles son las causas que hacen que el proceso no sea capaz de producir unidades totalmente conformes, tomar las medidas oportunas y ajustar el proceso hasta conseguir un índice de capacidad igual o superior a 1,33 y lo más centrado posible.


fe "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La ist r a c i ó n e s t á obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad". (William Deming) La mejora continua de los productos y servicios se consigue mejorando los sistemas, ya que es difícil conseguir nuevos retos con los m é t o d o s de siempre. El estudio de la capacidad de procesos con el fin de conseguir niveles de tolerancias entorno al 6 sigma (3,4 defectos por m i l l ó n ) , contribuye a que laá organizaciones puedan ocupar ios primeros puestos en el mercado global.

yH 0"%,

'

R í'i 3'

Técnicas es!

ón de la Calidad

Actividad Propuesta 10.4 Una vez re4 ado el ajuste del proceso de fabricación de tornillo? expuesto en la actividad ante r, se han obtenido los resultados que se exponen en la Tabla 10.17.

Muestra 2

Muestra 3

Muestra

Muestra

Muestra

Muestra

1

4

5

6

7

8

100

101

102

100

99

101

100

99

Muest 1

Muestra 5 1

2

99

99

99

101

99

99

101

99

3

101

102

100

102

100

102

' 03

99

t

4

100

102

98

99

99

100

59

99

j

5

102 !

100

99

99

100

99

01

100

Suponiem que el proceso sigue una distribución normal, calcular el nuevo índice de caplcidad del proceso y analizar los resultados.

"teta

Para facili ir los cálculos, en el CD-ROM que se adjunta con este texto se ha incluido una oja de cálculo de Microsoft Excel preparada para calcular la media aritmética dejos valores y la desviación típica de la Actividad Resuelta 10.8.

de muestreo

I

Re -oí da que: Variabilidad del Proceso: Un proceso no se desarrolla casi nunca exactamente igual. Cada vez que se repite un proceso se producen ligeras variaciones en la secuencia de actividades realizadas, lo que hace que la salida que produce sea t a m b i é n variable.

Aunque, tal bo o ya hemos expuesto en muchas ocasiones, la inspección no es la mejor manera de gurar las compras, como es el caso de la calidad concertada con proveedores, existen )davía casos en los que es necesario utilizarla. Es evidente que seria la inspecciói mayor parte de aceptación que teij los productos que

a única forma de garantizar que todos los productos sean conformes del 100% de la producción. Dado que esto no resulta práctico, en la lócasiones se recurre a técnicas estadísticas para deducir el nivel de ría un determinado lote de producto sin tener que inspeccionar todos o componen.

1.a ¡inspección por muestreo consiste en tomar una pequeña muestra de forma aleatoria de un determir do lote de producto y comprobar si se cumplen las especificaciones del producto. El le \ será aceptado o rechazado dependiendo del número de unidades no conformes enconAdas. :ontrad¡ Ejemplo 10.8

Al reali tes, se ha ción estipi de defecto que el lote conformes (véase la I

184

Sr un plan de muestreo para un lote de 1.000 lámparas incandescenado un tamaño de muestra de 80 lámparas, y los criterios de aceptaados por el cliente son que el lote podrá ser aceptado con un 0,65 % para una inspección nonnal. Al hacer los cálculos pertinentes resúlta erá rechazado si en la inspección se descubre que dos lámparas no son y aceptado si las unidades defectuosas son igual o menor que qno gura 10.23).

Ediciones Paraninfo

- estadísticas

para la Gestión de la Calida.

Se pueden realizar dos tipos de muéstreos: Planes de muestreo por atributos: en la inspección se comprueba el número de productos que no son conformes. Planes de muestreo por variables: en la inspección se comprueba el número de productos que no cumplen con algunas de las características que los definen en sus especificaciones, como, por ejemplo, dimensiones, pesos, etc.

N = 1.000

1

fe

\í/

fe

i

í t w

¡ i

>-

fj 1

•IT

Í

W-

Mura..

-

fe

f

í té-

y

|

n = 80

Muestra tomada de forma aleatoria

LOTE —P» «F i^t_»_TreoJ,-. .

Muestra tomada de un lote para realizar un plan de muestreo

Ahora bien, ¿cómo fijamos el tamaño de la muestra a inspeccionar y qué criterios utilizamos para aceptar o rechazar un lote? Existen diferentes métodos para hacerlo, tales como las curvas características de defectos en el lote, programas informáticos específicos, o el empleo de tablas facilitadas por la norma UNE 66020.

10.7.1 Planes de muestreo según norma UNE 66020 Mediante esta norma y con la ayuda de las tablas 10.19, 10.20, 10.21 y 10.22 se puede establecer el número de unidades que será necesario inspeccionar según el tamaño del lote y pl nivel de inspección. En la norma se crean varios niveles de inspección: Nivel de inspección general: Es el que se usa normalmente en la mayoría de los casos. Nivel de inspección especial: Se usa sólo en casos muy excepcionales.

En los ú l t i m o s a ñ o s el interés por los planes de muestreo ha ido disminuyendo, a la vez queel control e s t a d í s t i c o de proce-'1 sos ha ido adquiriendo un protagonismo cada vez m á s importante en las actividades del control de calidad.

Dentro del nivel general existen tres posibilidades: Nivel I: Nivel reducido de inspección que se aplica cuando hay evidencias del buen comportamiento del suministro. - Nivel II: Es el normal y más aconsejado para un producto nuevo. Nivel III: Este nivel es mucho más riguroso en los criterios de aceptación y se recurre a él cuando bay evidencias de falta de calidad. La norma establece los criterios que se aplican para pasar de un nivel menos exigente a otro más exigente y son los que se muestran en la Tabla 10.18.

Ediciones Paraninfo

•

-

-místicas para la Gestión de la Calidad

+

fe Definición de inspección según la norma ISO 9000:2005 "Evaluación de la conformidad por medio de observación y dictamen, a c o m p a ñ a d a cuando sea apropiado por medición, ensayo/prueba o comparación con patrones.."

trios de p de

de severidad de I

Y*

YHY'

Criterio

a

Reducida

Normal

Rechazo de 1 lote

Normal

Rigurosa

Rechazo de 2 lotes sobre 5 consecutivos inspeccionados

Rigurosa

Normal

5 lotes consecutivos sin rechazo

Normal

Reducida

Aceptación de 10 lotes consecutivos Tabla 1 0 . 1 8 .

En la tabla 1 19 se establecen las letras código según el tamaño de la muestra.

Niveles de inspección especiales Tamaño del

(Recuerda que: I n s p e c c i ó n por muestreo: Consiste en tomar una p e q u e ñ a muestra de forma aleatoria de un determinado lote de producto y comprobar si se cumplen las especificaciones del producto. El lote será aceptado o rechazado dependiendo del n ú m e r o de unidades no conformes encontradas.

te

2-8 9-15 16-25 26-50 51-90 91-150 151-280 281-500 501-1.200 1.201-3.200 3.201-10.000 10.001 -35.0C 35.001-150.» | 150.001-500.1 más de 500.C D

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Niveles de inspección generales

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Tabla 1 0 . 1 9 .

1 tipo de inspección: normal, riguroso o reducido, se emplea la tabla Dependiend' correspondienti T;abla 10.20 para inspección normal, Tabla 10.21 para inspección rigurosa y Tabla 10 2]para inspección reducida). Una vez establecida la letra código en fuñción del tamañe leí ióte, del nivel de inspección a realizar y del nivel de calidad aceptable (NCA), cj con eel uso de las Tablas 10.20, 10.21 y 10.22 se puede determinar el número de uníd des a partir del cual se rechaza un lote (R), y el número que se acepta como mínimo p ra aceptar un lote (A). El Nivel de alidad Aceptable (NCA): Es el porcentaje máximo de unidades no conformes que tamos dispuesto a aceptar en el lote. En las tablas, que hemos expuesto de forma res'umid.a, es posible tener en cuenta un NCA de 0,15 a 10, aunque en las tablas de la non ta UNE 66020 se pueden consultar desde 0,010 hajta 1.000. En el CD R O M que se adjunta con este texto se incluyen las tablas completas tal la norma UNE 66020. como aparecen

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Ediciones Paraninfo

vtay. :

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Técnicas estadísticas para la Gestión de la

Plan de muestreo simple para inspección normal Código

A

B

C D

E; F G H J

K.

L

M N P

Q R <^¡7

Tamaño muestra 2 3 5 8 13 20 32 50 80 125 200 315 500 800 1.250 2.000

Niveles de calidad aceptable (NCA) 4,0 0,4 0,65 0,15 0,25 J A AA i 5 _ JA. R A R R A R A R A R A R

o

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3 4 6

8 8 10 11 6 7 4 5 8 10 11 14 15 i r 7 8 10 11 14 15 21 22 8 10 11 14 15 21 22 A 11 14 15 21 22 A 15 21 22 A 22

Utilizar el primer plan de muestreo situado debajo de las flechas.

Q

Utilizar el primer plan de muestreo situado encima de las flechas.

A R

Numero de aceptación. Número He rerlinm

Tabla 10.20.

Actividad Resuelta 10.9 Se dispone de un lote de 5.000 fuentes de alimentación, en las cuales hay que comprobar si cumplen con la tensión de salida de 12 ± 0,2 voltios. Para ello se realiza un plan de muestreo simple para una inspección normal. Calcular el número de fuentes de alimentación que habrá que inspeccionar para este plan de muestreo y cuál será el número de unidades defectuosas que serán suficientes para producir el rechazo del lote o su aceptación si se exige un nivel de calidad aceptable (NCA) del 0,15%. SOLUCIÓN

Según la Tabla 10.19, para un nivel de inspección general normal de tipo II, y para un tamaño de lote de 5.000 unidades, corresponde la letra código L. ' Consultamos ahora en la Tabla 10.20 (inspección normal), y para un NCA de 0,15 y una letra código L obtenemos los siguientes resultados: Tamaño de la muestra a inspeccionar: 200 unidades

Figura 10.24. Lote de fuentes de alimentación

Número de aceptación (A): 1 Número de rechazo (R): 2 Lo que nos indica que el lote será aceptado si se encuentra únicamente una unidad no conforme y rechazado si se encuentran dos o más unidades no conformes.

Ediciones Paraninfo

18:

En las tablas 10.21 y 10.22 se muestra un extracto de las labias piara inspección rigurosa y para inspicción reducida.

Plan de muestreo simple para inspección rigurosa Código

Ta n i a ñ muesti

0,15 0,25 A R A R A

Niveles de calidad aceptable (NCA) 0,65 1,0 1,5 2,5 6,5 10 ft,0 R A R A R A R A R A R A R A R

A B C D E F G H J K L M N P

Q R S

i 13 20 32 50 80 125 200 315 500 800 1.250 2.000 3.150

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A R

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1 2 2 3 3 4 5 7 10

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2

2* 3 |X 7 . 12' 18

3 4 6 8 13 19

1 1

2

3 4 5 6 7 8 12 13 18 19

A

A

t

plan de muestreo situado debajo de las flechas. plan de muestreo situado encima de las flechas, tación.

rabia íd.2 !.

Plan de muestreo simple para inspección reducida Niveles de calidad aceptable (NCA)

Ediciones Paraninfo

10.7.2 Tipos de muestreo La norma UNE 66020 contempla la posibilidad de realizar varios tipos de planes de muestreo: Muestreo múltiple

Muestreo ¿ o b l e

Muestreo Simple

; <

La decisión sobre si se acepta o se recha ra o un lote Se contempla la posibilidad de inspeccionar m á s de dos muestras.

Se contempla la posibilidad de inspeccionar una segunda muestra.

Se hace sobre una sola muestra.

Tabla 10.23. Tipos de muestro según la norma UNE 66020

Actividad Resuelta 10.10

•

Se dispone de un lote de 10.000 bolas para rodamientos para los que hay que diseñar un plan de muestreo. El nivel de calidad aceptable fijado ha sido de un 0,4%. Una vez realizada la inspección sobre 5 lotes consecutivos, se ha producido el rechazo de dos de ellos. Considerando que el nivel de inspección es general del tipo II, ¿qué tipo de inspección habrá que realizar?; ¿cuál es el tamaño de la muestra a inspeccionar?; ¿cuál es el número de aceptación y rechazo? SOLUCIÓN

Según se indicaba en la Tabla 10.18, cuando se produce el rechazo de 2 lotes sobre 5 consecutivos inspeccionados se pasa de inspección normal a rigurosa. Según la Tabla 10.19, para un nivel de inspección general, al ser inspección rigurosa le corresponde el tipo III, y para un tamaño de lote de 10.000 unidades le corresponde la letra código M . Consultamos ahora en la Tabla 10.21 (inspección rigurosa), y para un NCA de 0,4 y una letra código M obtenemos los siguientes resultados: Tamaño de la muestra a inspeccionar: 315 unidades Número de aceptación (A): 2 Número de rechazo (R): 3

Actividad Propuesta 10.5 Completar las características de los planes de muéstreos simples de tipo general que figuran en la Tabla 10.24.

1 2 3 4 5 6

Nivel

Tamaño lote

Normal Normal Rigurosa Rigurosa Reducida Reducida

1.000 500 200 1.250 5.500 20.000

NCA

Letra código

0,15 0,25 0,4 0,65 1 1,5 Tabla 10.24.


Tamaño muestra

Técnica

+,¡dísticas para !a Gestión de la Calidad

lestpen

ae Conceptos

I

i;

» El histograma es un gráfico que representa los datos en forma ordenada,, de modo, que e vea de inmediato la frecuencia con la que se repite un cierto resultado (como bor ejemplo: temperaturas, dimensiones, densidades, tiempos). \ Si unimos c n una línea los puntos medios de las barras verticales de un histograma se obtiene una línea curva, denominada polígono de frecuencias, que presenta una imagen de como es la distribución de los resultados que ofrece el proceso. » Una muestr es una pequeña parte extraída de la producción que se analiza y Controla con el n de conocer, de forma estadística, el estado del conjunto de la producción, í * El Control Estadístico de Procesos (SPC) es una herramienta que permite prever las vari ciones de un proceso, reducirlas y mantenerlas en unos límites
X] •

nt + x2 • n2 + x} • « 3 + x 4 • nA +... + x¡ • n

Desviación típica (a): Es la distancia media en la cual se distribuyen los valores respecto al Y alor medio y para una muestra se calcula mediante la expresión:

a =

(xi,-x) • nt +{x2 —xj -n2 + ( x 3 - x ) • n} +.,, + (x„ — x) -n. B-l

En una dist íbución normal se puede conocer la probabilidad de encontrar un valor, de tal orma que se cumple que: El 66,26% e los valores se .encuentran en el intervalo igual la desviación típica = l o El 95,44% e los valores se encuentran en el intervalo igual la desviación típica * 2o El 99,973°/%de los valores se encuentran en el intervalo igual la desviación típica = 3a El 99,9445%de los valores se encuentran en el intervalo igual la desviación típica - 4a • Una de las jlicaciones que se puede hacer de los estudios estadísticos es averiguar la probabilidad de encontrar productos que estén fuera de tolerancia dentro de un lote. • Gráficos de mntrol: Es un gráfico de tipo lineal, donde se establecen límites superiores e infejbres (tolerancia), y una línea central, para determinar las variaciones con respecto 1 la línea central de una determinada variable respecto al tiempo.

190

Ediciones Paraninfo •1 •

• 1 •?•?•<

• Gráficos de control por variables: En estos gráficos se controla la variación de una determinada característica que sea medible, como, por ejemplo, dimensiones, pesos, etc. o Gráficos de control por atributos: En este tipo de gráficos se controla si el elemento inspeccionado cumple o no cumple unas determinadas condiciones, es decir que sólo se iten dos posibilidades si/no, como por ejemplo, conformeno conforme, pasa-no pasa, funciona-no funciona, etc. • Un gráfico de medias "gráfico x" es un gráfico de control que se realiza sobre las medias obtenidas en diferentes muestras. • Un gráfico de recorridos ("gráfico R"), es un gráfico de control en el que se traza él comportamiento del recorrido de cada una de las muestras. • Se dice que un proceso o máquina es capaz cuando los productos que se obtienen a su salida cumplen con las especificaciones. • El índice de capacidad es la relación entre los límites de tolerancia superior e inferior y 6a: „

LTS-LTI

Un proceso se considera capaz cuando se cumplen estas condiciones 0 1,33

fes 0 1,33

l 0 1,33

• Un proceso se considera que está centrado cuando su media aritmética coincide aproximadamente con la distancia media entre el límite de tolerancia superior y el inferior. • La inspección por muestreo consiste en tomar una Plan de j pequeña muestra de forma imicslreo J aleatoria de un determinaT do lote de producto y comLote de N unidades probar si se cumplen las especificaciones del proExtracción de muestra ducto. El lote será aceptaaleatoria de n Para cálculo de n, A y R unidades consultar tablas 10.19, do o rechazado depen10.20, 10.21 y 10.22. diendo del número de Cálculo de A (número de aceptación) unidades no conformes R (número de rechazo) encontradas. Inspección

Figura 10.26. Plan de muestreo i,

© bdiciones Paraninfo

fe nieta es

Micas para ía Gestión ele la Calidad

Actividades d I enseñanza

Aprendizaje

DE COMPROB/ CION 10.1 Un histi »rama: a) Mués ra el valor absoluto de los datos b) Mués ra cómo varía una magnitud en el tiempo c) Muestra la frecuencia con la que se repite un cierto resultado 10.2 El Cont \>l Estadístico de Procesos: a) Es i herramienta estadística que ayuda a mantener las variaciones de un proo o dentro de unos límites tolerables b) Sirv e:oclusivamente para inspeccionar los procesos c) Es Ia erramienta fundamental para realizar los planes de muestreo 10.3 En el S1C las variables que son controlables se deben a: a) Caus ¡ asignables b) Caus s desconocidas o Caus s no asignables 10.4 Un des; usté en una máquina que afecta a un proceso se puede considerar: a) Caus asignable b) Caus desconocida ; c) Caus no asignable 10.5 Una mAificación en las condiciones ambientales que afecte a un proceso se puede clhsiderar una: a) Varia le controlable b) Varia le no controlable c) Caus, asignable 10.6 Un proc :so se considera que está bajo control estadístico cuando: a) Las b) Las c) Las

isas que producen las variaciones son asignables us usas que producen las variaciones son no asignables usas que producen las variaciones son controlables

10.7 La únic forma de reducir las variaciones debido a variables no controlables y que hac n que un proceso dé como resultado productos no conformes es: a) Cambiando el proceso b) Eliminando las variables no controlables c) Eliminando las variables controlables 10.8 Una mu stra a) Es ur Lote de producto b) Es ul pequeña parte de la producción que sirve para realizar inspecciones c) Es unfproduct o tomado al azar entre todo el conjunto de la producción 10.9 En un c bjunto de datos, la desviación típica es: a) La diltancia media en la cual se distribuyen los datos respecto al valor medio b) La distancia entre los límites superior e inferior de los datos c) La di iación que se produce en los procesos debido a las variaciones

07,

© Ediciones Paraninfo -'• i-

3

10.10 En una distribución normal el 66,26% de los datos se encuentran en el intervalo igual a: a) Una vez la desviación típica 'i b) Tres veces la desviación típica • c) Seis veces la desviación típica

, :

10.11 En un gráfico de control por atributos se controla: a) Si los productos son conformes o no conformes b) La variación de una característica medible c) La desviación que se produce en los procesos 10.12 Un proceso se considera capaz cuando su índice de capacidad es: a) Menor que 1,33 b) Mayor o igual que 1,33 c) Igual a 1 10.13 En un plan de muestreo el nivel de calidad aceptable (NCA) es: a) El porcentaje máximo de unidades no conformes que estamos dispuestos a aceptar en un lote b) El porcentaje de unidades no conformes encontradas en una muestra c) El porcentaje de unidades conformes 10.14 En un plan de muestreo el número de aceptación es: a) El número de unidades no conformes por el que el lote será rechazado b) El porcentaje de unidades no conformes encontradas en una muestra c) El número de unidades no conformes que se aceptan para que un lote sea aceptado DE APLICACIÓN

10.15 Consigue la norma UNE 66020 sobre planes de inspección, y una vez leída realiza un esquema básico de sus contenidos. 10.16 Busca en Internet empresas de diferentes sectores que realicen planes de muestreo para el control de calidad de sus productos o que se los exijan a sus proveedores como garantía en sus compras. 10.17 En el proceso de fabricación de resistencias para la construcción de circuitos electrónicos se ha medido la resistencia óhmica después de su producción. La especificación de las resistencias es de 100 ± 5%. Con los datos presentados en la lista de verificación de la Tabla 10.25, construir el histograma y sacar conclusiones. ^'SWír 94 94 95 95 96 97 97 97

' f e s ' s t e n c ' a eléctrica en ohmii 98 98 98 98 99 99 99 99

99 99 99 100 100 100 100 100

100 100 100 101 101 101 101 101

TaiIa 10.25

> Ediciones Paraninfo

101 102 102 102 102 102 103 103

103 103 104 104 104 105 106 106 10.27. Resistencias eléctricas

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Técnicas c

Bara la Gestión fe la Calidad

•

10.18 Calcul r la media aritmética y la desviación típica que se da en la actividad anterior. 10.19 Se de; a estudiar el comportamiento de un proceso de llenado de envases para la indusi a alimentaria. Para ello se mide el volumen de llenado de un envase óada 101 minub (ver resultados en la Tabla 10.26). Teniendo en puenta que el volumen I nomin de cada envase es de 50 ± 4 mi, dibujar el gráfico de control para los valo-1 res mi dos según la Tabla 10.26. ¿Se encuentran todos los valores dentro, de loU límite e tolerancia superior e inferior? ¿Está el proceso bajo control estadístico? fe feúra

10.28. Llenado de envases

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1

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49

Tabla 10.26 >:::

10.20 Trazar « gráfico de medias/recorridos para controlar el proceso de fabricación de pilajeléctricas de 4,5 V de tensión. Para ello se ha medido la tensión de 5 pilas «ida dos horas. El número total de muestras tomadas para hacer este estudio ha «do de 10. Los datos obtenidos en el control del proceso son los que se muestra* en la Tabla 10.27.

Figura 10.29. Pilas eléctricas 4,44

4,5

4,5

Muestra Muestra M u é s :ra ¿ Muestra 4,49

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4,5

4,5

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4,5

4,51

—

Tabla 10.27

Una vez instruidos los gráficos, realizar su interpretación. ¿Se encuentra el proceso baj i control estadístico? 10.21 Una empresa de fabricación y venta de equipos informáticos ha dispuesto una inspección final de sus equipos para comprobar su correcto funcionamiento. Para ello ha improbado la conformidad de 20 ordenadores a la semana durante 10 semana; Si los datos obtenidos en la inspección son los que se muestran en la Tabla 1 8, construir el gráfico de control por atributos de porcentaje de unidades no n formes (p%) y analizar los resultados. ...

Semai Tamañ N°de<

le la muestra (/)) ' ...¡re. i. •

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2

Tabla 10.28

10.22 Un lábri ante de armarios metálicos produce 100 unidades diarias. Las especificaciones ir lican que su fondo ha de ser de 500 mm con una tolerancia de fabricación de mm. Para valorar la capacidad del proceso se ha medido el fondo de un anuario da 2 horas. El número total de muestras tomadas para hacer este estudio ha sido 8 y los datos obtenidos son los que se muestran en la Tabla 10.29.

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500

500

500

501

502

500

Tabla 10.29

Suponiendo que el proceso sigue una distribución normal, calcular el índice de capacidad del proceso y analizar los resultados. 10.23 El departamento de compras de una empresa de fabricación de teléfonos móviles exige a su proveedor que realice un plan de muestreo para la supervisión de la conformidad de las pantallas LCD. El nivel de calidad aceptable establecido por el cliente es del 0,4% y el nivel de exigencia del plan es el normal. Calcular el número de pantallas LCD que habrá que inspeccionar para este plan de muestreo y cuál será el número de unidades defectuosas que serán suficientes para producir el rechazo del lote si la compra asciende a 15.000 unidades.

DE AMPLIACION

10.24 En el CD-ROM que se adjunta con este texto, aparece un artículo con el nombre i "Software especializado en control estadístico". Una vez consultado dicho documento, contesta a las siguientes preguntas: a) ¿Qué programas se mencionan en este artículo para el control estadístico? b) ¿Cuáles son las ventajas del uso de estos programas? 10.25 En el CD-ROM que se adjunta con este texto o en la página web del autor (www.t2000idiomas.com/calidad) podrás encontrar más documentos con ejemplos que te ayudarán a comprender esta Unidad Didáctica.

w


19

Contenidos 11.1. T é c n i c a s de p l a n i f i c a c i ó n y mejora de d i s e ñ o 11.2. A n á l i s i s modal de fallos y efectos (AMFE) 11.3. Poka-Yoke (a prueba de errores) 11.4. Otras t é c n i c a s de G e s t i ó n de la Calidad Resumen de conceptos Actividades de e n s e ñ a n z a aprendizaje

El principal objetivo de cualquier o r g a n i z a c i ó n e s conseguir un puesto d e s t a c a d o entre s u c o m p e tencia m á s inmediata. L a s t é c n i c a s a v a n z a d a s de la Calidad como el Despliegue de la F u n c i ó n de la Calidad (QFD), el A n á l i s i s Modal de Fallos y E f e c tos (AMFE), el sistema a prueba de errores (PokaYoke) y otras m u c h a s m á s , n o s a y u d a r á n en esta tarea de aproximarnos "al cero defectos".

Objetivos Conocer la a p l i c a c i ó n p r á c t i c a de las t é c n i c a s avanzadas de la Calidad Aplicar a casos p r á c t i c o s sencillos las t é c n i c a s CFD, AMFE y Poka-Yoke

!

nii,!/ avanzadas para la Gestión de la Calidad

11.1

fe ¡

11.1.1 De )liegue de la Función de Calidad (QFD)

Es posible que seamos capaces de fabricar un producto o servicio con unas excelentes prestaciones y a un precio muy bajo y, a su vez, no tener éxito porque no era lo que los clientes esperaban. Esta situación se podría producir si el diseño se hubiese hecho a espaldas del posible cliente o que, aun habiendo Intentado conocer las expectativas de éste, h u b i é s e m o s fracasado a la hora de traducirlas a características de nuestro producto o servicio.

S a b í a s que:

icas de planificación y mejora de diseño

r f «V

Er» 1972, en la factoría japonesa de la Mitsubishi de Kobe se hace un gran avance en los conceptos de la Calidad, d e s d » el d i s e ñ o de un producto hasta su consumo o uso, lo que llamaron Despliegue de la- Función de Calidad o QFD (Quality Function Deployment)

QFD se corre:sponde con las siglas de la denominación inglesa "Quality Functiraij Deployment", ue en castellano viene a significar "Desarrollo de la Calidad" o "Des-'j ñ i pliegue de la unción de la Calidad". En la Unid Didáctica 4 ya nos referimos a esta técnica cuando estudiábamos las > i diferentes ctap s en el diseño de un producto o servicio. Antes de comenzar con el lanzamiento de un nuevo producto, se realiza un estudio ei profundidad para saber cuáles pueden ser los aspectos de ese producto que nuestros tuturos clientes va a valorar más. Para ello se realizan los estudios de mercados oportunos con el fin de c ocer la voz del cliente: » Lo que el liente dice que desea que haga el producto: características básicas. « Lo que el iente no dice pero da por supuesto que hará el producto: características mínimas jj(ra que el producto sea operativo. Lo que el diente no dice pero sueña con que haga el producto: características que sobrepasa las expectativas del cliente y los sorprenden gratamente. Una vez conocidas estas características de calidad, el departamento de diseño asume, el reto de convertirlas en especificaciones técnicas, planos, etc., para que el departamen-i to de producci n pueda fabricar exactamente el producto que los clientes demandan lj que es mas ven ajoso para la organización en función de su estrategia competitiva. El problema desarrollos útil puede desear qi traducir como: de un grado de teres por mimud

¡ue a menudo se presenta es que los clientes y los técnicos de diseño y san un lenguaje de comunicación diferente. Así, por ejemplo, un cliente e una impresora sea muy rápida; en el lenguaje del técnico esto se podría la velocidad de impresión será de 20 páginas por minuto, la tinta será ensidad mínimo, la velocidad del carro de impresión será de 600 caracetc."

El QFD es un herramienta que sirve para tener en cuenta todos estos factores y trata de los clientes se traduzcan en las especificaciones técnicas del producto o que los deseos servicio a desarrollar. Gracias al QFD se consigue planificar adecuadamente las etapas iniciales del diseñe desarrollo de productos y servicios; de esta forma nos aseguramos de: Conocer e«ctamente lo que desea el cliente. Definir coilclaridad las características y requisitos del producto o servicio. Reducir el liempo de desarrollo del producto (menos necesidad de repetir diseños no adecüacAs). Disminuir

s quejas de los clientes.

• Eliminar pi ¡cesos que no añaden valor al producto o servicio. El.QFD consiste en construir una tabla con filas y columnas, conocida por el nombre de "matriz de re aciones " o "casa de la Calidad". En las filas se apunta la calidad deseada y expresada poi los clientes (¿Qué es lo que quiere el cliente?) y en la columnas las características , calidad que los técnicos consideran necesarias para poder cumplir con las primeras (¿C|5mo tienen que ser el producto?). La tarea consiste en establecer si la relación que ex sle entre las características deseadas por los clientes es más o menos fuerte en re lacu con las características de calidad que debe tener el producto final.

198

Ediciones Paraninfo

i

Técnicas avanzadas para la Gestión de la Calidai

Ejemplo 11.1 En \a Figura \ \ . \ se muestra, como ejemplo, e\ extracto de una matriz de relaciones para el diseño de un teléfono móvil. En las filas de la Izquierda se han puesto únicamente cuatro conceptos que definen la calidad expresada por los clientes, y en las columnas superiores se han puesto cinco características de (calidad que necesitan tener definidas los ingenieros de diseño y desarrollo para 'llevar a cabo su misión.

Peso

Dimensiones

Microprocesador

o O

Tipo de carcasa o 7 5.°

• 21 2.°

•

Símbolo

9 • m 9

• O

CalidadX Lenguaje \técnico deseada \ Voz del cliente x. Tamaño reducido • 9 Poco peso • 9 Cámara integrada • 9 Autonomía alta • 9 15 Puntuación 27 4.° l.° Orden prioridad

O

¿Qué es lo que quiere el cliente?

Tamaño de la batería

¿ C ó m o tiene que ser el producto?

\Características \ d e calidad

9 9

0 •

Interrclación Fueric Media Débil

Puntuación 9 3 1

Figura 11.2 Símbolos utilizados en el QFD y su puntuación

19 3o

Figura 11.1. Extracto de una matriz de relaciones para el diseño de un teléfono móvil

En la matriz de relaciones se trata de observar de qué forma las características de calidad que definen nuestro producto cumplen con la calidad deseada por los clientes. Los símbolos utilizados y su puntuación son los que se muestran en la Figura 11.2. En el caso de que no exista relación alguna, la celda de registro queda vacía. Del resultado obtenido por estas relaciones se obtiene una visión de conjunto de cuáles son las características que más impactan en el producto final. Ejemplo 11.2 En la matriz de relaciones de la Figura 11.1 se observa que la característica "tamaño de la batería" ha conseguido la máxima puntuación (27 puntos), lo que le otorga el primer puesto en el orden de prioridad. Esto se tendrá en cuenta en la asignación de recursos y. en el momento de hacer el diseño.

G Recuerda que: La e v o l u c i ó n del concepto de Calidad en los productos y servicios pasa de una fase en que la Calidad s ó l o se refería al control que se hacia al final de la etapa productiva, donde se separaban los productos buenos de los malos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con la filos o f í a de que la Calidad no se controla, se hace". En la actualidad se tiende a una Calidad dq D i s e ñ o que supone no solo corregir o reducir defectos sino evitar que é s t o s ocurran, tal como se entiende en la Calidad Total.

Del ejemplo expuesto se deduce que para confeccionar el QFD es necesario que se reúnan diferentes departamentos de la empresa: marketing, calidad, diseño, producción, etc. Para poner en marcha el QFD se forma un grupo de trabajo de entre cinco y diez personas, liderado por un moderador que esté especializado en el uso de esta técnica. En la práctica, la matriz de relaciones puede tener en cuenta otros factores que afectarán a la prioridad de las características de calidad del producto; por ejemplo, el orden de importancia que tiene para los clientes cada una de las características deseadas.

Ediciones Paraninfo

|

9

(

.ta; 'taj/tata/; ; ¿ t: Técnicas avanzadas para la Gestión de la Calidad

Así, para los ra integrada.

tes puede que lo más importante sea que el teléfono lleve una.cáma-

pregunta a los clientes que nos indiquen en una escala del 1 al 5 (de Para eso se menos importa a más importante) la importancia que tiene para ellos cada unajde las características' presadas. Esta información se incorpora en la mqtriz en una columna situada a la de! ha (veáse la Figura 11.3). puntuación de cada característica de la calidad de diseño basta con Para obtenei multiplicar el 4 >r que aparece en las celdas de esta columna por el que aparece en las celdas del nive e relación (el asignado por los símbolos).

En •Figura 11.3 se puede observar el QFD del ejempl del teléfono móvil al que le le ha incorporado la columna de puntuaciones de importancias asignadas i o r los clientes.::

¡gura Recuerda

11.3. QFD de un teléfono móvil

que:

El QFD es una herramienta para el diseño de productos y servicios que nos muestra d ó n d e enfocar nuestros esfuerzos para satisfacer las necesidades exactas de nuestros clientes (voz del cliente) y traduce estas necesidades a requisitos de calidad internos de la organización. Su objetivo es la obtención de una Calidad de D i s e ñ o excelente mediante la transformación de las necesidades del cliente en c a r a c t e r í s t i c a s de calidad del producto o servicio.

Para calcuHr, por ejemplo,Ta puntuación obtenida en la matriz de relaciones entre "tamaño redu do" y "tamaño de la batería" se ha multiplicado el valor de la importancia asignado »r el cliente (3) con el valor de la matriz de relación (9), obteniendo un resultado de: K-* 9 = 27. Al igual qt ya se hizo anteriormente, se suma la puntuación obtenida en cada columna y se obtier como resultado el orden de prioridad de las características de la calidad que habrá qu.< tener en cuenta en el momento de llevar a cabo el diseño. (íbserva co no ha cambiado el orden de prioridad en este ejemplo al introducir la puntuación del c jnte. Ahora pasan a ser prioritarias las dimensiones. ,
/ Y :


81

66

28

84

68

2.°

4.ü

5.°

T:°

3.°

Nuestra empresa

3 • ..2 4. 3. 4 5 2 •2

Competidor B

•

Máx. 150 gr

diseño

•

••

Min. '120x35.mm .

Objetivos del

0

©

O

Última generación

Puntuación Orden prioridad

O

Máx. 40 x20 mm

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O o

Importancia para el cliente

•• •

Competidor A

T a m a ñ o reducido Poco peso

Peso

Voz del cliente X -

Dimensiones

x ^

je

carcasa

técnico

Tipo de

deseada

L e n g u a

Ultraligera

CalidadX

Microprocesador

\Características x. de calidad

Tamaño de la batería

Técnicas avanzadas para la Gestión de la CaSidac

2

-3 :

1

2

1 2

2 3

Figura 11.4, QFD de un teléfono móvil '' /

Así, la característica de la calidad de "tamaño de la batería" tiene una interrelación negativa en relación con el peso y las dimensiones, que el diseño exige que se reduzcan (un tamaño grande de la batería se contradice con unas dimensiones y peso pequeños, tal como lo demanda el cliente).

El resultado obtenido de estas interrelaciones les servirá a los técnicos para buscar las mejores soluciones a sus diseños; sobre todo les pondrá en alerta cuando existan interrelaciones negativas.

i

Para la realización del QFD es muy importante Identificar de forma clara las expectativas del cliente. Dado que no se puede escuchar la voz del cliente a distancia, se hace necesario visitarlo y preguntarle por lo que realmente necesita, procurando averiguar t a m b i é n la opinión que tiene sobre nosotros y sobre la competencia. Para llevar a cabo esta tarea nos podremos valer de: Grupos de d i s c u s i ó n .

Ejemplo 11.5

Si es prioritario construir el teléfono móvil con una batería de larga duración, y su diseño obliga a que sea de grandes dimensiones, ello entra en conflicto con conseguir un aparato de poco peso y reducidas dimensiones. En este caso los técnicos tendrán que buscar soluciones técnicas que reduzcan estas interrelaciones (por ejemplo, investigando el desarrollo de baterías de alta autonomía y reducidas dimensiones) o sacrificar unas características por otras.

Informes sobre quejas y reclamaciones. Encuestas realizadas. Informes de responsables comerciales. Publicaciones y artículos. Informes sobre la competencia.

En cualquier caso, el QFD ayuda al equipo de trabajo a discutir y a encontrar las mejores soluciones de diseño que cumplan con lo que quiere el cliente, siempre que sea técnicamente posible y ayude a la estrategia competitiva de la organización. Para completar la información también se le pide al cliente que valore el producto de nuestra empresa y el de dos o tres de nuestros competidores más directos. La valoración

(© Ediciones Paraninfo

da

i

yM .^^Ê

Técnicas avanzadas para la Gestión de ía Calidad

se hace tamtjjn del l al 5 y los resultados se colocan en la matriz en tres columnas independientes sitiadas a la derecha.

Ejemplo 11.

Pe último, se puede añadir una serie de columnas en la parte inferior que idiquen los objetivos técnicos traducidos a especificaciones técnicas del to a diseñar. En la Figura 11.4 se muestra cómo quedaría ahora-la casa de la Calidad de nuestro ejemplo sin tener en cuenta la puntuación final.

Fases en < QFD

2. Desarrollo de componcmes 3. Planificación del proceso

•i. Planificación de la producción

Figura 11.5. Fases en el QFD

que hemos estado estudiando para comprender el alcance del QFD se reae inicial para conseguir la planificación del producto. Una vez hecho, se ¡ente fase. De esta forma se puede dividir el QFD en cuatro fases o etapas ra 11.5), las cuales se ayudan de cuatro matrices (Figura 11.6):

e planificación del producto: Esta es la matriz que relaciona las necesi1. Matri las características del producto o servicio a diseñar (ahora ya sabei dades del c H nte con mos lo que íeremos diseñar). 2. M a t r i A e desarrollo de componentes: I os requisitos de diseño obtenidos en la matriz de pl n ficación se traducen en esta otra matriz en las especificaciones técnicas de cada uno e los componentes del producto (no sólo sabemos lo que queremos sino exactamente ó mo tiene que ser para poder hacerlo realidad). 3. Matriz |e planificación del proceso: Una vez que tenemos los requisitos del producto perf©c mente definidos se introducen en esta matriz para convertirlos en requisitos del proce (sabemos cómo tiene que ser y con esta matriz averiguamos cómo podemos producil G). 4. Matri! e planificación de la calidad en la producción: Esta matriz relaciona y traduce las )CCIificaciones del proceso, las del producto, las de los componentes y las de los clientt a planes" para que la Calidad quede asegurada, como, por ejemplo, tipos de controles mantenimiento, normas, seguridad (sabemos cómo vamos a producirlo y con esta matriz averiguamos cómo vamos a hacerlo con Calidad).

Cari de

-v

dísticas alidad

PLAÑI CACIÓN DEL P IDUCTO o s a VICIO

1

.

de diseño

1. Planificación del produelo

Hl ejcmpl liza en su fa pasa a la sig (veáse la Fig

:liente

FASES EN E L QFD

2

Requisitos de • los componentes

Plan de Calidad

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D E S A R R O L L O DE COMPONENTES

11

PLANIFICACIÓN D E L PROCESO

ss,

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCC IÓN

.2 o

T

m l.a voz del cliente j (transforma en característica! • Calidad

l.os requisitos de diseño se ransformnn en requisitos de lo: componentes

Los requisitos de los componentes se transforman en requisitos del proceso de producción

l.os requisitos del proceso de producción se transforman en el Plan de Calidad

Figura 11.6. Matrices en las diferentes fases del QFD


Técnicas avanzadas para la Gestión de la Calidad

v 6


id

Se desea diseñar el servicio que sería más adecuado para una empresa de reparación de equipos informáticos. Un estudio de mercado ha averiguado qué es lo qué''los clientes esperan de este tipo de servicio y qué puntuación, del 1 al 5, les merece cada una de las características expresadas por ellos. El resultado de este estudio es el que se indica en la Tabla 1 I T . Valoración del servicio de reparación por parte de los clientes Rapidez

5

Bajo coste

2

Facilidad de pago

1

Amabilidad

3

Recogida en domicilio

1

Atención personalizada

2'

Fiabilidad

5

Garantía

3

Limpieza

2

. Tabla 11.1.

i Se trata de que con estos datos realices el QFD correspondiente a la fase de planificación del servicio con la matriz de la casa de la Calidad. Para ello deberás formar un grupo de trabajo y, mediante una sesión de tormenta de ideas y el diagrama de afinidades, determinar cuáles son las características que crees que es importante definir en el servicio de reparación (cómo tiene que ser el servicio, por ejemplo, tiempo de pago, horario, duración de la garantía, tiempo de reparación) para conseguir lo que desean los clientes. Una vez hecho esto, rellena la matriz en función del grado de relación y utilizando los símbolos correspondientes, calcula la puntuación obtenida por cada una de las características y asígnalas el orden de prioridad en función de dicha puntuación.

11.2 Análisis modal de fallos y efectos (AMFE) Uno de los aspectos clave de la Calidad es la "prevención", es decir, realizar acciones que consigan que los fallos se eliminen antes de cometerlos. Pues bien, la técnica de AMFE se fundamenta en este principio, e intenta ayudarnos a encontrar todos los fallos potenciales en un diseño, producto o proceso, antes de que ocurran. Con el AMFE se consigue analizar los posibles modos en que puede llegar a fallar un proceso o producto y nos ayuda a identificar los efectos que pudieran ocasionar dichos fallos. Una vez que conozcamos todos los posibles fallos y sus efectos, se tienen en cuenta en su diseño y desarrollo con el fin de reducirlos al mínimo. En todo caso, si fuese imposible evitar un posible fallo, el conocimiento de sus efectos no ayudará a rediseñar el proceso o el producto para que el impacto en su calidad final sea el mínimo. Al igual que el QFD, el AMFE se basa en el trabajo en equipo de todas las personas que están relacionadas con el producto o proceso. Existen básicamente dos tipos de AMFE: • AMFE de diseño: Se dirige al análisis del producto y a todos los elementos que lo componen. Su objetivo es detectar, gracias a la experiencia previa de todos los componentes del grupo de trabajo, todos aquellos posibles fallos que puedan afectar al resultado final del producto o servicio.


r Sabías que:

0

El AMFE fue utilizado por vez primera en la industria aeroespaciai en la a ñ o s sesenta. En los setenta la empresa automovilística Ford comienza a utilizarlo, y a continuación la siguen el resto de los fabricantes de automóviles. Esta técnica se ha ido utilizando con éxito en otros sectores. El AMFE también puede recogerse con la denominación de A M F E C (Análisis Modal de Fallos, Efectos y su Criticidad), al tener de forma m á s exacta la especial gravedad de las consecuencias de los fallos.

-i- avanzadas para la O s t i ó n fe!a Calidad

AMFE de¡ que se realfi calidad de reducirlos fabricación! Realización

»ce$o; Se dirige a estudiar cómo los fallos potenciales de los procesos, i antes de que el producto llegue a manos del cliente, pueden afectar ala cho producto. Su objetivo es predecir estos fallos, abalizar sus efectos y ¡mínimo. Aquí se tienen en cuenta fundamentalmente los procesos de i de prestación de servicios, incluyendo todos los medios de producción. m AMFE

Para llevar á abo el análisis modal de fallos y efectos de un producto o proceso se siguen una seriBe pasos. Para poder entender mejor estos pasos, vamos a tomar un ejemplo sencilk Ejemplo 11.7

Supo »amos que deseamos realizar un AMFE para el ventilador de un secador de p Jo.

Recuerda que: V a l i d a c i ó n del d i s e ñ o :

Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de

Paso 1: Seleccl Se constituy riencia y conoc

del grupo de trabajo n grupo de trabajo compuesto por personas que tengan una gran éxpeiento del producto, servicio o proceso a analizar.

que se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación especifica prevista. Para ello se pueden realizar una serie de

Se establece: os objetivos y, para el caso de un proceso, se construye un diagrama de flujo con su cuencia.

escala que permitan simular las condiciones reales del producto

Para un proce , se descompone éste en sus diferentes fases y operaciones elementales y se indica función de cada una de ellas.

pruebas de mercado a pequeña

Paso 2: Definí as funciones del producto o proceso analizado

Para el caso definen las fun

un producto, se identifican todos los componentes de que consta y se >nes que realiza cada uno de ellos.

Para la realizi ión de este pasó resulta muy útil la elaboración de ün diagrama de blo ques funcionale y la de un diagrama de flujo.

caso de un secador de pelo, los elementos de que consta son: ;-; ventilador, carcasa, resistencia, tennostato, interrupt or, cable y componente "ventilador" la función será la indicada en la Tabla 11.2. Ci

ponente

Función

- vía

Impulsar el aire Refrigerar el motor

Ventilador

b!a

U.2.

Ediciones Paraninfo

Técnicas avanzadas para la Gestión de la Cafidad

Paso 3: Prever los modos potenciales del fallo Aquí se'estudian con detenimiento los posibles fallos que pueden llegar a ocurrir para cada una de las funciones previstas. En este paso es importante aprovecharse de toda la información disponible al alcance del grupo, como, por ejemplo: AMFE realizados anteriormente para productos o servicios o procesos similares, estudios de fiabilidad, información sobre reclamaciones de clientes extemos e internos, sesiones de tonnentas de ideas de expertos en la materia, etc.

Ejemplo 11.9

Para el ventilador, nos haríamos la pregunta: ¿Qué es lo que puede fallar? (Tabla 11.3). Componente Ventilador

Función Impulsar el aire Refrigerar el motor

Modo de fallo " j i Rotura de aspas"

Paso 4: Identificar los efectos potenciales de fallo

Recuerda que:

En este paso se identifican para cada modo potencial de fallo las posibles consecuencias que pudiera tener para el cliente, tanto interno como extemo. Los efectos que se pueden producir por cada modo de fallo pueden ser varios.

Ejemplo 11.10

Para el ventilador, la pregunta sería: ¿Qué efectos puede tener la rotura de las aspas del ventilador del secador para el cliente? (Tabla 11.4). -

Componente mí

Función

Modo de fallo

Efecto I . U J - l l l . t H »

iSMJ i • • i i

Ventilador


Rotura de aspas

Elevación de temperatura Parada del aparato Quemaduras en

rabta 11.4.

Paso 5: Analizar las causas posibles de fallo Aquí se analizan todas las posibles causas que pueden llegar a provocar los fallos enunciados. Para llevar a cabo esta tarea resulta de gran utilidad utilizar el diagrama de causa efecto.


V e r i f i c a c i ó n del d i s e ñ o : Una vez concluido el trabajo dei d i s e ñ o es importante comprobar que este cumple realmente con la ¡dea original, es decir que satisface los requisitos especificados.

Tarvicas avanzadas para la Gestión de la Calidad

Ejemplo 11.11

estro ejemplo, la pregunta sería: ¿Cuáles son las posibles causas que Para hacen qi i se rompan las aspas del ventilador? (Tabla 11.5). Compor

te

Función

Modo de fallo

Impulsar el aire Rotura de aspas Refrigerar el motor

Ventile

Efecto de fallo

Causa de fallo


Defecto en composición de material Montaje inadecuado

Tabla 11.5.

Paso

6: Identificar sistemas de control actuales

En este pasase indaga sobre qué controles existen actualmente para prevenir las causas de fallo y «fttectar el efecto resultante. Ejemplo 11.12

Para el ventilador, la pregunta sería: ¿Qué controles existen actualmente para evitar quila composición del material de las aspas sea defectu osa y el montaje del aspa l e í ventilador sea inadecuado? (Tabla 11.6). Compone

Función

Ventilado!

Modo de fallo

« Impulsar el aire • Rotura de aspas • Refrigerar el motor

Efecto de fallo

Causa dt : fallo

• Elevación de temperatura » Parada del aparato i Quemaduras en

o Defect 5 en composición de mal erial ' Monta e inadec uado

Controles

• Certifcado proveedor » Autocontrol automático

Tabia 11.6.

Recuerda que: Departamento de d i s e ñ o :

Paso 7: Fijar idices de valoración para cada modo de fallo

La función del departamento de diseño es averiguar q u é productos y/o servicios producir y c ó m o hacerlo, así como determinar que materiales serán necesarios para realizarlos.

Una vez que emos identificado los posibles fallos, sus causas y sus efectos, será de gran ayuda es jlecer la importancia que tienen estos fallos en el resultado final del producto o proce, Para ello se les asignan tres índices de valoración: Gravedad

í): Valora la gravedad del efecto producido por el fallo para el cliente.

Ocurrenci

)): Valora la frecuencia probable con la que puede aparecer el fallo.

Detección (1

Valora la probabilidad de delectar el fallo antes dé que llegue al cliente.

Para cada de estos criterios el grupo de trabajo elabora unai escala de valoración como la que s^ mestra en la Tabla 11.7.

206

1

Ediciones Paraninfo

Técnicas avanzadas para la Gestión de la Ca¡

— M B u a »M c T H H r o í M M i

mu

1

Probabilidad remota de que el fallo llegue al cliente

1,

Poco probable

2-3

Probabilidad baja de que el fallo, llegue al cliente -

2-3

4-6

Probable

4-6

Probabilidad media ...

4-6

Alta. Produce alta insatisfacción en el cliente.

7-8

Alta probabilidad

7-8

Probabilidad alta ...

7-8

Muy alta. El fallo produce problemas de segundad o incumplimiento de normativa

9-10

Muy leve. El defecto es imoerceptible para el cliente

1

Leve. Sólo provoca una 'igera molestia en el cliente.

2-3

Moderada. Produce Insatisfacción en el cliente.

Excepcionalmente

Casi siempre

9-10

Probabilidad muy alta

9-10

Recuerda que: Los objetivos del AMFE son:

Tabla 1 1 . 7 Escala de valoración para el cálculo del índice de Prioridad de Riesgos (IPR)

• Identificar los modos de fallos potenciales y conocidos.

Una, vez asignado a cada posible fallo su índice de gravedad, ocurrencia y detección, se pasa a calcular el índice de Prioridad de Riesgos (IPR) multiplicando los tres índices conocidos: IPR = G © O © D El valor obtenido por este índice puede oscilar entre 1 y 1.000. El conocimiento del IPR es muy importante, ya que nos muestra el impacto potencial que puede tener un posible fallo en el cliente.

• Identificar las causas y efectos de cada modo de fallo. • Priorizar los modos de failos identificados de s e g ú n el índice de prioridad de riesgo (IPR). • Plantear acciones de mejora con el fin de reducir la gravedad de los efectos.

Ejemplo 11.13

Para nuestro ejemplo del ventilador los índices podrían quedar así (Tabla 11.8):

Componente i:

Ventilador

Función

Modo de fallo

• Impulsar el aire Rotura de aspas • Refrigerar el motor

Efecto de fallo

Causa de fallo

• Elevación de temperatura • Parada del aparato • Quemaduras en

• Defecto en composición de material • Montaje Inadecuado

Condiciones actuales Controles

G

D

IPR I

• Certificado proveedor • Autocontrol automático

Tabla 11.8.

Paso 8: Plantear acciones de mejora En el caso de que se hayan obtenido Indices de prioridad de riesgos (IPR) muy altos (mayores que 100), será necesario proponer acciones de mejora con el fin de reducir la gravedad de los efectos. Para llevar a cabo estas mejoras se designa un responsable. Además se vuelve a valorar Ios-modos de fallos con las nuevas medidas implantadas.


O

2

10

5

100

•rífl 00

Gestión de la Calidad

Técnicas avanzadas

Las acciones
¡Componente

Punción


de fallo

Rotura de aspas

E , B C ,

°dc

,all


°

Cn

Controb

ecto en nposición naterial M ntaje lecuado

o

D

G

Resultado

Acciones de mejora

IPR

(O

G D

Pian de muestreo

Certificado proveedor

Incorporación de sistemas antierror

Autocontrol automático

Responsable de montaje

I1S9.

Paso 9: Revisió y seguimiento del AMFE Una vez imp n tadas las acciones correctoras con el fin de mejorar el índice de'prioridad de riesgo PR), el equipo de trabajo del AMFE se reúne parajvolver a valorar los resultados y cotiprobar si el nuevo IPR cumple los objetivos marcados. Ademas se p pnifícarán revisiones periódicas con el fin de tener ¡el AMFE actualizado, sobre todo c ando aumente el número de quejas de los clientes y cuando se propongan mejoras sol e el producto o proceso. \ En este ejempo, se observa que las medidas preventivas han conseguido reducir diez veces el IPR, lolue se traduce en una reducción sustancial del impacto potencial de que este posible fallí llegue al cliente.

I

\ctividad Resue8' En el proceso de diseño de un secador par Jel pelo se han detectado los siguientes componentes: Motor, ventilador, carcasa, resistencia, termostato, interruptor, cable y enchufe. Realiza el AMFE para los siguientes compfnentes: motor, resistencia, interruptor (Tabla 11.10) AMFE Producto: Secador de pelo Proceso: Montaje O = C irrencia

G = Grado D = Detección Comii,

nexión

IPR = índice de Prioridad de Riesgos

í e s actuales

Resultado

Inspección

Inspección

10

Inspección

IPR = O © G © D

Conexiones mejoradas Conexiones antierror

Responsable de producciió n

10

1

10

Responsable de p r o d u c c i ó n

10

2

40'

Responsable de p r o d u c c i ó n

10

2

20

i D AMFE de un secador de pelo

,08

Ediciones Paraninfo

5 .. t


cite Completa el AMFE del secador de pelo para el resto de los componentes (carcasa, térmostato, cables y enchufe). En el caso de que no estés familiarizado con componentes eléctricos selecciona otro producto o proceso y realiza con él un AMFE.

te Conclusión

AMFE de un secador de pelo

El AMFE nos permite prever las formas en que un producto o proceso puede fallar y se establecen las acciones que se han de realizar para reducir la probabilidad del fallo o el efecto que éste puede ocasionar. Dado'que no sería viable económicamente realizar un AMFE para todos los componentes de un producto o fases de un proceso, es conveniente realizar una selección de los elementos que sean críticos. Es decir, se realiza el AMFE a aquellos elementos que influyen más en la calidad final del producto o proceso. Sabías que:

11.3 Poka-Yoke (a prueba de errores) Por mucho que controlemos un proceso a nivel estadístico y aun teniendo altos niveles de capacidad, nunca podremos asegurar el objetivo final de la Calidad: reducir a cero los defectos. Por otro lado, las técnicas de muestreo estadístico intentan asegurar que los productos no conformes no lleguen hasta el consumidor final, pero como todos los productos no serán revisados, siempre existe la posibilidad de que un pequeño porcentaje de fallos sea detectado por aquél. Poka-Yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años sesenta, que en castellano significa "a prueba de errores". Se basa en crear un proceso en el que sea imposible que se cometan errores. Shigeo Shingo trabajó para la empresa Toyota e implantó "el control de calidad de cero defectos"

La NASA p e r d i ó varios millones de euros por un error que se p o d r í a haber evitado con el Poka-Yoke. Al parecer, la sonda Génesis no abrió su p a r a c a í d a s al regresar a la tierra y se estrelló por culpa de un interruptor, d i s e ñ a d o para detectar la d e s a c e l e r a c i ó n de la nave al entrar en la a t m ó s fera, que se h a b í a montado al r e v é s . SI el interruptor hubiese incorporado en su d i s e ñ o un sistema de encaje en el que s ó l o fuese posible el montaje en la p o s i c i ó n correcta, el accidente no se h a b r í a producido.

El objetivo del Poka-Yoke es eliminar los defectos en un producto o proceso realizando acciones de prevención o corrigiéndolos lo antes posible. La mayor parte de los errores que se cometen en las cadenas de producción son debidos a errores humanos, sobre todo cuando las personas realizan tareas repetitivas que causan una disminución de la atención. El Poka-Yoke consiste en encontrar fórmulas para que las personas no puedan cometer estos errores, o si los cometen que sean avisadas inmediatamente.

Menos mal que esta vez s¡ que han funcionado los sistemas Poka-Yoke.

Para ello es necesario rediseñar las máquinas, las herramientas y los procesos de tal forma que permitan la inspección del 100% de las operaciones y productos, eliminando totalmente la posibilidad de que un producto no conforme aparezca al final de un proceso. Para lograr este fin existen dos posibilidades: Hacer que sea imposible que se cometa un error humano: Por ejemplo, realizando piezas que sólo puedan encajar en la posición correcta, como los terminales de conexión del ratón o el teclado de un ordenador, y conectores de todo tipo con una cierta polaridad o secuencia de os. Este sistema también se puede aplicar a cualquier dispositivo mecánico que tenga que ir montado en una determinada posición. En las Figuras 11.9 y 11.10 se ilustran diferentes ejemplos de Poka-Yoke ideados para evitar errores en el montaje.

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Poka-Yoke (A prueba de errores)


i r Sabias que: ^ Shigeo Shingo era un ingeniero j a p o n é s especialista en procesos de control estadísticos que se desilusionó cuando entendió que con esta técnica nunca p o d r í a reducir hasta cero los defectos en los procesos. Se dio cuenta de que el muestreo estadístico Implica que algunos productos no sean revisados, porque qn cierto porcentaje de errores siempre puede llegar hasta el consumidor final.

r Sabias que: El sistema de frenos antlbloqueo (ABS) se puede considerar una aplicación PokaYoke, ya que aunque el conductor pise el freno de forma brusca el coche no pierde el control aunque el asfalto sea muy deslizante. Lo que antes se p o d í a considerar como un error en la conducción, ahora es la forma habitual de frenado.

r .

* -

Sabias que: uf Shigeo Shingo afirmó:

"La causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos errores".

'

210

: i 11.11. Sensores Poka-Yoke

Figura 11.10. Ui

cula electrónica mide el peso de todas las piezas; aquella que no ha sido mecanizada y que, por tanto, tiene un peso diferente al aceptable es rechazada

Resaltar el Aror una vez cometido: Por ejemplo, si para el montaje de un determinado mecanisiT I se necesitan un número determinado de piezas, alj operario se le facilitan las diferent s piezas en contenedores individuales, de tal forma que salte a la vista si no se han m< itado todos los elementos. Pongamos otro ejemplo: si en el proceso de fabricación de na determinada pieza es necesario realizar un número y secuencia de operaciones fij 5, se podría instalar un sensor que cuente el número de operaciones y \ ¡giie su secuei ;ia; en caso contrario, una alarma avisa al operario del error.

11.3.1 Sensores utilizados en sistemas Poka-Yoke En la actuali sd, y gracias a las nuevas tecnologías, existen muchas posibilidades técnicas que son .paces de detectar los errores en las etapas más tempranas del proceso como, por ejenMp;í » Sensores presencia o posición que detectan si la pieza está o no está y su posi ción exac • Sensores lensionalcs, que son capaces de medir de forma automática algunas de caracterís del producto, tales como: dimensiones, peso, temperatura, presión, densidad, rado de acabado superficial, etc. • Sensores nivel de líquidos, i Sensores i metales. • Sensores ; marcas de color. • Etcétera.

Ediciones Paraninfo

I

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1

Técnicas avanzadas para la Gestión de la Ca

i Con el sistema Poka-Yoke se consigue realizar la inspección del 100% de las diferentes fases del proceso y del producto final. En el momento en que se detecta un fallo se produce una reacción inmediata y éste es eliminado.

(

Análisis del | sistema a mejorar I

Además, el Poka-Yoke ayuda a los trabajadores a concentrarse más en su actividad productiva sin tener que fijar la atención en inspeccionar tareas repetitivas. Existen dos aspectos a tratar mediante la técnica del Poka-Yoke: Métodos de control: Son sistemas que vigilan de forma automática si se han producido defectos. En caso positivo interrumpen el proceso con el fin de que no se repita el mismo defecto. En los casos en que los defectos sean aislados (no en serie) no es necesario interrumpir el proceso, y se puede recurrir a marcar el elemento defectuoso para su posterior localización y corrección. Métodos de advertencia: Con este sistema, en el momento en que se produce un error se .avisa al trabajador mediante un sistema de alarma luminoso o acústico. Este método no es tan efectivo como el de control, ya que el operario podría darse por no aludido por el aviso.

9 f 9

11.3.2 Realización de soluciones Poka-Yoke Para llevar a cabo la realización de alguna solución Poka-Yoke es importante contar con la colaboración de un buen equipo de trabajo. Generalmente se comienza con el análisis de la situación a mejorar, y mediante, por ejemplo, la técnica de tormenta de ideas y la colaboración del departamento de ingeniería, se diseña el sistema a prueba de errores. En la Figura 11.12 se muestra el diagrama de flujo del método de trabajo.

Figura 11.12. Método de trabajo para la implantación de soluciones Poka-Yoke

Recuerda que:

Actividad Resuelta 11.3 Busca ejemplos de Poka-Yoke en dispositivos de uso común y diario. SOLUCIÓN

La manguera de llenado de gasolina para el automóvil corta automáticamente el suministro de combustible una vez que tenemos el depósito lleno, evitando el derramamiento.

Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo m e c á n i c o o e l e c t r ó n i c o que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o hace que sean muy evidentes para que el operario se d é ; cuenta y los corrija a tiempo.

Sj no se apagan las luces de nuestro automóvil cuando hemos quitado la llave de o, en el momento de abrir la puerta, una alarma acústica nos avisa del olvido, evitando la descarga de la batería. Las bañeras poseen un orificio de desagüe superior para evitar que el agua se desborde cuando nos olvidamos de cerrar el grifo. Los secadores de pelo incorporan un termostato de seguridad que desconecta la resistencia de caldeo cuando deja de funcionar el ventilador por un fallo del aparato, evitando asi que el secador se incendie. Si abrimos la puerta de la lavadora mientras está en funcionamiento, un microrruptor instalado en dicha puerta desconecta el equipo.

Ediciones Paraninfo

2

Témiax avanzadas para la Gestión de la Calidad

Actividad Propuesta

11.3

Busca ej píos de Poka-Yoke que hayan podido ser usados en el marco del perfil profe; 01nal de tu ciclo formativo. Para ello puedes formar grupos de trabajo y utilizar écnicas como la tormenta de ideas.

r Sabias

que:

fi-

l a s empresas que utilizan Seis Sigma se caracterizan por estar comprometidas con Ig satisfacción del cliente, en el cumplimiento de los plazos de entrega, sin defectos y a un precio muy competitivo, como, por ejemplo: Motorola, Allled Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Biack & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc. Así, por ejemplo, Motorola entre los a ñ o s 1987 y 1994 consiguió reducir 200 veces su nivel de defectos. A d e m á s redujo los costes de manufactura en 1,4 billones de dólares, incrementó la productividad de sus empleados en un 126,0% y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas.

Sabías

que:

La c o m p a ñ í a Xerox en 1982 trató por primera vez el término benchmarking competitivo. El benchmarking es un proceso sistemático de aprendizaje que permite: • Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores clave de éxito de las organizaciones. • Establecer c ó m o conseguir los resultados deseados. • Emplear la información obtenida para fijar los objetivos y estrategias e implantarlos en la propia organización.

212

11.4 Otr« s técnicas de Gestión de la Candad En la actualiAd existen multitud de técnicas y herramientas que tienen en común el mismo objetivo:Ia Calidad Total en la organización. Dado que su explicación sería muy extensa, seguidamente exponemos, a modo de resumen, algunas de las más significativas:

11.4.1 Seis Sigma Es un progral a de mejora, impulsado por la multinacional Motorola, que está dirigii do para ser apli do a empresas de tipo industrial y de servicios. Su meta es reducir la variabilidad de os procesos hasta conseguir una tasa de fallos (le 3,4 defectos por millón. Lo que acerca bastante a los cero defectos. Recuérdes qu el término Sigma (a) lo utilizábamos para denominar a la desviación típica de un pro- ¡so, por lo que "6 a" se relaciona con que prácticamente todos los valores con los que abaja un proceso se producen dentro de los límites de tolerancia superior e inferior ejablecidos por las especificaciones. Para llevar a abo un programa Seis Sigma por parte de una organización lo primero que se hace es rmar al personal en técnicas avanzadas de la Calidad, ya que, de alguna forma, esta t< pica integra todas las demás, como, por ejemplo: las 7 herramientas de la Calidad, el QfD, el AMFE, los gráficos de control y el control estadísticos de procesos (SPC), csiud os de capacidad de máquinas y procesos, etc.

11.4.2 Benchmarking Es una técnic en relación con conseguir infon tro de nuestra c<

11.4.3 Disi

que consiste en comparar las formas de operar de nuestra organización a Gestión de la Calidad con otras organizaciones, con el objetivo de Ición que nos permita mejorar nuestro sistema y ser los primeros dennpetencia.

o de experimentos (DEE)

Es una técniic que persigue la optimización de procesos. Con el a es posible (educir el número de p aebas antes de llevar a cabo el diseño y desarrollo de productos, de donde resulta uifc reducción de tiempos y costes.

11.4.4 Reingeniería Con esta técrfca se revisan y se rediseñan de forma radical los procesos, con el'fin de conseguir grand s mejoras.


•1WW99VM

Técnicas avanzadas para la Gestión ríe la Calidad

11.4.5 Función de pérdida Es una técnica que lúe enunciada por Taguchi y que dice: "cualquier desviación sobre el valor nominal supone una pérdida para el fabricante, el cliente o la sociedad en general". La Calidad está inversamente relacionada con la variabilidad de los procesos (a menos variabilidad, más calidad). Con el método de la función de pérdida de Taguchi se puede calcular cuánto nos cuesta económicamente la falta de calidad y propone un sistema para reducir esta variabilidad y aminorar las pérdidas.

11.4.6 Justo a tiempo (Just in time) Esta técnica fue desarrollada por la empresa automovilística Toyota. La idea es muy simple: se trata de producir sólo lo que hace falta, cuando se necesite y en la cantidad exacta que se precise, reduciendo todos los problemas de inventarios y almacenamiento. La producción justo a tiempo se basa en una producción fluida, recursos flexibles, altas cotas de calidad, ausencia de averías en máquinas y equipos, proveedores de gran confianza, máquinas que se adaptan de forma rápida a los cambios, etc. Se basa en producir un producto justo a tiempo para éste sea entregado a un cliente extemo o interno. Para ello se eliminan o reducen los inventarios al mínimo.

• El Despliegue de la Función de Calidad (QFD) es una herramienta que ayuda al departamento de diseño y desarrollo a traducir lo que quieren los clientes a especificaciones técnicas, para que, así, el departamento de producción pueda fabricar exactamente el producto que los clientes demandan y que es más ventajoso para la organización en función de su estrategia. • La matriz de relaciones o casa de la Calidad sirve para establecer si la relación que existe entre las características deseada por los clientes es más o menos fuerte en relación con las características de calidad que debe tener el producto final. • En la Figura 11.13 se muestra las diferentes partes de la casa de la Calidad:

Sabias que:

f ,

La empresa Toyota antes de la Segunda Guerra Mundial era fundamentalmente un fabricante de telares. Tai Chi Ohno, que por aquel entonces estaba empleado en la división textil de Toyota, afirma que "lo ideal seria producir justo lo necesario y hacerlo justo a tiempo", y nos indica que el "justo a tiempo": Es la producción justa en el momento preciso. Nace de la necesidad de producir p e q u e ñ a s cantidades de muchos modelos de productos. Es muy flexible; se adapta bien a las condiciones de d¡versificación m á s difíciles. Con él se consigue producir a bajos costos p e q u e ñ a s cantidades de productos variados.

kerijniei^/ Concentos

lnterrelación de las 'características de la calidad

1

MATRIZ DE RELACIONES

Planificación de la calidad en función de la pnondad de necesidades

fez del cliente Calidad deseada

Características de la calidad Lenguaje técnico

Objetivos de diseño

Figura 11.13. Partes de la casa de la Calidad (QFD)


13

¡té

Túnicas avanzadas para la Gestión de la Cali

* La técnica íl Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) nos ayuda a encontrar-i todos los f¡ os potenciales en un diseño, producto o proceso, antes de que ócugi rran. Una v z que conozcamos todos los posibles fallos y sus efectos, se tieneñ encuenta en s diseño y desarrollo con elfinde reducirlos al mínimo. * El diagram de flujo de la Figura 11.14 muestra los diferentes pasos que se dan) para llevar Cabo un AMFE.

c

Inicio

T ~

Crear y formar el equipo A M F E Definir las funciones del producto o proceso analizado laborar el diagrama de bloques funcionales y lo el diagrama de flujo Prever los modos potenciales del fallo y clasificarlos Identificar los efectos potenciales de fallo Analizar las causas posibles de fallo

Realizar un seguimiento y revisión del A M F E

c

Fin

7

Figura 11.14. Pasos para llevar a cabo un AMFE

« Poka-Yoke K una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en l i s años sesenta, que en castellano significa "a prueba de errores". Se basa en ere* un proceso donde sea imposible cometer errores.

vctividades de

MC0MPR06A,tóN 11.1 El QFD:

'endizaje ¡1

a) Es un^Bcrramienta para eliminar totalmente los defectos b) Analiz las causa y los efectos de un fallo c) Relacifca lo que quiere el cliente con los sistemas de diseño para conseguirlo

Ediciones Paraninfo

11.2 El AMFE: a) Es una técnica que ayuda a eliminar los fallos en un producto o proceso antes de que se produzcan b) Sirve exclusivamente para inspeccionar los procesos c) Es la herramienta fundamental para saber qué es lo que quiere el cliente 11.3 El Poka-Yoke: a) Son sistemas que evitan la posibilidad de que se cometan errores b) Es una técnica para aprender de la competencia c) Es una técnica que ayuda a mejorar la gestión de inventarios 11.4 Á la técnica que reduce o elimina prácticamente el almacenaje de productos se la conoce por el nombre de: a) Justo a tiempo b) Benchmarking c) Diseño de experimentos 11.5 Al sistema que reduce la tasa de fallos a 3,4 defectos por millón se la conoce por: a) Reingeniería b) Seis Sigma c) Diseño de experimentos

:,

•« ¡

DE APLICACIÓN

11.6 Realiza el AMFE de algún producto o proceso que esté relacionado con las actividades profesionales de tu ciclo formativo. Por ejemplo: el de la instalación eléctrica de una vivienda, el de un equipo de electrónica de consumo, el de un equipo informático, el de un equipo de telecomunicaciones, el de un sistema de automatización, el de un equipo electromecánico, el de una estructura metálica, etc. Para hacerlo forma un equipo de trabajo y ayúdate de un diagrama de bloques funcionales, de un diagrama de flujo del proceso y de diagramas de causa-efecto. 11.7 Selecciona un producto que esté relacionado con el sector profesional de tu ciclo formativo, forma un grupo de trabajo en el aula y selecciona las características que crees que el cliente valorará más del mismo. Con estos datos realiza la matriz de la casa de la Calidad correspondiente al QFD del producto seleccionado y calcula la puntuación obtenida por cada una de las características y asígnales el orden de prioridad en función de dicha puntuación.

DE AMPLIACIÓN

11.8 Busca en Internet sensores o dispositivos con los que se pueda aplicar el sistema Poka-Yoke en los sistemas de producción y en los dispositivos de seguridad. 11.9 Busca infonnación en Internet sobre la biografía de Shigeo Shingo y de Tai Chi Ohno y sus aportaciones a la Calidad y con ella redacta un artículo sobre estos autores de la Calidad. 11.10 En el CD-ROM que se adjunta con este texto o en la página web del autor (www.t2000idiomas.com/calidad) podrás encontrar más documentos con ejemplos que te ayudarán a comprender esta Unidad Didáctica.


|

y..

•

Costes cte

teCaMatíi

' ÚV*hT

Alguno s e p o d r í a preguntar: esto de la Calidad e s t á muy bien, pero ¿ c u á n t o n o s cuesta la Calidad? La pregunta s e p o d r í a haber h e c h o de otra forma: ¿ c u á n t o n o s c u e s t a hacer las c o s a s bien? L a r e s p u e s t a p o d r í a e x p r e s a r s e a s í : s i no h a c e m o s las c o s a s bien, la C a l i d a d no n o s va a c o s t a r n a da, pero e s muy probable que n o s q u e d e m o s s i n clientes a los que v e n d e r n u e s t r o s productos y, en definitiva, el coste de no hacer las c o s a s bien (coste de la no calidad) va a s e r enorme. Al c o n trario, si invertimos r e c u r s o s en hacer las c o s a s con calidad, nuestra o r g a n i z a c i ó n s e r á m á s eficaz y lo invertido por un lado s e r á ahorrado por otro. A d e m á s , al conseguir satisfacer y deleitar a nuestros clientes, aumentaremos nuestra cota de negocio y, por tanto, nuestro beneficio.

Objetivos • Analizar y clasificar los costes de la Calidad de-una empresa • Comprender la influencia de los costes de la Calidad en r e l a c i ó n con los beneficios de las empresas • Calcular los costes de la Calidad

! :*

12.1 Los costes de la Calidad

S a b í a s que:

r e

Philip B. Crosby afirmó que: "Los costos relativos a la Calidad son los costos que no existirían si todas las actividades que son necesarias, se hicieran siempre bien a la primera vez".

Se podría dec que los costes de la Calidad son aquellos que son necesarios para gestionar una org.njjiación con calidad, es decir, lo que se gasta produciendo con calidad/ (previniendo o < tectando errores) y lo que se gasta debido a las consecuencias de los • errores cometid (pérdida de material, reprocesos, atención de garantías, pérdidas de clientes, etc.). En los años ochenta Juran hace un llamamiento al sector empresarial de EE UU, indijj cando que una rcera parte del tiempo dedicado al trabajo de este país se empleó en reparar lo que la otras dos terceras partes se había hecho mal. Crosby hace r ención de que en las empresas que no han implantado una cultura haciaj la Calidad, los ce ¡tes de la no calidad pueden estar en tomo a un 20% de la cifra de negocio, pudiendo ale nzar el 40% en el caso de empresas dedicadas a prestar servicios. Cada euro qu j se pierde en despilfarras es un euro que se pierde en los beneficios (Figura 12.1).

' Incremento de la |

-ductivldad

• Menos producto! lefcctiiosos - Reducción de c o l

de reprocesado

- Reducción de c o l

en las g a r a n t í a • Mftyor prestigio - Aumento de la ventas • Mayor precio de venta

Figura B j l . La mejora de la Calidad da como resultado un aumento de los beneficios

Existen mucL siguiente: i *v

: « Y ,

Lo que cuesta es • Inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos. • Las horas de ordenador y la cantidad de papel desechado. » Las devoluciones de los clientes descontentos. »> Rehacer las tareas mal hechas. Son los errores y los defectos, no la calidad. * Siempre será m á s e c o n ó m i co hacerlo bien a la primera que tolerar los errores.

18

formas de clasificar los costes de la Calidad; nosotros proponemos la

• Costes parj conseguir la Calidad: Es el dinero que la organización invierte para conseguir cer las cosas bien a la primera. Son actividades de prevención y tratan de evitar qi |Sse produzcan fallos (autocontrol, formación, implantación de sistemas de Gestión la Calidad, etc.). Estos costes son conocidos por el nombre de costes de preven • Costes pa asegurar la Calidad: Es el dinero que la organización gasta'par garantizar e los productos que la organización produce sin calidad puedan se identificad antes de que lleguen a manos del cliente (verificación, inspeepión, control, etó . Estos costes son conocidos por el nombre de costes de evaluación. • Costes pro) ucidos por la mala calidad: Es el dinero que la organización gasta para subsariir las consecuencias debidas a una producción de mala calidad. Estas pueden ser l e tipo interno (costes por errores internos), como, por ejemplo, las ocasionadaapor la falta de efectividad, desechos de material defectuoso, reparación de defectosfctc; o externas (costes por errores externos), cuando los defectos llegan hasta elcliente, como, por ejemplo: atención de garantías, pérdida de clientes por mala injtgen de la empresa, etc.

i


Costes de Li Calida

Ahova podríamos hacernos esta pregunta: ¿cuándo es bueno un coste? Si pensamos dentro de la dimensión de un negocio, la respuesta sería: cuando es una inversión. Y lo que se espera de una inversión es que sea rentable, que nos aporte más beneficios.

j C O S T E S D E PREVENCIÓN

f|

Se invierte para conseguir hacerlo { todo bien a la primera

í

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@c^!^B

M

1 Se gasta para eliminar o repararlos productos no conformes

= T — | Es lo que cuesta comprobar que todos los productos son de la calidad requerida

vkí'áP'*^

v J'^^fc' '^V'S"

COSTF.S POR F A L L O S EXTERNOS

C O S T E S POR F A L L O S INTERNOS

ÍHk ¡

m F

1

Se gasta para atender al cliente por los fallos cometidos

^^^^^

Figura 12,2. Clasificación de los costes de ta Calidad

Siguiendo esta filosofía, podríamos decir que del total de los costes de la Calidad, los únicos que realmente representan una inversión son los costes para conseguir la Calidad, es decir, los costes para prevenir que todo funcione bien. Si aumentamos la prevención con el objetivo de reducir al mínimo los fallos, no tendremos que gastar tanto en inspecciones, verificaciones y controles. Además, los costes producidos por la mala calidad, tanto interna como externa, se reducirán en gran manera. Seguidamente pasamos a explicar cada uno de estos costes.

# ? S a b í a s que:

fe

El Dr. Deming a f i r m ó que: Cuando se mejora la calidad se logra: ffi

Disminuir los costes debido a menos reprocesos.

<» Menor n ú m e r o de errores.

12.1.1 Costes de prevención En este apartado deberemos incluir todos los gastos que sean necesarios para reducir o eliminar el número de errores que se cometen, como, por ejemplo (Tabla 12.1):

Planificación de la Calidad. Asesoría en materia de Calidad. Formación de las personas en Calidad. Preparación de la documentación de la Calidad. Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad. Obtención de certificación de empresas UNE-EN ISO 9001. Sistemas de autoevaluación EFQM. Obtención del certificado medioambiental UNE-EN 14001. Iniciativas para fomentar el autocontrol. Empleo de sistemas Poka-Yoke para evitar que los fallos se cometan. Aplicación del QFD en las fases de diseño y desarrollo. Orden y limpieza en el trabajo (5S). Aplicación del AMFE para analizar el alcance de los efectos producidos por los posibles fallos.

Aplicación de la metodología Seis Sigma para acercarse a los cero defectos. Adoptar el sistema de justo a tiempo para evitar los problemas derivados de los stocks. Mantenimiento preventivo. Proyectos de mejora. Evaluación y selección de proveedores. Calidad concertada con proveedores. Estudio de capacidad de procesos. Formación de Círculos de Calidad y equipos de trabajo. Estudios de necesidades y expectativas de los clientes. Revisar y validar los diseños. Motivar y fomentar la participación de los empleados. Implantar un sistema de gestión basado en procesos.

Tabla 12.1. Ejemplos de costes de prevención


• Menos demora y o b s t á c u l o s . • Mejor u t i l i z a c i ó n de las m á q u i n a s , del tiempo y de los materiales.

Recuerda que: La mejora de la Calidad trae, siempre como resultado una mejora en los costos. Hacer las cosas bien desde la primera vez es siempre m á s barato.

0á l1"!-

Costes de la Calid

12.1.2 Costes de evaluación Aquí se inclujjn todos los gastos que se ocasionan por averiguar si los produdtos o servicios cumplen con las especififcaciones de calidad establecidas para, en caso cóntrario, tomar las me idas oportunas para subsanar los problemas detectados y disponer de información paraBiejórar los procesos y productos, como, por ejemplo (Tabla 12.2): ¡TES DE EVALUACIÓN

S á b las que: Verificación Inspección internas coi Mantenimfe pos de pru Productos luación

Woody Alien afirmó: "El dinero no da la felicidad, pero procura una sensación tan parecida, que necesita un especialista muy avanzado para verificar la diferencia."

le materiales en recepción pruebas de productos tanto > externas to y calibración de los equias struidos en pruebas de eva-

• • • • «

Control del proceso Análisis de reclamaciones Análisis de no conformidades Estudios de satisfacción del cliente ) Auditorías de producto/servicio Encuestas de satisfacción de empleadlos

Tabla 12.2. Ejemplos de costes de evaluación

12.1.3 Costes por errores internos En este aparta no conformes, A siones hechas er su reparación o r

S a b í a s que:

o se incluyen todos los gastos que se ocasionan al producir productos nque éstos son detectados antes de llegar al cliente, gracias a las fnverlos costes de prevención, se producen una serie de gastos internos en ¡iminación, como, por ejemplo (Tabla 12.3):

t a f j

Hsi-Tang afirmó: "A pesar de que el polvo dorado es precioso, si se introduce en los ojos impide ver."

» " » • • • •i

Desechos yfchatarra Acciones correctoras Repetir tra Averías en Productos Redíseños Trabajos d¡ Contamina Pago de miJtas e indemnizaciones

• 3 • • •

Desmotivación de los trabajadores Repetición de pruebas Tiempos de parada Reparación de máquinas y equipos ¡j Stock excesivo por falta de confianza,en proveedores \ • • • • - . - • • ¡ • v i ' "

V

• Pérdida de ventas por falta de previsión • Espacios mal utilizados • Rehacer trabajos k

Tabla 12.3. Ejemplos de costes por errores internos

12.1.4 Cos ÍS por errores externos Habría que tener en cuenta todos los gastos ocasionados una vez que el prodpcto o servicio no con:forme llega al cliente. Algunos de estos gastos son tangibles (cuantificables), como rep; ción o sustitución de productos defectuosos, y otros intangibles (no cüantificables), orno la pérdida de clientes futura por deterioro de la imagen de la empresa. De estos últi;im s costes, se podría decir que los más importantes $on aquellos que no se pueden cuantBbar¡. Muchos estudios han llegado a la conclusión de que el 96% de los clientes insatisfe ios tienden a no quejarse directamente a la empresa por la falta de calidad, por lo que darán a ésta la oportunidad de corregirlos y de cofripensar al cliente.

220

© Ediciones Paraninfo 7 •j

Por otro lado, la mayor parte de los clientes insatisfechos aprovechan cualquier oportunidad para aconsejar a otros posibles clientes que no compren los productos de esa empresa. Se dice que un cliente insatisfecho nos hace perder diez posibles clientes y que un cliente satisfecho nos hace ganar tres (Tabla 12.4). •

-

U • • • • •

tí
IES •TMiEll.tHülilfl ^ íl i ffl

Retirada de productos defectuosos Atención de reclamaciones Reparación de productos defectuosos Anulación de pedidos Penalizaciones por retrasos

:

EXTEf1NOS

i

.« Gastos de garantía • « Pérdida de clientes por descontento Pérdida de imagen • Procesos judiciales por reclamaciones . « Pago de indemnizaciones

Tabla 12.4. Ejemplos de costes por errores externos

12.2 Optimización de los costes de la Calidad

Al aumentar la inversión en prevención

. Se reducen los gastos en control e inspecciones

Mejora la ^productividad

Aumentan y los beneficios^

Figura 12.3. Al aumentar la inversión en prevención se consigue un aumento en los beneficios

Cada euro que se invierte para conseguir la Calidad (costes de prevención) produce un ahorro considerable en los gastos para asegurarla (costes de evaluación) y una disminución espectacular en los gastos producidos por la mala calidad (costes por errores internos y externos). Es evidente que si aumentamos los costes de evaluación, aumentando los niveles de inspección, más planes de muestreo, etc., conseguiremos asegurarnos de que ningún producto ó servicio no conforme llegue hasta el cliente, y por tanto se reducirán también los costes por errores internos y extemos. El problema es el siguiente: ¿cuánto nos gastamos en controlar la Calidad para asegurar una calidad aceptable en nuestros productos? La práctica viene a demostrar que los sistemas preventivos, como los proporcionados por los Sistemas de Gestión de la Calidad Total, aunque aumentan los costes de prevención, consiguen una reducción considerable en el resto de los costes, y un aumento en la cuotá de negocio. El conocimiento de los costes de la Calidad es de gran utilidad para conocer el estado actual de la organización y sirve de base para la toma de medidas correctoras, como por ejemplo: • Invertir en actividades de prevención con el fin de mejorar. • Reducir los costes por errores, tanto internos como externos. • Reducir los costes de evaluación y control según se vayan cumpliendo los objetivos.


Definiciones de Calidad por los grandes autores: "La Calidad es una excelencia innata, reconocida de forma absoluta y universal; algo que no es posible definir con precisión y que se aprende a distinguir sólo a través de la experiencia" (Garvín). "La Calidad es el conjunto de características del producto, de marketing, ingeniería, fabricación y mantenimiento a. través de las cuales dicho producto satisface las expectativas del cliente" (Feingenbaumn)

.y¿0 f**>.

Corte? ele ia Calidad

Actividad iesuelta 12.1 Una empi sa del sector de las telecomunicaciones realizó un estudio para conocer la e- ilución de los costos de calidad desde el año 2005 al 2006 después de haber dupj [cado su inversión en costos de calidad en prevención. Si el resultado obtenido el que se muestra en la Tabla 12.5, realizar un gráfico comparátivo de amba¡ situaciones y cüantificar la repercusión en los gastos totales por dicha invers Costes de la Calidad Prevención

Evaluación

Errores internos

Errores externos

20051

20.000 €

• 60.000 €

100.000 €

50.000 €

2006

40.000 €

30.000 €

40.000 €

20.00 €

Año

230.000 € 13Ó.00€ : Total

Tabla 12.5.

De los dafts se deduce que una inversión de 20.000 € ha supuesto una reducción de 100. )0 € en los costes totales de la Calidad.

• Errores externos • Errores internos B Evaluación • Prevención

fe Lo que resulta caro es la falta de calidad. Con la calidad se consigue: Reducir los inventarios.

2005

2006

¡gura 12.4. Gráfico comparativo de los costes

Reducir los gastos de istración. Mejorar la gestión de los precios de compra. Eliminar las operaciones retoque.

de

Eliminar los materiales sobrantes. Reducir los tiempos en los procesos. Reducir los gastos de mantenimiento. Reducir las inspecciones y verificaciones.

222

La pregunta q- nos podríamos hacer ahora es: ¿cuánto tenemos que invertir en pre! vención y gastar 1 evaluación para conseguir la reducción máxima en los gastos totales de la Calida- Para responder a esta pregunta cada organización debería realizar un estudio de su situfción actual y definir cuál es su nivel óptimo de costes de calidad. En la Figura 12.5 se xpresa el impacto de estos costes en relación a conseguir el 100% de s. productos confo: En la Figura .5 se observa como en la curva que representa la suma de los costes de prevención m los de evaluación, según aumentan estos costes aumentan los productos conformes (a lenta la Calidad). Por otro lado, la curva que representa los costes por errores internos; xtemos nos indica que el resultado de más productos no conformes r aumento de estos costes. da lugar a un m


T " * » * * » ^ -7-

*fr**..t.**.

Costes de la Cairel

Figura 12.5. Relación entre los costes de prevención más los de evaluación y los costes por errores internos más externos

Si s;e suman los valores de estas dos curvas se obtiene la curva de costes totales. El nivel óptimo de costes de la Calidad puede fijarse en torno a la intersección de las dos curvas. En esta zona se consigue un nivel de costes de calidad mínimos para una alcanzar unos niveles de calidad aceptables. Si por encima de estos valores decidiésemos invertir más en prevención y en evaluación, conseguiríamos cuotas de mayor calidad, pero a costa de un coste total de la Calidad que pudiera ser excesivo para mantener unas cuotas de competitividad aceptables.

Actividad Resuelta 12.2 Una empresa obtuvo en el último año un volumen de ventas de 15.000.000 €. Los costes de calidad son los que se expresan en la Tabla 12.6. COSTES OE LA CALIDAD (miles de euros) PREVENCIÓN

Tot.

EVALUACIÓN

Tot.

ERRORES INTERNOS

Tot.

ERRORES EXTERNOS

450

Atención al cliente

Tot 9

Personal de calidad

100

Personal de calidad

120

Productos desechados

Mantenimiento preventivo

150

Compra de equipos de ensayos

30

Repetición de trabajos

42

Devolución de material

110

Formación del personal

50

Calibración de instrumentos de medida

12

Absentismo laboral

100

Reparación de productos

50

Asesorías de calidad

15

Ensayos destructivos

15

Stock excesivo

350

Recargos por retrasos de entrega

18

Revisión de nuevos productos (AMFE)

18

Reparación de m á q u i n a s

200

Reuniones con proveedores

6

Reuniones equipos de trabajo

8

implantación de Poka-Yoke

30

Certificación UNE EN ISO 9001

12

TOTAL

389

177 Tabla 12.6.


1142

187

f4

f%

C¡+tos doCalidad

Con estos datos, calcular el porcentaje que sijíone cada uno de estos costes respectos al total de ¡costes y respecto a los ingresos por ventas. SOLUCIÓN

Coste de la Calidad = 389.000 + 177.0C

,'

% costes de prevención =

389.000 © 1( 1.895.000

20,5%

% costes de evaluación =

177.000 © 11 1.895.000

9,3%

% costes por errores internos = -

.142.000 1.895.000

100 = 60,3%

% costes por errores externos =

187.000 1.895.000!

100 = 9,9%

Al calcular estos porcentajes respecto a la (Tabla 12.7): % Prevención

% evaluación

2,6%

1,2%

de ventas de 15.000.000 € obtenemos los siguientes resultados

% % % er -res internos errores externos costes de la Calidad 7,6%

1,2%

12,6%

'Jb, Ejemplos de costes de prevención

v Ii

Actividad Propuesta 12.1 Dados l o l altos costes de la Calidad registrados por la empresa expuesta en la actividad rJjuelta 12.2, el equipo directivo se puso como objetivo implantar medidas delnejora para intentar reducir dichos costes. Para ello se realizó una fuerte inverBón en prevención y evaluación. Los resultados obtenidos después de aplicar estalmedidas son los que se muestran en la Tabla 12.8.

0.000 €

Evaluación

Errores internos

Errores externos

250.000 €

250.000 €

30.000 €

Tabla 12.8.

ogida, por parte de nuestros clientes, de la nuev imagen de la los diseños mejorados y de mucha más calidad, la cifra de ventas hasta 20.000.000 €. nevos datos, volver a calcular el porcentaje que supone cada uno s respecto al total de gastos y respecto a los ingrésos por ventas.

224

Ediciones Paraninfo

Costes de la C

Los costes de la Calidad de una organización son aquellos necesarios para conseguir la Calidad (prevención) más los costes para asegurar la Calidad (evaluación) más los costes producidos por trabajar con mala calidad (errores internos + externos). Costes de

la calidad

{ 'nstpc ríe y mus uc nrm'íiflei Uitt t. ill ¿\11iv111

+

Costes de evaluación

+

Costes por errores internos;

+

Costes por errores externos

Conceptos

Figura 12.6. Costes de la Calidad

• Los costes de prevención son aquellos que son necesarios para hacer las cosas bien a la primera, con calidad y sin cometer errores. • Los costes de evaluación son los que hay que realizar para averiguar si los productos o servicios cumplen con las especificaciones de calidad establecidas y se asocian con tareas de control e inspección. • Los costes por errores internos son los que hay acometer para evitar que los productos no conformes detectados dentro de la organización lleguen hasta el cliente. • Los costes por errores externos son los que hay realizar para atender al cliente al que se le ha suministrado un producto no conforme. • De todos los costes, los más difíciles de cuantificar son los costes por errores extemos debidos a pérdida de imagen y confianza por parte del cliente hacia la organización. • Normalmente, al aumentar la inversión en los costes de prevención se reducen el resto de los costes de la Calidad.

DE COMPROBACION

12.1 ¿Cuál de los siguientes costes se puede considerar de prevención?: a) Estudios de satisfacción al cliente b) Costes en reparación de productos defectuosos c) Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad 12.2 ¿Cuál de los siguientes costes se puede considerar de evaluación?: a) Pago de multas b) Atención de garantías ; c) Ensayos destructivos 12.3 ¿Cuál de los siguientes costes se puede considerar por errores internos?: • a) Obtención del certificado de registro de empresas AENOR b) Rehacer trabajos c) Control estadístico de procesos 12.4 ¿Cuál de los siguientes costes se puede considerar por errores extemos?: a) Pérdida de confianza por parte de los clientes b) Rediseños c) Calibración de los equipos de pruebas


Actividades de Aprendizaje

0

*T

' ;

•M

Í-1G ar ,•• "ilidaál 12.5 Los gastos por reparación de máquinas se pueden considerar: a) Costes l o r errores internos b) Costes l o r errores externos c) Costes e evaluación 9 12.6 Los gasto por la instalación de sistemas Poka-Yoke se pueden considerar

a) Costes le evaluación b) Costes >pr errores externos c) Costes le prevención

B

12.7 Los gaste por revisar y validar los diseños se pueden considerar: a) Costes >or errores internos b) Coste de prevención c) Costes de evaluación 12.8 Los gast

por pruebas a laboratorios externos se pueden considerar:

a) Coste; por errores internos b) Coste; por errores externos c) Coste; de evaluación 12.9 Los gast I por penalización por retrasos en la entrega de productos se pueden consider a) Coste lor errores internos b) Coste por errores externos c) Coste; fe prevención 12.10 Los gast s por repetir trabajos mal hechos se pueden considerar: a) Coste por errores internos b) Coste por errores extemos c) Coste de evaluación DE APLICACIOh

S2.ll CÜTLL5 A es una pequeña empresa del sector de las telecomunicaciones qbe ha obtenido m volumen de ventas de 1.000.0000 € en el último año. Dada la importancia que s pone para esta empresa, dentro de su política económica, el conocimiento de los co es de la Calidad, se ha realizado un estudio para averiguar a cuánto ascienden esto$costes. El resultado es el que se muestra a continuación (Tabla 12.9): Calidad dé COTELSÁ (eri miles de euros) Productos

ísechados

Equipos de raedida y ensayo Mantenien-

preventivo

20

Círculos de Calidad

p

5


h

4

Presentad* a Premios Europeos de la Calilida Consultas eternas a asesoría especializa

4

Preparación del Manual de Calidad

.2

Verificación de materiales en recepción

10

Tiempos de parada

5

12

Multas e indemnizaciones

12

Revisión y

lidación de diseños

6

Anulación de pedidos

.12

Penalizac

Por retrasos

10

Gastos de garantía

18

Repetición

e trabajos

i

I

Tabla 12.9.

¿26


á m

a? ,B vyfip

,

sur*-'---

,

•

Costes ele la Calidad

Con estos datos: a) Aplicar el gráfico de Pareto para averiguar cuáles de las diferentes partidas de costes son las que suponen más incidencia del total. b) Agrupar los costes según la clasificación habitual. c) Calcular el porcentaje que supone cada uno de estos costes agrupados respecto al coste total. d) Calcular el porcentaje de estos costes agrupados respecto a los ingresos. DE AMPLIACIÓN

12.12 Busca en Internet alguna noticia que tenga que ver con la repercusión mediática que llevan asociados los costes de calidad externos, y que llame la atención, de alguna de las grandes empresas. tSSos referimos fundamentalmente a esos casos que aparecen en la prensa escrita sobre grandes reclamaciones de clientes o pago de multas e indemnizaciones que tienen que costear las empresas por la falta de calidad de sus productos. 12.13 En el CD-ROM que se adjunta con este texto o en la página web del autor (www.t2000idiomas.com/calidad) podrás encontrar más documentos con ejemplos que te ayudarán a comprender esta Unidad Didáctica.

Ediciones Paraninfo

Casos prácticq&&le apjicacion para \a Gestión de \á;Ca\'\dad en eftn presa

Contenidos 13.1. Organigrama 13.2. Los procesos

• •

13.3. I n t e r a c c i ó n de los procesos 13.4. Entradas y salidas de los procesos 13.5. G e s t i ó n de la i n s a t i s f a c c i ó n del cliente 13.6. C í r c u l o s de Calidad 13.7. Servicio de A t e n c i ó n al Cliente 13.8. S e l e c c i ó n de proveedores 13.9. Procedimientos para la G e s t i ó n de Compras 13.10. Plan de muestreo 13.11. Encuesta de s a t i s f a c c i ó n a los empleados 13.12. Procedimiento para Recursos Humanos y F o r m a c i ó n E n esta Unidad D i d á c t i c a p r e s e n t a m o s 19 a c c i o nes diferentes para llevar a c a b o en una p e q u e ñ a e m p r e s a . S e trata de que c o n los conocimientos adquiridos a lo largo de todo este c u r s o s e r e a licen las actividades p r á c t i c a s que s e proponen. H e m o s tomado c o m o ejemplo una e m p r e s a de i n s t a l a c i o n e s e l é c t r i c a s , pero lo m i s m o p o d r í a servir otro tipo de e m p r e s a que s e a m á s c e r c a na al sector profesional de c a d a uno de los ciclos formativos. Para la r e s o l u c i ó n de cada uno de los c a s o s p r á c ticos s e recomienda consultar las Unidades D i d á c ticas donde s e abordan los contenidos tratados y la i n f o r m a c i ó n de apoyo que figura en el C D - R O M que s e adjunta con este texto.

13.13. Mapa de Procesos 13.14. C e r t i f i c a c i ó n UNE-EN ISO 9001:2008 13.15. Marcas AENOR 13.16. Procedimientos para el control de los equipos de medida 13.17. A n á l i s i s Modal de Fallos y Efectos (AMFE) 13.18. Costes de la Calidad 13.19. P r e s e n t a c i ó n a premios de P r í n c i p e Felipe a la Excelencia Empresarial

Objetivos Aplicar de forma p r á c t i c a los conceptos de Calidad en una p e q u e ñ a empresa

0Ú

Casos prácticos de aplicación para la Ceslc'c ¡ • h L ¡lidad en u i B e q u e ñ a empresa-;.-

13.1 Organigrama EIESA es nna|¡mpresa de instalaciones eléctricas. Su organigrama es el que se muéstra en la Figura i . l .

DIRECTOR GENERAL

1

Director COMERCIAL

Director de

H PRODUCCIÓN

1

Director de 1

ISTRACIÓN

Figura 13.1. Organinagrama de EIESA

13.2 Los procesos Las actividad»que se realizan en EIESA para atender un pedido son las que se muestran en la Figur»3.2. N.° DE ORDEN Gestión del cobro Facturación Venta del proyecto Verificación de instalación Selección de proveedores Compra de materiales o con los clientes Realización del proyecto eléctrico Transí nrtc del material hasta las instalaciones del cliente Montaje

.0

0

Figura 13.2. Actividades a ordenar de EIESA

' f/'J

Actividad Propuesta 13.1 Se trata A que ordenes estas actividades en una secuencia lógica, indicando con una línel su posición.

230


í

\fidi^C

Casos prácticos de aplicación para la Gestión de la Calidad en una pequeña émpresa

13.3 Interacción de los procesos Toñas eslas actividades se fian agrupad.o en cuatro procesos principales. El mapa de procesos sería el que se muestra en la Figura 13.3.

PROCESOS

Figura 13.3. Mapa de procesos de EIESA

Actividad Propuesta 13.2 Relaciona las actividades identificadas en la actividad propuesta anterior (13.1) con el proceso en el que están incluidas (Figura 13.4).

1 Proceso •comercial

Ü

\± w m

Facturación Venia del proyecto

Compro de materiales

I

1 1

Verificación tic instalación Selección de proveedores

K

•

Gestión lid cobro

o con los clientes I t c a l i / a c i ó n del proyecto eléctrico Transporte del material hasta las instalaciones del cliente

1

Montaje

1

• •

• • • • • • •

Proceso de Proceso del Proceso de compra y instalación Tactu ración su h con t r a t a c i ó n

• • • • • • • • • •

• • • • • • • • • •

• • • • • • • • • •

Figura 13.4. Relación de las actividades de EIESA con sus procesos

13.4 Entradas y salidas de los procesos Cada uno de estos procesos están interrelacionados los unos con los otros, y cada proceso tiene unos elementos de entrada y otros de salida.


23

Casos prácti

foción

para la Gestión de la Calidad en iinmpquena empresf

)ní

Actividad Propuesta 13.3 Se trata dique indiques las entradas y salidas que pertenecen a cada proceso según se aprHaa en la Figura 13.5.

SALIDA

Procesa comercial Proceso de compra \ suheontratacióii

HB

Proceso de instalación

1

5

Jl

Proceso de facturación Compra iW materiales

m

181

Rt'lll ión de 11.itl l í a l e s p ira 1 la r* ali/ai'iiiii d i 1 provéelo J

Instalación eléctrica reidí/ada v vtrillcada

J 3

m u r a 13.5 Entradas y salidas de los procesos de EIESA

F

6n de la insatisfacción del cliente i El departamento comercial, que es el que actualmente lleva toda la relación con los clientes, ha recibido últimamente un aumento en las sugerencias, quejas y reclamaciones por parte de los clientes, que expresan un cierto grado de insatisfacción con el producto y servicio recibidos. Una de las acciones llevadas a cabo para gestionar estas reclamaciones ha consistido en realizar un diagrama de flujo donde quede reflejada la forma de actuar ante estas expresiones de insatisfacción. [¡SOLUCIÓN (Véase la Figura 13.6)

Figura 13.6. Diagrama deflujode la gestión de las expresiones de insatisfacción de los clientes de EIESA


Casos prácticos de aplicación para la Gestión de la Calidad en una pequeña empresa

í Si

Se han registrado el total de las quejas recibidas por EIESA (Tabla 13.1):

!

Quejas recibidas EIESA

e i 4

Retrasos en el comienzo de la instalación

20

•

Retrasos en la entrega de presupuesto

15

No se envío la factura

. i, ..-

5

t.

Atención recibida inadecuada

8

\\

Falta de limpieza en el trabajo

20

Defectos en la instalación.

4

Daños producidos por defectos en instalación

1

Facturación incorrecta

10

i

Otros

...

2

Periodo registrado: 11/01/2007-11/01/2008 Tabla 13.1.

V i!

Actividad Propuesta 13.4 Con los datos expuestos en la Tabla 13.1 construye un diagrama de Pareto y averigua cuáles son las quejas en las que tendremos que centrar nuestra atención para aplicar mejoras en el servicio.

13.6 Círculos de Calidad Dada la cantidad de quejas aparecidas, la dirección decide la creación de un Círculo de Calidad para estudiar los problemas encontrados y proponer soluciones a los mismos. El Círculo de Calidad lo constituyen cuatro personas, de las cuales el líder es el responsable de proyectos y el resto son jefes de equipo de la sección de ejecución de las instalaciones eléctricas. i

Del estudio de las quejas hecho con el diagrama de Pareto, se observa que la mayor parte de éstas se concentra en la falta de limpieza de los operarios cuando realizan las instalaciones y el retraso en el comienzo de la instalación. Después de una sesión de tormenta de ideas y de la confección de un diagrama de afinidades, se decide proponer a la dirección la implantación de las 5 S relativas al orden y limpieza a todas las áreas de la empresa. Por otro lado, al realizar un diagrama de causa-efecto para solventar el problema en los retrasos en el comienzo de las instalaciones, se ha detectado que una de las causas que más está incidiendo es la demora en la entrega del material por parte de los proveedores, por lo que se propone la posibilidad de encontrar proveedores que actúen bajo el concepto de Calidad Concertada.

Actividad Propuesta 13.5 Construye el diagrama de causa-efecto, que probablemente ha realizado el Círculo de Calidad, para detectar la causa que está produciendo los retrasos en la ejecución de las instalaciones eléctricas.


23:

i- ;• Cafead en u n a B q u e ñ a empresa .,

13.7 Servicio de Atención al Cliente Dado el gran •feeimiento de la empresa, la dirección ha decidido crear un departamento que se dedique en exclusiva a la atención al cliente. Después de un año d^ funcionamiento ha rfálizado una encuesta a sus clientes para comprobar el grado de Eficacia del nuevo dettirtamento creado.

Actividad Propuesta 13.6 En el C D R OM que acompaña a este texto aparece un modelo de ejemplo sobre un cij stionario de satisfacción de un Servicio de Atención al Clierjte. Observa defi idamente dicho modelo y con esa información realiza tú misma el cuestionan1o le satisfacción al cliente para EIESA.

13.8 Sele :ción de proveedores La dirección EIESA se ha dado cuenta de que una parte fundamental de la calidad de su producto pende de sus proveedores, ya que la calidad en el suministro de matedlos repercute directamente en los resultados de la empresa.! Para ríales por parte mejorar el deseiJbeño del departamento de compras se ba decidido tomar dos medidas: Redactar un {focedimiento que establezca las condiciones que deben cumplir nuestros proveedores^ Redactar una ficha para que la cumplimenten nuestros proveedores y así decidir su homologación.

Actividad Propuesta 13.7 Se trata que redactes estos documentos. Para ello, en ¿1 CD-ROM efue acompaña ste texto, se incluyen los modelos de ejemplo que te ayudarán a realizar esta ac lidad. . m¿

13.9 Procedimiento para la Gestión de Compras Dentro de la Jocumentación de la Calidad de EIESA se ha incluido un procedimiento donde se estallezcan las pauta? a seguir por el departamento de compras.


9

Siguiend| el modelo "Procedimiento DC2.08 Gestión de las compras" de la empresa G B T E L , que aparece en el CD-ROM que se adjunte con este texto, redacta el Pfocedimiento que sería adecuado para la empresa EIESA

Ediciones Paraninfo

.•tataHiir<„f •

',

4%

r%


13.10 Plan de muestreo El departamento de compras está estudiando una oferta que ha recibido de un proveedor para comprar una partida de 10.000 interruptores automáticos a muy buen precio. Dada la poca confianza que le parece mostrar dicho proveedor, ha decidido aceptar la oferta si aptes aplica al pedido un plan de muestreo en las siguientes condiciones: Plañ de muestreo simple para una inspección normal Nivel de calidad aceptable (NCA) = 0,4%

Actividad Propuesta 13.9 Con estos datos: a) Averiguar el número de interruptores automáticos que habrá que comprobar (tamaño de la muestra). b) Si el número de interruptores no conformes encontrado en la muestra es de 3, ¿se puede aceptar el lote de 10.000 unidades?

13.11 Encuesta de satisfacción a los empleados En el último año se ha observado un aumento en el absentismo laboral y un retraso en los trabajos realizados. La dirección sospecha que los trabajadores no están suficientemente motivados y que su nivel de participación en los objetivos de la empresa ha disminuido. Para intentar poner solución ha este gravísimo problema, la primera medida que se ha tomado es la de llevar a cabo un encuesta de satisfacción de los empleados con el fin de recabar información y así poder tomar las decisiones que sean más oportunas para reconvertir esta situación.


2ü

En el CD-ROM que acompaña a este texto aparece un modelo de ejemplo sobre un cuestionario de satisfacción de empleados. Observa detenidamente dicho modelo y con esa información realiza tú mismo el cuestionario de satisfacción de empleados para EIESA.

Procedimiento para Recursos Humanos y Formación Dado el aumento que se ha dado en el último año en la plantilla de EIESA, la dirección ha decidido crear un departamento de Recursos Humanos con el fin de que coordine las contrataciones del personal y fije las necesidades de formación.


23!

Casos ¡aácticos de aplicación para la (

rGn de l,¡ Calidad en unalequeña empresa

Actividad Propuesta Siguiendción" de la texto, redac

13.11

ama II modelo "Procedimiento DC2.06 Recursos Humanos y Formaresa GUTEL, que aparece en el CD-ROM que se adjunta con este 1 Procedimiento que sería adecuado para la empresa EIESA.

realizar una Gestión de Calidad basada en procesos, se ha decidido Con el objeto estudiar muy bi¡ a función de cada departamento y cómo se relaciona con los demás, Para ello se des- hacer el Mapa de Procesos en el que se incluya el nuevo Departamento de Atención liente creado y el Departamento de Recursos Humanos.

Actividad Propuesta

13.12

Realizar i Mapa de Procesos de EIESA agrupando los procesos en estratégieos, operatij )S y de apoyo. : Con el oBeto de que el Mapa de Procesos quede más claro, dibuja el diagrama de flujo] Dnde se pueda observar a quién le corresponde cada una de las actividades que i realizan en EIESA y cómo se interrelacionan cada uno de los diferentes procé JS de la empresa.

13.14 e d i f i c a c i ó n UNE-EN ISO 9001:2008 Cada vez sor ás los clientes, sobre todo los de tipo institucional, que están exigiendo a EIESA la] esentación del Certificado de Registro de Empresa según la nbrma UNE-EN ISO 91 11:2008. El director ha decidido asumir personalmente la gestión de la certificación, pa lo cual ha seguido las siguientes fases: 1. AsignacióMe responsables Se decide <me sea el propio personal de la empresa el que lleve ha cabo este proyecto. Se asignados responsables para las funciones específicas en temas de Calidad y se constit J j é el Departamento de Calidad. Se contra» a un consultor externo, especialista en temas de Calidad, para! que forme a temas las personas en Sistemas de Gestión de Calidad en función de su grado de implicación en el proyecto. 2. Planificaci» de actividades RecogidBde todos los datos de la empresa. ' Adquisición de la familia de normas UNE-EN ISO 9000:2008 en AENOR.; 3 Diagnósleo previo del nivel de la empresa en relación con los requisitos de la norma. • PlanificAión de las medidas a tomar para ajustarse a los requisitos de la norma

236

Ediciones Paraninfo


3. Elaboración de la Documentación de la Calidad • Organigrama de la empresa donde figuren los diferentes departamentos y sus responsables. • Mapa de procesos donde figuren los procesos más importantes y su interrelación. • Manual de la Calidad. • Procedimientos. • Instrucciones de trabajo. • Registros. 4. Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad •. Implantación del sistema en cada área. • Redacción de la documentación precisa para cada área. • Reuniones para comunicar a todas las personas las actividades que tienen que reali? zar en función de su grado de implicación con el Sistema de Gestión de la Calidad. • Calibración y plan de mantenimiento de los equipos de medida a utilizar. • Creación de los primero Registros. / "( • Realización de auditorías internas para comprobar el grado de seguimiento de las acciones realizadas. •; Realización de una auditoría externa por parte del consultor experto en temas de Calidad. 5. Proceso de certificación (Figura 13.7)

PROCESO DE C E R T I F I C A C I Ó N UNE-EN ISO 9001

•i:

Selección de entidad de certificación acreditada por E N A C Solicitud de cuestionario de evaluación preliminar Estudio de la documentación

31

Visita previa a las intalaciones Auditoría del Sistema de Gestión de la Calidad

Informe

L,

Plao de acciones correctoras

Auditoría extraordinaria

5BB&: Auditorías de seguimiento anuales Auditorías de renovación cada 3 años

Figura 13.7. Proceso de certificación

Ediciones Paraninfo

23;

0É 4"%,

Casos prácticos de aplicación para la Gestión de la Calidad en una pBpeña empresa

a) Selección l e la entidad de certificación acreditada en la página web3 de AENAC: ttia vez consultadas las diferentes entidades de certificación y'de haber con Astado varios presupuestos, se decide por que sea la propia AENOR la que lleva a cabo la certificación. b) Cuestionario de evaluación preliminar: La entidad de certificación nos hace entrega dí'ün cuestionario de evaluación preliminar que habrá que devolver debidamelte cumplimentado. En el caso de que la entidad considere que/está I i >Aen se inicia el*proceso de certificación. sí c) Análisis Je la Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad: Se hace entrega a f i entidad de certificación del Manual de la Calidad y de los Procedimientos A r a que los examine. De este análisis, la entidad emite un informe. •a i d) Visita prlvia: Un técnico de la entidad certificadora realiza una visita a Muestras instalciones en la que trata de observar la realidad de la empresa y dé sus instalaciAes. Además analiza si existe una relación clara entre lo expuesto en nuestra dicumentación de la Calidad y dicha realidad. De esta visita previa, la entidad certificadora realiza un informe y nos ofrece las primeras recomendaciones c

que nos ha llevado conseguir la certificación ha sido de dos meses.

h) Auditoifas de seguimiento: Nos indican que una vez al año la entidad de certificaci va a realizar Una evaluación rápida del Sistema de Gestión de Cálidad establee ¡b con el objetivo de que éste permanezca en perfecto füncionajnienestab J to de forma continua. i) Auditofa de renovación: También nos indican que el certificado tieríe una validez e 3 años, por lo que transcurrido este periodo se tendrá que renovar dicho c rtificado siguiendo un proceso similar al desarrollado en los puntos anterio

|-

Actividad Propuesta

13.13

Construí? un diagrama de flujo donde se reflejen los pasos dados por EIESA.

;

. i fe

Ediciones Paraninfo

fe?'^;;feyvfe


Actividad Propuesta 13.14 Siguiendo los pasos enunciados anteriormente, realiza un plan que refleje las fases necesarias para la implantación del Sistema de Gestión de Calidad de EIESA.

13.15 Marcas AENOR EIESA ha conseguido para su empresa y para sus productos una serie de marcas de AENOR, tal como se muestra en la Figura 13.8.

Registro lie empresa (UNE-EN ISO «MIOI)

* C * * *

Sistemas fie Gestión Mcfüamhicntal (UNE-EN ISO 14001)

Produelo certifícado

Producto con morca C E

Producto con morca de Medio Ambiente

m

Producto con Etiqueto Ecológico

Figura 13.8.

FRWTfl Procedimiento para el control de los equipos de medida En EIESA se manejan multitud de equipos de medida, como polímetros, telurómetros, comprobadores de instalaciones eléctricas, analizadores de red, etc. La norma UNE-EN ISO 9001:2008 hace referencia, en el apartado 7.6 "Control de los dispositivos de seguimiento y medición", a la necesidad de tener los equipos de medida debidamente calibrados.

Ediciones Paraninfo

239

10

0>

Caros prácticos de aplicación para la Gestión de la Calidad en una p r e ñ a empresa

Actividad Propuesta

13.16

Siguiendo elmodelo "Procedimiento DC2.11 Control de los equipos de medi-; ción y seguimimo" de la empresa GUTEL, que aparece en el CD-ROM que se adjunta con e s » texto, redacta el Procedimiento que sería adecuado para la ; empresa ElES/ I

13.17 A n á l is Modal de Fallos y Efectos (AMFE) Entre los requerimientos establecidos en la norma ISO 9001:2008 se hace referencia al control de diseñó y al control del proceso. En sus cláusulas se establece como requilos mismos incluyendo un análisis de fallos y de sus corresponsito la verificación dientes efectos. Est verificación debe confirmar que los datos resultantes del proyecto cumplen las exigenj as establecidas, a través de actividades de control de proyecto, tales como la realización registro del análisis crítico de proyecto. El AMEf puede ser considerado particulanpsnte como uno, de los métodos más útiles y eficientes para tal fin. Siguiendo esta ecomendación, en EIESA han decidido realizar un AMFE para prover las formas en q el proceso de realización de un proyecto puede fallar y así poder establecer las accio es que se han de emprender para reducir la probabilidad de que se cualquier caso, si se cometen, estar prevenidos para los posibles cometan fallos, y efectos que puedan casionar.

1

Actividad Propuesta

13.17

Realiza el 1FE para este proceso, teniendo en cuentas únicamente las siguientes fase del proyecto: • Toma de

JS y necesidades del cliente

* Realizacid

de cálculos de la instalación

® Realizacid de esquemas eléctricos y planos

EIESA ha obten un volumen de ventas de 500.000 € en el último año. La dirección ha encargado | tos responsables de Calidad y al departamento dp istración económica que rea n ún estudio para averiguar a cuánto ascienden los costes de la Calidad. El resultado es

10

mque

se muestra a continuación (Tabla 13.2):

Ediciones Paraninfo


Costes de la'Calidad de EIESA (en miles de euros) Reparación de instalaciones defectuosas

Circuios de calidad

Calibración de equipos de medida


Mantenimiento preventivo

Preparación del Manual de Calidad

Verificación de materiales en recepción

Penalización por retrasos

Consultas externas a asesoría especializada

Multas e indemnizaciones

Repetición de trabajos

Anulación dé pedidos

Revisión y validación de diseños

Tabla 13.2.

Actividad Propuesta

13.18

Con los datos de la Tabla 13.2: a) Aplicar el gráfico de Pareto para averiguar cuáles de las diferentes partidas de costes son las que suponen más incidencia del total. b) Agrupar los costes según la clasificación habitual. c) Calcular el porcentaje que supone cada uno de estos costes agrupados respecto al coste total. d) Calcular el porcentaje de estos costes agrupados respecto a los ingresos.

Presentación a premios de Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial Dado el éxito empresarial que está teniendo la empresa EIESA, la dirección está considerando presentarse a los premios Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial que organiza el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio (MITYC).

Actividad Propuesta

13.19

Consulta en Internet (www.mityc.es/PrincipeFelipe/PrincipeFelipe/Convocatoria/) cuáles son las bases de la convocatoria y cuál es el procedimiento de solicitud para presentarse a estos premios. En el CD-ROM que se adjunta con este texto se han incluido, como ejemplo, las bases de la convocatoria del periodo 2006-2007.

Ediciones Paraninfo

241

1.1 b 1.2 a 1.3 e 1.4 a 1.5 b 1.6 a 1.7 c 2.1 c 2.2 b 2.3 c 2.4 a 2.5 b 3.1 c 3.2 b 3.3 a 3.4 b 3.5 a 3.6 a 3.7 a 3.8 c 3.9 b 3.10 a 3.11 a 3.12 b 3.13 c 3.14 b 3.15 a 3.16 b

3.17 b 4.1 b 4.2 a 4.3 c 4.4 a 4.5 a 4.6 b 4.7 a 4.8 c 4.9 a 4.10 a 4.11 c 5.1 b 5.2 a 5.3 c 5.4 b 5.5 b 5.6 b 5.7 b 5.8 c 6.1 a 6.2 b 6.3 c 6.4 a 6.5 b 6.6 b 6.7 a


7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8 7.9 a 7.10 c 7.11 a 7.12 a 7.13 c 8.1 c 8.2 a 8.3 c 8.4 b 8.5 b 8.6 b 8.7 b 8.8 c 8.9 b 9.1 b 9.2 b 9.3 c 9.4 b 9.5 a 9.6 b

9.7 a 9.8 c 9.9 a 9.10 b 9.11 c

11.5 b

10.1 c 10.2 a 10.3 a 10.4 a 10.5 b 10.6 b 10.7 a 10.8 b 10.9 a 10.10 a 10.11 a 10.12 b 10.13 a 10.14 c 10.18 x = 100; a = 2,9 10.22 C¡. p = 1,46; s = ,42; ¡=

1,5

10.23 Tamaño muestra = 315; A=3; R = 4 11.1 c 11.2 a 11.3 a 11.4 a

12.1 c 12.2 c 12.3 b 12.4 a 12.5 a 12.6 c 12.7 b 12.8 c 12.9 b 12.10 a 13.1 1-G; 2-C; 3-H, 4-3; 5F; 6-1; 7-J; 8-D; 9-B 13.2 Comercial = C+G+H; Compra = E+F; Instalación = D+I+J; Facturación = A+B 13.3

...

. í f l f e í

ta.

F

Comercial

A

G

Compra

E

C

Instalación

H

D

Facturación

B

13.15 1-E; 2-D; 3-C; 4-B; 5-F; 6-A

Recursos de aprendizaje en el CD-ROM UU.DD.

1

Materiales y ejemplos

prácticos

Documento titulado "Desde la filosofía antigua de producción de Taylor hasta la Calidad Total" Documento titulado "EL CLUB ATLÉTICO BOCA JUNIORS Certifica ISO 900V. Documento titulado "Plan de calidad ESTISAL". Documento titulado "Trazabilidad en Atlantic Airways".

3

Ley de Industria: Ley 21-1992 BOE 23 de Julio de 1992. Reglamento de la Infraestructura para la Calidad y la Seguridad Industrial- 1995. Modificación del Reglamento de la Infraestructura para la Calidad y la Seguridad Industrial Certificado de Registro de empresa de AENOR. Documento titulado "Constructora con marca UNE-EN ISO 14001".

R.D. 4 1 1 - 1 9 9 7 .

Documento titulado "Gestión de la insatisfacción del cliente". Solución a la Actividad Resuelta 4.5. Varios documentos con ejemplos sobre las nuevas tecnologías en el diseño y producción. Algunos ejemplos de mala calidad en los servicios".:T V . Cuestionario de autoevaluación ISO 9001:2008. Documento titulado "AENOR. Normalización". Y Documento titulado "Estadística de la calidad".

Ejemplo Ejemplo Ejemplo Ejemplo Ejemplo Ejemplo

de de de de de de

registro sobre "Revisión de oferta". Procedimiento " Control de la Documentación". Manual de la Calidad para una pequeña empresa. Procedimiento "Recursos Humanos y Formación". Procedimiento "Control de los equipos de medición y seguimiento". Procedimiento "Gestión de las compras".

Ejemplo resuelto de Diagrama de Pareto con hoja de cálculo de Microsoft Excel. Ejemplo resuelto de Diagrama de Dispersión con hoja de cálculo de Microsoft Excel.

10

Ejemplos resueltos de hlstogramas con hoja de cálculo de Microsoft Excel. Ejemplos resueltos de gráficos de control con hoja de cálculo de Microsoft Excel. Ejemplo resuelto de gráfico de medias/recorridos con hoja de cálculo de Microsoft Excel. Ejemplo resuelto de gráfico de control por atributos con hoja de cálculo de Microsoft Excel. Documento titulado "Software especializado en control estadístico". Tablas para planes de muestreo según la norma UNE 66020.

11 Í12

;i3

Ejemplo de cuestionarlo de satisfacción de un Servicio de Atención al Cliente de una pequeña empresa. Ejemplo de Procedimiento sobre las condiciones que deben cumplir los proveedores de una pequeña empresa. Ejemplo de ficha para la homologación de proveedores de una pequeña empresa. Ejemplo de Procedimiento sobre la gestión de compras de una pequeña empresa. Ejemplo sobre cuestionario de satisfacción de los empleados de una pequeña empresa. Ejemplo de Procedimiento sobre la actividad de Recursos Humanos y Formación de una pequeña empresa. Ejemplo de control de los equipos de medición y seguimiento. Ejemplo sobre las bases de convocatoria de los premios Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial.


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