53197583-perencanaan-sdm-modul-lengkap.doc 4x3h20

PERENCANAAN TAKTIS SUMBERDAYA MANUSIA Konsep Perencanaan Sumberdaya Manusia Perencanaan Taktis adalah alokasi dari sumber-sumber organisasi menjadi lebih khusus dalam unit-unit organisasi dan posisi-posisi pekerjaan (jabatan). Pada tingkat fungsi perencanaan, perencanaan taktis merupakan pembagian usaha sumberdaya manusia. Terdapat dua konsep utama dalam perencanaan taktis

bagi sumberdaya

manusia yaitu : 1. Bidang aktivitas: pengelompokan (cluster) aktivitas-aktivitas yang dapat dikontrol oleh pernyataan kebijakan yang telah umum. 2. Seperangkat kebijakan : satu kelompok (group) kebijakan-kebijakan yang bersama-sama mengontrol keseluruhan tactical activity area. Bidang Aktivitas/ Activity Areas Identifikasi area aktivitas merupakan kunci bagi tactical planning untuk fungsi sumberdaya manusia. Dengan memilih bidang-bidang yang penting bagi rencana strategis, komite taktikal perencanaan sumberdaya manusia berkonsentrasi untuk mengontrol bidang-bidang tersebut dan membantu untuk memastikan bahwa rencana strategis yang dimaksud dapat terlaksana. Terdapat dua metode dalam mengidentifikasi area aktivitas yaitu :

1. Judgmental selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi strategistrategi SDM.

2. Empirical selection : pilihan didasarkan pada kontribusi bagi tujuan2 (objectives) SDM Organisasi yang kecil dengan operasi di satu atau beberapa lokasi biasanya menggunakan judgmental selection. Sedangkan organisasi yang lebih besar dengan operasi di banyak lokasi biasanya menggunakan kedua metode tersebut. Judgmental Selection Dalam metode ini, komite menyiapkan daftar area aktivitas manajemen SDM yang mencakup seluruh aktivitas yang terjadi dalam organisasi. Kemudian komite mengevaluasi setiap area yang kepentingannya berkaitan dengan strategi-strategi SDM dalam organisasi. Proses ini menggunakan pertemuan khusus terstruktur, atau serangkaian

pertemuan-pertemuan,

yang

dirancang

untuk

mengurangi

kecenderungan individu untuk menyesuaikan diri tanpa berpikir dengan opini kelompok atau pemimpin. Struktur pertemuan memungkinkan atau mengijinkan anggota komite untuk mengembangkan pemahaman yang cermat dan umum dari area aktivitas dan strategi sumberdaya manusia. Hal ini akan memberikan informasi

1

yang diperlukan untuk memilih area aktivitas dan akan mendorong kegunaan tujuan dari informasi tersebut. Pertemuan tersebut sebaiknya menggunakan outside facilitator yang akan memfasilitasi kerja dari kelompok, dan bukan memimpin kelompok tersebut. Hal ini untuk menghindari kecenderungan umum lainnya dari peserta pertemuan untuk merubah pertanggungjawaban kepada pemimpin. Hal-hal yang dilakukan fasilitator tersebut adalah sebagai berikut : 1. Menyiapkan Penguraian

pertemuan tugas

yang

dengan

menguraikan

kompleks

menjadi

tugas lebih

bagi

kelompok.

sederhana

sangat

meningkatkan akurasi keputusan yang dibuat melalui penggunaan informasi yang lebih efisien. 2. Menyediakan kesempatan bagi seluruh anggota untuk berpartisipasi dan khususnya mendorong bagaimana ekspresi opini minoritas. 3. Mendorong kelompok untuk menunda evaluasi sampai analisis selesai dilakukan. 4. Menghindari penyampaian idenya sendiri kepada kelompok. 5. Menyediakan persiapan laporan tertulis yang mengandung : -

pentingnya area aktivitas

-

area aktivitas yang digunakan sebagai area taktik

-

mengapa setiap area aktivitas yang dipilih penting untuk setiap strategi

Empirical Selection Metode pemilihan empiris didasarkan pada kenyataan bahwa lokasi operasi yang berbeda dari suatu organisasi melibatkan perhatian aktivitas manajemen sumberdaya manusia yang berbeda. Lokasi dipelajari untuk menentukan jumlah aktivitas-aktivitas yang diperhatikan yang dapat memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan (objectives) dari sumberdaya manusia dengan sukses. Area aktivitas yang paling banyak memberikan kontribusi dipakai sebagai taktik. Area aktivitas dapat diidentifikasi melalui langkah-langkah berikut : 1. Melakukan audit aktivitas sumberdaya manusia di tiap-tiap lokasi. 2. Melakukan analisis faktor pada kelompok aktivitas-aktivitas menjadi area aktivitas dan untuk menentukan perluasan dan keefektifan aktivitas di setiap area aktivitas. 3. Mengembangkan

pengukuran

kontribusi

dari

setiap

lokasi

terhadap

pencapaian tujuan SDM organisasi. Pengukuran ini akan diterapkan pada aktivitas SDM di berbagai lokasi.

2

4. Melakukan analisis regresi untuk membangun hubungan antara perluasan dan keefektifan area aktivitas dengan pencapaian tujuan

sumberdaya

manusia dalam organisasi. Analisis ini akan menghasilkan area aktivitas yang sangat penting bagi pencapaian tujuan srategis. Comparison of the Selection Methods Metode judgmental dan metode empiris merupakan alat yang efektif untuk memilih

area

aktivitas

yang

penting

bagi

rencana

strategis.

Judgmental

memfokuskan pada strategi; sedangkan empiris memfokuskan pada tujuan strategis. Suatu perusahaan dengan satu atau dua lokasi terbatas pada metode judgmental, sedangkan perusahaan dengan banyak lokasi menyadari pentingnya kegunaan dari kedua metode tersebut. Seperangkat Kebijakan Pengembangan kebijakan dalam bidang aktivitas taktis Ketika area aktivitas telah dipilih untuk digunakan sebagai taktik, maka kebijakan-kebijakan harus dikembangkan bagi area-area tersebut. Kebijakankebijakan yang diambil harus konsisten dengan filosofi organisasi yang berkaitan dengan SDM dan dengan tujuan dan strategi SDM. Setidaknya beberapa kebijakan telah ada sebelumnya bagi setiap area. Kebijakan-kebijakan tersebut harus direvisi sehingga bermanfaat bagi tactical purposes. Analisis yang dilakukan untuk memilih area aktivitas akan menyarankan topic spesifik dan bahkan pemilihan kata yang spesifik untuk pernyataan kebijakan. Jika area aktivitas yang terpilih berdasarkan metode judgmental, maka anggota komite perencanaan taktik harus mempersiapkan laporan yang menyatakan alasan-alasan mereka bahwa strategi-strategi yang diambil akan melibatkan setiap area aktivitas yang terpilih. Alasan-alasan tersebut menunjuk pada keputusan penting yang harus dikontrol dengan kebijakan. Jika area aktivitas dipilih berdasarkan metode empiris, perhatian pada pengukuran termasuk dalam setiap faktor (area aktivitas) yang menyediakan petunjuk bagi keputusan penting yang harus dikontrol dengan kebijakan. Pengukuran tersebut lebih menitikberatkan pada faktor yang menekankan perhatian lebih besar dalam pengembangan kebijakan. Proses Perencanaan Sumberdaya Taktis Komite

perencanaan

sumberdaya

manusia

taktis

harus

merancang

serangkaian kebijakan taktis. Pedoman untuk Merancang kebijakan Taktis yang dapat diterapkan untuk serangkaian kebijakan taktis adalah sebagai berikut : 

Rangkaian kebijakan taktis harus bersifat kompatibel dengan struktur distributif lainnya (struktur organisasi), budaya organisasi, dan anggaran finansial).

3



Rangkaian kebijakan taktis harus mempersiapkan upaya manajemen SDM untuk mendapatkan incremental return yang sama.



Rangkaian kebijakan taktis harus dapat berfungsi sebagai bagian yang terintegrasi untuk mengimplementasi rencana-rencana strategis. Rangkaian kebijakan taktis dan strategi-strategi SDM harus memiliki hubungan yang bersifat mutually interactive sehingga masing-masing dapat diatur menjadi efektivitas yang optimum dari hubungan tersebut.



Rangkaian kebijakan taktis harus sesuai dengan rancangan organisasi dan identitas organisasi.



Rangkaian kebijakan taktis harus menyisakan ruang bagi pembuatan keputusan berikutnya oleh line managers dan personel manajemen SDM dalam operasional sehari-hari



Rangkaian kebijakan taktis harus memuat pernyataan kebijakan yang selalu direview secara periodic dan kapanpun jika rencana-rancana strategis berubah.



Rangkaian kebijakan taktis harus menghasilkan perilaku yang diinginkan

4

Analisis Faktor Lingkungan Eksternal SDM Lingkungan eksternal adalah faktor-faktor yang berada di luar jangkauan kendali perusahaan yang dapat menimbulkan suatu kesempatan atau ancaman. Tujuan analisis lingkungan eksternal yaitu untuk mengetahui secara sistematis perkembangan lingkungan yang akan mempunyai dampak nyata terhadap kelangsungan usaha. Lingkungan Eksternal dibagi menjadi 3 bagian : Remote Environment, Industry Environment dan Operating Environment R 1 2 3 4 5

e . . . . .

m o t e E n v i ro n m e n t E c o n o m ic S o c ia l P o li t ic a l Te c h n o lo g ic a l E c o l o g ic a l

In d u s tr y E n v iro n m e n t 1 . E n t r y b a r r i e rs 2 . S u p p l ie r p o w e r 3 . Bu y e r p o w e r 4 . S u b s ti t u te a v a i la b il it y 5 . C o m p e t it iv e r iv a l r y O 1 2 3 4 5

. . . . .

p e ra t i n g E n v i r o n m e n t C o m p e tito rs C re d i t o r s C u s to m e rs La b o r S u p p l i e rs

TH E F IR M

Gambar 1.1. Lingkungan Eksternal Perusahaan

Sumber: Pierce & Robinson (Strategic Management: 77)

5

Remote Environment Remote Environment adalah sekumpulan kekuatan yang timbul dan berada di luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan. Lingkungan ini terdiri dari: kondisi perekonomian, sosial, teknologi, politik, dan lingkungan 1.

Kondisi Perekonomian •

Pertumbuhan ekonomi Negara yang memiliki tingkat pertumbuhan ekonomi tinggi akan menjadi peluang besar bagi setiap investor atau perusahaan dalam meraih pasar. Hal ini dimungkinkan karena pertumbuhan ekonomi yang tinggi akan membentuk masyarakat yang memiliki daya beli yang tinggi pula.

•

Produk Domestik Bruto (PDB) atau Gross National Product (GNP) Indikator utama untuk menilai keadaan perekonomian suatu negara.

•

Inflasi. Inflasi merupakan tingkat kenaikan harga-harga barang yang berlangsung secara terus-menerus dan dalam waktu yang lama. Tingkat inflasi yang tinggi mempengaruhi kemampuan masyarakat untuk membeli suatu barang.

•

RAPBN & RAPBD Dari RAPBN atau RAPBD dapat diketahui rencana pengeluaran pemerintah pusat atau pemerintah daerah untuk pembangunan sarana dan prasarana. Indikator ini merupakan potensi yang menarik bagi bisnis kontraktor.



Perubahan Pola Pengeluaran Konsumen Ernest Engel, pakar statistik dari Jerman mengatakan: Tatkala pendapatan keluarga meningkat: persentase belanja untuk makanan menurun, persentase belanja untuk perumahan dan pelaksanaan kegiatan rumah tangga tetap dan persentase belanja dalam kategori lain (pakaian, transportasi, rekreasi, kesehatan dan pendidikan) dan persentase untuk tabungan meningkat.

6

2.

Faktor Sosial Budaya •

Kondisi

sosial

budaya

yang

mempengaruhi

suatu

perusahaan adalah kepercayaan, nilai,sikap, opini dan gaya hidup orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, domografi, agama, pendidikan dan etnik. 3.

Faktor Teknologi •

Adaptasi

teknologi

yang

kreatif

dapat

membuka

kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. 4.

Faktor Politik •

Lingkungan politik terdiri dari undang-undang, kantor pemerintahan, dan tekanan lembaga yang mempengaruhi dan membatasi

berbagai

organisasi

dan

individu

dalam

suatu

masyarakat. Pengaruh Perubahan Lingkungan pada Keanekaragaman SDM Perubahan lingkungan seringkali mendahului perubahan organisasi. Dalam menanggapi perubahan tersebut, keberhasilan organisasi terkadang dapat dinilai dengan melihat portofolio bisnisnya, sehingga berpuncak pada keputusan untuk menutup satu atau beberapa unit bisnis; mengembangkan bisnis dengan melakukan strategi baru; melakukan ekspansi melalui akuisisi; memasuki arena global, merampingkan ataupun mengurangi jumlah tingkatan struktur organisasi. Penilaian-penilaian

organisasi

tersebut

sangatlah

berkaitan

dengan

sumberdaya manusia, oleh karenanya organisasi harus dapat melakukan pendekatan-pendekatan terhadap sumber daya tersebut. Pendekatan-pendekatan tersebut dapatlah ditinjau dari sudut pandang keanekaragaman sumberdaya manusia yang tersedia, di antaranya aspek keanekaragaman angkatan kerja (sumberdaya manusia) dalam pasar tenaga kerja. Pengaruh

Keanekaragaman

Budaya

pada

Hubungan

Individual

(Personality) 7

Budaya. Budaya memiliki banyak definisi. Namun umumnya disebut sebagai kekuatan sosial yang membentuk perilaku (personality). Oleh karena itu betapa pentingnya saat mengelola ataupun memelihara sumberdaya manusia dalam organisasi (e.g. suasana-kondusif), dimana mengelola ataupun memelihara sumber daya manusia erat kaitannya dengan faktor budaya. Menyesuaikan diri dengan budaya baru ini memberikan tantangan tersendiri khususnya dalam kerangka referensi seseorang. Penyesuaian diri dengan budaya baru sering dikombinasikan dengan adanya kejutan-kejutan budaya. Kejutan-kejutan tersebut dapat membawa kita kepada berpola perasaan negatif yang berujung kepada perilaku negatif (unkondusif). Disadari ataupun tidak bahwa sikap perilaku negatif yang berasal dari perbedaan budaya, bila tidak dikelola secara baik akan berdampak kepada ketidakpedulian dari masing-masing perilaku–perilaku individual (personality) yang berujung menyebabkan kegagalan bisnis dari organisasi tersebut. Sistem Produksi yang Lebih Fleksibel dan Ramping (Tantangan Teknologi) Teknologi biasanya dihubungkan dengan peralatan dan pengetahuan yang digunakan untuk memproduksi barang dan jasa. Organisasi sekarang membuang teknologi lama dulu dan menggantinya dengan teknologi baru. Contohnya, sistem produksi massal Henry Ford telah berlalu dan digantikan oleh sistem produksi ”lebih ramping” yang dikembangkan oleh Eiji Toyoda dari Toyota. Sistem produksi baru tidak hanya ramping, juga lebih fleksibel. Produksi massal digunakan untuk memproduksi produk standar dengan biaya rendah, dengan menggunakan mesin khusus untuk tujuan tersebut dan pekerja yang semi terampil. Namun, sekarang konsumen membutuhkan produk yang lebih spesifik. Spesialisasi fleksibel merupakan bentuk moderen dari produksi kerajinan yang diciptatan sebelum era produksi massal. Dengan teknologi baru ini, pekerjaan menjadi lebih kompleks sehingga dibutuhkan keterampilan yang lebih tinggi. Keterampilan ini mahal harganya. Untuk

memaksimumkan

keuntungan

dari

investasi

yang

mahal

ini,

perusahaan yang menggunakan teknologi baru seringkali menghubungkan gaji dengan kinerja. 8

Pasar Tenaga Kerja Dunia (Tantangan Internasional) Pasar yang besar untuk produk dan jasa bukan merupakan satusatunya hal yang menarik perusahaan memasuki arena global. Pasar tenaga kerja asing juga menarik perhatian. Untuk perusahaan yang mencari karyawan yang fleksibel dan mudah beradaptasi, angkatan kerja yang baru dan muda dari negara maju ataupun berkembang sangatlah menarik. Jadi tidaklah mengherankan bahwa perusahaan-perusahaan besar saat ini memiliki proporsi angkatan kerja yang beragam baik tenaga kerja asing maupun lokal dan mampu ditempatkan di mana saja. Produktivitas (Tantangan Ekonomi) Secara empiris, opini secara umum mengindikasikan bahwa salah satu terciptanya efektivitas adalah dari terciptanya produktivitas tenaga kerja yang merupakan bagian terpenting dalam sudut pandang kondisi ekonomi suatu organisasi/perusahaan. Manajer sangatlah kosisten terhadap produktivitas hal ini, dikarenakan sangatlah respresentatif akan merupakan suatu indicator dari terciptanya suatu effisiensi dalam organisasi. Definisi dari produktivitas adalah hubungan antara output atau jumlah barang yang diproduksi dalam suatu periode tertentu dengan faktor produksi (material, tenaga kerja dan modal/dana) yang digunakan untuk menghasilkan produk. Artinya bahwa produktifitas disini merupakan suatu ukuran kinerja yang mencakup efektivitas dan efisiensi sebuah organisasi/perusahaan khususnya tenaga kerja. Sebuah

organisasi/perusahaan

organisasi/perusahaan

tersebut

mencapai

itu

competitif

bila

tujuan-tujuannya

dengan

mengubah masukan-masukan tersebut dalam hal ini faktor produksi menjadi keluaran dengan biaya yang paling rendah. Law & Regulations (Tantangan Pemerintah) Salah satu yang mempunyai dampak langsung pada sumberdaya manusia organisasi/perusahan adalah regulasi/kebijakan yang datang dari pemerintah. Di mana pemerintah melihat sumberdaya manusia sebagai bagian terpisah dari majemen organisasi/perusaahan yang perlu diperjelas ataupun dilegalisasikan akan keberadaannya. Hal ini tercermin pada bijakan-kebijakan tersebut yakni :

9

-

Regulasi terhadap kompensasi (penetapan upah minimun serta lembur)

-

Regulasi akan kesehatan dan keselamatan kerja

-

dan lain sebagainya. FAKTOR-FAKTOR KEORGANISASIAN YANG MEMPENGARUHI PERMINTAAN SDM Perencanaan dapat diibaratkan sebagai inti manajemen, karena

perencanaan membantu untuk mengurangi ketidakpastian diwaktu yang akan datang, dan oleh karena itu memungkinkan para pengambil keputusan untuk menggunakan sumberdaya-sumberdaya mereka yang terbatas secara paling efisien dan efektif. Demikian juga, perencanaan sumberdaya manusia adalah esensial bagi perekrutan, seleksi, latihan, dan pengembangan, dan kegiatankegiatan personalia

lainnya

dalam organisasi. Didalam perencanaan

sumberdaya manusia terdapat salah satu fungsi yang mengestimasi permintaan sumberdaya manusia. Permintaan atau kebutuhan sumberdaya manusia organisasi di waktu yang akan datang adalah ”pusat” kegiatan perencanaan kepegawaian. Hampir semua perusahaan harus membuat prediksi kebutuhan-kebutuhan karyawan diwaktu yang akan datang, meskipun mungkin tidak perlu mengestimasi sumber-sumber suplainya. Maka dari itu, perlu diketahui faktorfaktor keorganisasian yang mempengaruhi permintaan sumberdaya manusia. Faktor-faktor keorganisasian tersebut meliputi sebagai berikut : A. Tantangan-Tantangan Keorganisasian Tahap permulaan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang ada di dalam suatu perusahaan adalah mengaudit pekerjaan yang sedang dilakukan oleh organisasi saat ini. Penilaian internal ini membantu menempatkan suatu organisasi dalam mengembangkan atau memantapkan keunggulan kompetitif. Analisis yang komprehensif dari semua pekerjaan saat ini memberikan dasar untuk mengetahui tindakan apa yang harus dilakukan pada masa yang akan datang. Kebanyakan dari data untuk menjawab pertanyaan ini berasal dari staffing yang ada dan database organisasi yang bersangkutan. Dalam menjalankan suatu rencana organisasi, dapat dibuat audit terperinci terhadap 10

tenaga kerja yang ada dan kemampuan dari masing-masing tenaga kerja tersebut. Banyak perusahaan menggunakan komputerisasi dari Sistem Informasi Sumberdaya Manusia (SISDM) untuk mengumpulkan data-data ketenagakerjaan. Data mengenai tenaga kerja perorangan dapat dikumpulkan kedalam profil dari tenaga kerja organisasi saat ini. Profil ini memperlihatkan beberapa kekuatan dan kekurangan yang ada. Tidak tersedianya beberapa ahli komputer, dapat mempengaruhi kemampuan organisasi tersebut untuk mendapatkan perkembangan terhadap teknologi terbaru. Seperti pada saat sebuah kelompok besar tenaga kerja yang berpengalaman yang semuanya berada dalam tingkatan umur yang sama, pada masa pensiun mereka akan membawa perusahaan pada tingkat keluar-masuk tenaga kerja yang tinggi dan terjadi banyak kekosongan dalam organisasi. Pembuatan gambar dalam bentuk chart akan memberikan pandangan terhadap situasi tenaga kerja pada setiap departemen dalam suatu organisasi, memberikan usulan apakah calon tenaga kerja dari luar diperlukan guna mengisi jabatan di masa datang. Chart tersebut dapat menunjukkan dimana terdapat penampungan bagi orang yang dilatih di mana perusahaan dapat memenuhi kebutuhan tenaga kerja di masa datang. a. Serikat Pekerja Serikat pekerja merupakan asosiasi formal dari para pekerja yang mempromosikan kebutuhan-kebutuhan para anggotanya melalui tindakan kolektif. Bentuk serikat pekerja ini bervariasi dari beberapa negara tergantung dari budaya dan hukum-hukum yang mendefinisikan hubungan tenaga kerjamanajemen. Di dalam sistem hukum di Amerika yang santa kompleks agensi istrasi, dan faktor pencetusnya tepat pada tempatnya sehingga memungkinkan para pekerja untuk bergabung dengan serikat pekerja jika mereka menginginkanya. Saat ini makin sedikit para pekerja yang memilih untuk bergabung saat ini dibanding masa sebelumnya. Mekanismenya tetap sama untuk serikat pekerja, jika karyawan merasa bahwa mereka butuh perwakilan resmi untuk berurusan dengan manajemen. Perusahaan biasa tidak ingin verurusan dengan serikat pekerja. Upah yang dibayarkan kepada karyawan serikat 11

pekerja adalah lebih tinggi, dan serikat pekerja membatasi hal apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan manajer di sejumlah area Sumberdaya Manusia. Serikat pekerja dapat diasosiasikan dengan produktivitas yang lebih tinggi, meskipun hal tersebut bisa terjadi ketika manjemen harus menemukan cara-cara penghematan tenaga kerja untuk mengatasi biaya tenaga kerja yang tinggi. Beberapa perusahaan mengusahakan suatu strategi hubungan yang baik dengan serikat pekerja. Perusahaan lain mungkin memilih cara yang lebih agresif, pendekatan persuasif, di mana hal ini ternyata benar untuk perusahaan-perusahaan yang mengikuti strategi biaya rendah/upah rendah untuk menghadapi kompetisi. Penelitian secara konsisten menunjukkan bahwa para karyawan bergabung dengan serikat pekerja dengan satu alasan utama, mereka tidak puas dengan apa yang diperlakukan perusahaan dan merasa serikat pekerja dapat memperbaiki kondisi. Jika para karyawan tidak mendapatkan keadilan perusahaan dari pihak pemberi kerja, mereka akan berpaling ke serikat pekerja yang membantu mereka untuk mendapatkan apa yang dipercaya karyawan sebagai sesuatu yang adil. Faktor-faktor pentingnya adalah upah dan tunjangan, keamanan kerja, dan perlakuan atasan. Penentu utama apakah karyawan akan berserikat adalah manajemen. Jika manajemen memperlakukan para karyawannya layaknya sumberdaya manusia yang berharga, maka para karyawan umumnya merasa tidak perlu adanya perwakilan dari luar. Pemberian kondisi kerja yang baik, perlakuan yang adil dari atasan, responsif terhadap komplain dan masalah karyawan, dan upah dan tunjangan yang kompetitif, semmuanya adalah “pencegah” terbentuknya

serikat

pekerja.

Kemampuan

serikat

pekerja

untuk

mendapatkan komitmen dari para anggotanya dan tetap sebagai agen dalam posisi tawar-menawar tampaknya tergantung dari seberapa baik serikat pekerja berhasil dalam memberikan jasa-jasa yang diinginkan anggotanya. Serikat pekerja menghubungi di industri-industri atau jabatan-jabatan dimana mereka memiliki kepentingan tradisional, di mana pengembangan tampak

memungkinkan.

Beriku

ini

adalah

beberapa

indikator

yang

diidentifikasi oleh serikat pekerja untuk meramalkan berhasil tidaknya serikat pekerja : 1. Ketidakpuasan terhadap upah/tunjangan. 12

2. Ketidakpuasan terhadap keamanan atau jaminan kerja. 3. Pekerjaan-pekerjaan yang membosankan atau merendahkan. 4. Praktik perlakuan atasan yang buruk, termasuk komunikasi yang tidak memadai. 5. Kurangnya daya untuk membuat perubahan. Jika indikator-indikator tersebut hadir, para karyawan mungkin memilih serikat pekerja untuk mewakili mereka. Jika para karyawan memilih serikat pekerja untuk mewakili, maka perwakilan manajemen dan serikat pekerja akan memasuki tawar-menawar formal mengenai beberapa permasalahan tertentu seperti skala gaji dan kondisi kerja. Begitu permasalahan tersebut sudah dipecahkan dalam kontrak kerja, maka manajemen dan perwakilan serikat pekerja harus bekerja sama untuk mengelola kontrak tersebut dan menghadapi keluhan karyawan, yaitu keluhan resmi yang diajukan oleh para pekerja kepada manajemen. b. Sistem Informasi Efektivitas kegiatan-kegiatan manajemen sumberdaya manusia sangat tergantung pada kualitas informasi yang digunakan untuk menyusun berbagai program kegiatan. Kemampuan organisasi dalam memperoleh, menyimpan, memelihara, dan menggunakan informasi sumberdaya manusia merupakan faktor krusial. Banyak organisasi besar, terutama di negara-negara maju, telah menyadari pentingnya pemenuhan kebutuhan informasi sumberdaya manusia

ini.

Pengembangan

akan

informasi

sumberdaya

manusia

dimaksudkan untuk meningkatkan kualitas dan mendukung program-program manajemen sumberdaya manusia. Menurut Mathis & Jackson (2002:67) menyatakan sistem Informasi Sumberdaya Manusia (SISDM) adalah sistem integrasi yang dirancang untuk menyediakan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan Sumberdaya manusia. Sedangkan menurut Dessler (2001:120) bahwasannya sistem informasi sumberdaya manusia adalah suatu prosedur sistematik pengumpulan, penyimpanan, pemeliharaan, dan perolehan kembali serta validasi berbagai data tertentu yang dibutuhkan oleh suatu organisasi tentang sumberdaya manusianya. SISDM melayani dua tujuan utama dalam organisasi berhubungan dengan efisiensi istrasi dan operasional dan yang lain pada efektivitas. 13

Tujuan pertama SISDM adalah meningkatkan efisiensi data tenaga kerja di mana kegiatan sumberdaya manusia dikumpulkan. Beberapa kegiatan sumberdaya manusia dapat ditunjukan dengan lebih efisien dan sedikit pekerjaan di atas kertas kalau telah diotomatiskan. Pada saat memasukkan data secara on-line, maka lebih sedikit data dalam bentuk formulir yang harus disimpan dan memerlukan lebih sedikit penyimpanan data secara manual. Kebanyakan kegiatan sumberdaya manusia re-engineering telah memusatkan pada identifikasi arus data dari sumberdaya manusia dan bagaimana data dapat lebih efisien untuk pemakai () yang berwenang. Arus pekerjaan, otomatisasi dari beberapa kegiatan sumberdaya manusia dan

penyimpanan

data

sumberdaya

manusia

adalah

kunci

untuk

meningkatkan kegiatan sumberdaya manusia dengan pembuatan arus pekerjaan yang lebih efisien. Tujuan kedua SISDM adalah lebih strategis dan berhubungan dengan perencanaan sumberdaya manusia. Dengan kemampuan mengakses data memungkinkan perncanaan

sumberdaya manusia dengan pembuatan

keputusan manajerial menjadi dasar untuk tingkat informasi yang lebih besar daripada tergantung pada persepsi dan intuisi manajerial. Sebagai contoh, daripada melakukan secara manual analisis keluar-masuk tenaga kerja pada setiap departemen, masa kerja tenaga kerja, dan latar belakang pendidikan mereka, para ahli dapat dengan cepat menyusun laporan tersebut dengan menggunakan SISDM serta beragam penyortiran dan analisis fungsi. Komputer telah menyederhanakan pekerjaan, menganalisis jumlah data yang luas, dan menjadi pertolongan yang sangat berguna bagi sumberdaya manusia, dari pembayaran gaji sampai retensi tenaga kerja. Dengan perangkat keras dan lunak komputer, database suatu organisasi akan lebih mudah menyimpan data dan informasi dengan lebih baik. manajemen sumberdaya manusia telah tumbuh dalam nilai strategis pada berbagai

organisasi,

dan

terjadi

peningkatan

untuk

mencapai

dan

menggunakan SISDM sebagai rencana strategis. SISDM mempunyai banyak kegunaan dalam suatu organisasi. Yang paling mendasar adalah otomatisasi dari pembayaran upah dan kegiatan benefit. Dengan SISDM pencatatan waktu tenaga kerja dimasukkan ke dalam 14

sistem, dan modifikasi disesuaikan pada setiap individual. Sebagai hasil dari pengembangan dan penerapan SISDM pada berbagai organisasi, beberapa fungsi pembayaran upah telah ditransfer dari departemen akunting ke departemen sumberdaya manusia. Kegunaan umum yang lain dari SISDM adalah kesetaraan kesempatan bekerja dan affirmative action tracking. SISDM mempunyai kegunaan seperti : 1. Perencanaan dan Analisis SDM - Struktur organisasi - Proyeksi tenaga kerja. - Persediaan keahlian - Analisis keluar masuk tenaga kerja - Analisis ketidakhadiran - Restrukturisasi biaya - Mencatat deskripsi pekerjaan 2. Pekerjaan yang sama - Rencana tindakan alternatif - Mencatat calon tenaga kerja - Utilisasi tenaga kerja tersedianya analisis 3. Penyusunan tenaga kerja - Sumber perekrutan - Mencatat calon tenaga kerja - Analisis penolakan kerja yang ditawarkan 4. Pengembangan sumberdaya manusia - Profil pelatihan tenaga kerja - Penilaian kebutuhan pelatihan - Keberhasilan perencanaan - Ketertarikan karier dan perencanaan 5. Kompensasi dan manfaat - Struktur pembayaran upah - Biaya upah/gaji - istrasi manfaat yang fleksibel - Penggunaan liburan 6. Kesehatan, keselamatan dan keamanan 15

- Pelatihan keselamatan - Penyimpanan data kecelakaan kerja - Penyimpanan data material 7. Hubungan tenaga kerja dan buruh - Biaya negosiasi penggabungan - Penyimpanan data pemeriksaan - Hasil penelitian tingkah laku - Analisis wawancara keluar - Sejarah pekerjaan tenaga kerja Kemajuan teknologi informasi telah mengubah penggunaan informasi sumberdaya manusia secara alamiah. Beberapa jenis informasi yang beragam telah diintegrasikan dan digunakan sehingga praktisi sumberdaya manusia dapat mengakses data yang berhubungan dengan sumberdaya manusia dan meneruskannya pada manajer dan eksekutif yang lain. Hal yang penting dalam membangun SISDM adalah bahwa sistemnya dapat mendukung strategi sumberdaya manusia organisasi tersebut. Untuk merancang SISDM yang efektif, para ahli menyarankan untuk menilainya dengan pertanyaan mengenai data : 1. Informasi apa yang tersedia, dan informasi apa yang dibutuhkan tentang orang-orang dalam organisasi ? 2. Untuk tujuan apa informasi tersebut akan diberikan ? 3. Pada format yang bagaimana seharusnya output untuk penyesuaian dengan data perusahaan lain ? 4. Siapa yang membutuhkan informasi ? 5. Kapan dan seberapa seringnya informasi dibutuhkan ? Peningkatan penggunaan internet menimbulkan perhatian praktisi sumberdaya manusia, khususnya saat membangun internet dan intranet. Intranet adalah jaringan keorganisasian yang beroperasi melalui internet. Ekstranet adalah jaringan internet-linked yang memungkinkan para tenaga kerja mengakses pada informasi yang tersedia melalui external entities. Contohnya dengan extract tenaga kerja dapat mengakses informasi benefit yang disimpan oleh pihak ketiga. Pada situasi yang lain tenaga kerja dapat mengakses informasi tentang pembayaran upah mereka dari provider pelayanan pembayaran upah dan menyerahkan permintaan travel 16

pada provider external travel service. Baik extranet maupun internet, keamanan adalah penting untuk mencegah penggunaan yang tidak berwenang. Perusahaan menentukan penggunaan SISDM berbasis web dalam empat hal: 1. Bulletin board: informasi mengenai peraturan personalia, penempatan pekerjaan dan materi pelatihan dapat diakses oleh tenaga kerja secara global. 2. Data access: dihubungkan ke data base, extranet, intranet memungkinkan tenaga kerja sendiri untuk mengakses informasi tentang benefit. 3. Employee self-service: beberapa intranet menggunakan pilihan tenaga kerja incorporate self-service dimana tenaga kerja dapat mengakses dan memperbarui data personalia mereka sendiri, mendaftarkan dalam rencana benefit tenaga kerja. 4. Extended-linked: mengintegrasikan intranet dan extranet memungkinkan database vendor pelayanan SDM dan perusahaan dihubungkan, sehingga data dapat ditukarkan secara elektronis. Pelatihan penerapan SISDM dilakukan untuk beberapa tingkat jabatan. Pertama, setiap orang dalam organisasi yang terlibat dengan data mengenai tenaga kerja harus dilatih untuk menggunakan formulir yang baru sesuai dengan sistem kebutuhan. Anggota staf SDM dan eksekutif SDM juga harus dilatih untuk SISDM ini. Dukungan dan instruksi dari vendor perangkat lunak dan keras juga penting agar organisasi menyadari seluruh benefit dari sistem ini. Pengawasan harus dilakukan dalam sistem untuk membatasi akses indiskriminatif data SISDM pada tenaga kerja. Dasar pengembangan SISDM adalah sederhana, jika data yang diperlukan untuk mendukung berbagai kegiatan sumberdaya manusia tersedia, maka setiap kegiatan dapat dibantu dengan SISDM yang berbasis komputer. Satu hal yang perlu diperhatikan adalah memastikan bahwa SISDM dirancang dengan baik. Proses pengembangan SISDM yang relatif umum dipergunakan dapat dibagi menjadi 7 tahap yaitu : 1.

Usulan kepada manajemen Tahap pengusulan berkenaan dengan masalah-masalah umum yang dihadapi organisasi dan diarahkan pada

suatu

keputusan untuk 17

penyelidikan lebih lanjut. Pada tahap ini, konsep pengembangan SISDM diajukan, dan oleh karena itu berbagai parameter sistem secara keseluruhan dan analisis biaya/manfaat kasar perlu diperlukan. Masalahmasalah kebijakan biasanya dibahas, dan dampak sistem terhadap dinamika organisasi dinyatakan. Tahap ini diakhiri dengan saran-saran untuk manajemen bahwa analisis kebutuhan perlu dilakukan. 2.

Analisis kebutuhan Tahap ini diarahkan untuk merinci lebih lanjut masalah-masalah umum yang dinyatakan dalam tahap usulan menjadi berbagai sasaran dan spesifikasi pemakai. Tujuan utama tahap ini adalah menemukan masalahmasalah ”sesungguhnya” dan mengembangkan berbagai metode dan strategi untuk menanggapi kebutuhan-kebutuhan tersebut. Analisis kebutuhan mencakup analisis biaya dan manfaat secara lebih rinci, alternatif-alternatif dalam pengembangan, berbagai masukan dan keluaran sistem dari perspektif luas, deskripsi aliran data dan ”interfaces”, tipe-tipe elemen data, pengukuran keamanan data dan spesifikasi pelaksanaan pengembangan sistem. ”Trade-offs” dalam pengembangan berbagai pilihan yang mungkin dibahas, dan atas dasar informasi ini manajemen kemudian dapat menentukan apakah proyek dapat dilanjutkan atau memerlukan perubahan-perubahan atau tidak dilanjutkan.

3.

Spesifikasi sistem Tahap ini merumuskan isi sistem yang sebenarnya dari sudut pandang pemakai. Berbagai fungsi dasar sistem dijelaskan serinci mungkin untuk menentukan urutan kegiatan pemrosesan.

4.

Disain Sistem Dalam tahap disain, sistem keseluruhan dirinci secara spesifik agar semua fungsi dapat diperiksa dan semua program dapat disebutkan. Perancang sistem menentukan bagaimana SISDM akan mencapai sasaran-sasaran yang dirumuskan dalam tahap spesifikasi.

5.

Pengembangan Sistem Program-program komputer dibuat dalam tahap ini. Fungsi-fungsi manusia juga dijabarkan dalam bentuk deskripsi dan spesifikasi pekerjaan. Semua bagian sistem diuji dengan data yang disuplai dari pemakai. Berbagai program pelatihan dikembangkan, dan percobaan18

percobaan dilaksanakan dalam situasi-situasi uji semu maupun dengan data sesungguhnya. 6.

Instalasi dan Konversi Setelah pengujian dilakukan berhasil, maka SISDM dipasang di lingkungan organisasi pemakai dan diuji lagi, sebelum percobaan dilakukan, dengan menggunakan data semu. Keseluruhan SISDM kemudian dicoba dengan menggunakan data sesungguhnya, dan para pemakai dilatih tentang cara pengoperasian sistem.

7.

Evaluasi Kerja SISDM diukur dengan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan pada tahap-tahap awal. Biaya-biaya operasional sistem, akurasi, dan ketepatan laporan, serta berbagai karakteristik operasional lainnya dievaluasi dan dilaporkan kembali kepada manajemen. Jika perlu, berbagai penggantian dan perubahan dapat dilakukan untuk memperbaiki kerja sistem.

c. Budaya Organisasi Budaya organisasi adalah sebuah pola dari nilai-nilai dan kepercayaan yang disepakati bersama yang memberikan arti kepada anggota dari organisasi tersebut dan aturan-aturan berperilaku. Nilai-nilai ini beragam tergantung

pandangan

dari

masing-masing

individu,

mendefinisikan

kesempatan dan rencana strategis. Seperti kepribadian yang membentuk manusia, budaya organisasi yang membentuk respons dari anggotanggotanya dan mendefinisikan apa yang dapat dilakukan oleh suatu organisasi. Budaya organisasi dapat dilihat sebagai norma dari perilaku yang diharapkan, nilai-nilai, filosofi, ritual, dan simbol yang digunakan oleh para tenaga kerja. Budaya berevolusi pada suatu periode waktu. Organisasi akan memiliki budaya yang stabil jika para tenaga kerja telah berbagi pengalaman diantara mereka untuk masa yang panjang. Untuk perusahaan yang baru atau kurang dari dua tahun, kemungkinan besar budaya perusahaan belum terbentuk. Para manajer sumberdaya manusia harus mempertimbangkan budaya organisasi karena jika tidak, strategi yang paling baik tidak dapat berjalan 19

karena budaya yang tidak sesuai dengan strategi. Budaya organisasi dipandang dapat mempengaruhi tertariknya dan bertahannya tenaga kerja yang kompeten. Budaya suatu organisasi juga mempengaruhi bagaimana faktor eksternal. Pada budaya tertentu, kejadian-kejadian di luar dipandang sebagai ancaman, sedangkan pada budaya yang lain memandang risikorisiko serta perubahan-perubahan tersebut sebagai tantangan yang butuh penyelesaian secepatnya. Budaya organisasi berpengaruh besar pada kemampuan perusahaan untuk mengubah arah strategisnya. Budaya perusahaan yang kuat cenderung untuk menolak perubahan karena adanya keinginan untuk mempertahankan pola perilaku yang stabil. Budaya yang optimal adalah budaya yang dapat mendukung dengan baik misi dan strategi perusahaan yang merupakan bagian di dalamnya. Budaya organisasi harus mengikuti strategi yang telah ditetapkan perusahaan (Hunger dan Wheelen, 2003). Nilai-nilai

fundamental

yang

mengkarakterisasi

budaya

pada

perusahaan-perusahaan ini serta yang lainnya dapat dipahami melalui manifestasi nyata atas simbol, kisah, pahlawan, slogan, dan upacara. Budaya perusahaan dapat diinterpretasikan dengan mengamati faktor-faktor ini (Daft, 2001:108) Simbol merupakan obyek, tindakan, atau kejadian yang memberi arti kepada yang lain. Simbol dihubungkan dengan budaya perusahaan yang membawa nilai-nilai penting organisasi. Sedangkan kisah adalah suatu narasi yang didasarkan pada kejadian-kejadian aktual yang sering diulang oleh dan kepada karyawan-karyawan perusahaan. Pahlawan merupakan sosok yang mencontohkan mengenai perbuatan, karakter, dan atribut dari suatu budaya yang kuat. Para pahlawan adalah model untuk diikuti para karyawan. Sedangkan slogan adalah frasa atau kalimat yang mengekspresikan suatu nilai kunci perusahaan secara singkat. Dan upacara yaitu aktivitas terencana yang diadakan untuk merayakan suatu kejadian tertentu dan untuk kepentingan audiens. d. Konflik Perusahaan pada hakikatnya terdiri dari kumpulan oranng-orang dan alat-alat produksi lainnya. Orang-orang yang bekerja dalam perusahaan bisa berada dalam posisi pimpinan, maupun posisi bawahan. Mereka yang bekerja 20

pada perusahaan menginginkan agar mereka bisa memenuhi kebutuhan hidupnya dari pekerjaan tersebut. Sedangkan pemilik perusahaan atau orang yang ditunjuk untuk mewakili kepentingan pemilik mempunyai kepentingan untuk mengembangkan perusahaan. Jadi disini sebetulnya nampak adanya perbedaan ”interest” dari pihak buruh dan pihak majikan. Untuk

mengembangkan

perusahaan,

perlu

memperkuat

posisi

persaingan perusahaan. Posisi persaingan bisa diperkuat apabila perusahaan mampu menguasai pasar. Penguasaan pasar bisa ditempuh antara lain dengan menekan harga dibawah harga perusahaan lain. Penekanan harga hanya dimungkinkan kalau bisa menekan biaya produksi. Penekanan biaya produksi bisa ditempuh dengan menekan biaya tenaga kerja. Sedangkan karyawan menginginkan agar mereka bisa memperoleh gaji yang tinggi. Inilah perbedaan ”interest” antara dua pihak yang terlibat dalam hubungan kerja. Karena perbedaan inilah yang menjadi sebab kemungkinan terjadinya konflik. Konflik antara pihak majikan dengan pihak karyawan. Meskipun demikian pertentangan-pertentangan bisa saja terjadi antara para buruh sendiri ataupun para pimpinan sendiri. Bagaimanapun karena banyaknya manusia yang ada didalam perusahan kemungkinan pertentangan selalu ada. Karena masing-masing karyawan mempunyai sifat, sikap, keinginan, kepribadian, dan minat yang berbeda-beda. Ada

beberapa

pendapat

tentang

konflik

yang

timbul

dalam

perusahaan. Pendapat pertama, yang kita sebut sebagai pandangan yang tradisional adalah bahwa konflik merupakan hal yang tidak diinginkan dan berbahaya bagi organisasi. Penganut pendapat ini berargumentasi bahwa timbulnya konflik menunjukkan adanya sesuatu yang salah dalam organisasi. Apabila kesalahan ini dibetulkan, semua fungsi dalam organisasi akan bisa terintegrasi secara baik. Pendapat kedua adalah yang disebut dengan pandangan perilaku. Bagi pandangan ini konflik merupakan suatu peristiwa yang sering terjadi dalam kehidupan organisasi. Sebagaimana telah disinggung di atas, anggotaanggota

organisasi

adalah

bermacam-macam,

dan

mereka

mungkin

mempunyai kepentingan yang saling bertentangan. Mereka yang menganut pendapat ini mengatakan bahwa konflik bisa memberikan manfaat, atau disebut sebagai fungsional, bisa pula merugikan, atau disebut sebagai tidak 21

fungsional. Meskipun demikian, mereka berpendapat bahwa konflik umumnya merugikan organisasi. Pendapat yang lebih baru, yang disebut dengan pandangan interaksi, mengatakan bahwa konflik dalam organisasi merupakan hal yang tidak terhindarkan dan bahkan diperlukan, bagaimanapun organisasi dirancang dan bekerja. Meskipun konflik sering merugikan, tetapi tidak bisa diingkari bahwa konflik sering pula membuat organisasi bisa beroperasi dengan lebih efektif. Yang membedakan pendapat ini dengan pendapat perilaku adalah, kalau dalam pandangan perilaku konflik sedapat mungkin dihilangkan apabila timbul, maka dalam pandangan ini konflik bukanlah merupakan hal yang harus ditekan, atau manajer harus menghilangkan semua konflik, tetapi lebih ditekankan pengelolaan konflik tersebut. Sebaiknya pihak yang berwenang mencoba

meminimumkan

aspek-aspek

yang

merugikan

dan

memaksimumkan aspek-aspek yang menguntungkan. Konflik yang muncul dalam suatu organisasi bisa disebabkan oleh beberapa hal yaitu : 1.

Berbagai sumberdaya yang langka. Karena sumber-sumberdaya tersebut langka, dan karenanya perlu dialokasikan (dimana dalam alokasi tersebut suatu kelompok mungkin menerima kurang dari yang lain) maka kemungkinan ini bisa menjadi sumber konflik.

2.

Perbedaan dalam tujuan. Adanya perbedaan dalam mencapai tujuan yang diinginkan bisa memicu timbulnya konflik antar individu maupun konflik individu dengan organisasi.

3.

Saling ketergantungan dalam menjalankan tugas di antara karyawan. Organisasi memang merupakan gabungan dari berbagai unit yang saling berinteraksi. Akibatnya kegiatan satu pihak mungkin bisa merugikan pihak lain dan ini merupakan sumber konflik pula.

4.

Perbedaan dalam nilai atau persepsi. Perbedaan dalam tujuan, biasanya dibarengi dengan perbedaan dalam sikap, nilai dan persepsi yang bisa mengarah pada timbulnya konflik.

5.

Sebab-sebab lainnya Sebab-sebab yang lain memungkinkan timbulnya konflik seperti gaya seseorang dalam bekerja, ketidakjelasan organisasi dan juga masalahmasalah komunikasi. Konflik memang suatu keniscayaan yang akan 22

terjadi pada tiap organisasi, sehingga sebaiknya tidak dihindari namun perlu diatur sedemikian rupa agar negative power yang ada dalam konflik bisa berubah menjadi positive power. Pengubahan power tersebut merupakan bentuk penanganan konflik. Langkah-langkah manajemen untuk menangani konflik adalah sebagai berikut : 1.

Menerima dan mendefinisikan pokok masalah yang menimbulkan ketidakpuasan, langkah ini sangat penting karena kekeliruan dalam mengetahui masalah yang sebenarnya akan menimbulkan kekeliruan pula dalam merumuskan cara pemecahannya.

2.

Mengumpulkan keterangan/fakta, fakta yang dikumpulkan haruslah lengkap, tetapi harus dihindari tercampurnya dengan opini atau pendapat. Opini atau pendapat sudah dimasuki unsur subjektif. Karena itu pengumpulan fakta haruslah dilakukan dengan hati-hati.

3.

Menganalisis dan memutuskan, dengan diketahuinya masalah dan terkumpulnya data, manajemen haruslah mulai melakukan evaluasi terhadap keadaan itu. Seringkali dari hasil analisis bisa terdapat berbagai alternatif pemecahan.

4.

Memberikan

jawaban,

meskipun

manajemen

kemudian

sudah

memutuskan, tetapi keputusan ini haruslah diberitahukan kepada pihak karyawan. 5.

Tindak lanjut, langkah ini diperlukan untuk mengawasi akibat dari keputusan yang telah dibuat.

B. Tantangan Keprofesionalan Para Karyawan Keprofesionalan karyawan dapat dilihat dari kinerja karyawan itu sendiri. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan karyawan dan memberikan kontribusi kepada organisasi antara lai : kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, disiplin kerja dan kehadiran di tempat kerja, sikap koperatif.

Tingkatan yang telah dipenuhi dalam suatu kinerja

digambarkan melalui nilai angka atau nilai verbal, seperti “istimewa” atau “tidak memuaskan”. Standar kinerja berupa kuota penjualan atau output produksi yang lebih dikenal sebagi standar kinerja numerik. a. Sertifikasi Spesialis sumberdaya manusia bisa mendapatkan informasi dari manajer dan spesialis dari organisasi lain dengan berpartisipasi di kelompok 23

profesional. Penilaian kinerja (Performance Appraisal-PA) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka sesuai dengan tanggung jawabnya dan sesuai dengan standar. Satu kelompok yang paling terkenal adalah Society for Human Resources Management (SHRM) dan International Personnel Management Association (IPMA). Organisasi tersebut mempublikasikan jurnal-jurnal dan surat-berita (newsletter) profesional, menyelenggarakan pertemuan dan konferensi tahunan. Anggota Society for Human Resources Management (SHRM) terdiri dari praktisi sumberdaya manusia dari sektor swasta, sedangkan anggota International Personnel Management Association (IPMA) adalah manajer sumberdaya manusia. b. Persyaratan Profesional Yang Lainnya Sumberdaya manusia yang profesional mempunyai kinerja yang baik. Informasi atas kinerja sumberdaya manusia harus dibandingkan dengan standar. Standar adalah model atau ukuran terhadap sesuatu dan diperbandingkan kinerjanya. Salah satu pendekatan untuk menilai efektifitas sumberdaya manusia adalah benchmarking yang membandingkan ukuran spesifik dari kinerja terhadap data dari ukuran-ukuran pada praktik terbaik suatu organisasi. Jurnal praktisi sumberdaya manusia dan publikasi dari organisasi profesional adalah sarana yang berhubungan penting untuk para manajer, spesialis sumberdaya manusia, periset, praktisi.

24

PERENCANAAN DAN KEBIJAKAN PEREKRUTAN Perekrutan (Recruitment) Beberapa tahun terakhir,

banyak penelitan yang mengangkat topik

tentang pentingnya keefektifan sumber daya manusia, antara lain Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Welbourne & Andrews, 1996; Fisher,1997 dan Ulrich,1997. Kesimpulan dari penelitian tersebut menyebutkan bahwa, terdapat

hubungan

antara

keefektifan

pengelolaan

SDM

terhadap

pengembalian asset perusahaan, investasi, profit dan kelangsungan hidup organisasi. Ternyata perekrutan adalah salah satu bagian penting dalam keefektifan SDM tersebut. Untuk itu diperlukan suatu proses perekrutan yang cermat sehingga dihasilkan karyawan-karyawan yang berproduktivitas tinggi. Terdapat beberapa definisi tentang perekrutan (recruitment). Breaugh (1992) dalam Alison E. Barber mengatakan bahwa “ perekrutan pekerja termasuk dalam aktivitas organisasi yang (1) mempengaruhi jumlah dan atau tipe dari lamaran yang di tujukan untuk posisi tertentu (2) mempengaruhi diterimanya suatu penawaran pekerjaan. Menurut Ivancevich dan Lee Soo Hoon (2002), perekrutan mengarah kepada aktivitas organisasi yang mempengaruhi jumlah dan jenis dari pelamar yang mengajukan lamaran untuk suatu pekerjaan dan apakah pelamar tersebut diterima dalam pekerjaan yang ditawarkan. Sedangkan menurut Barber (1998), perekrutan merupakan kesatuan aktivitas dan praktek yang dilakukan oleh suatu organisasi dengan tujuan mengidentifikasi dan menarik pekerja potensial. a. Pelaku (actors) Pelaku-pelaku dalam proses perekrutan terdiri dari organisasi, pelamar (applicant), agen organisasi (organizational agent), dan orang luar (outsiders). Dalam hal ini pandangan organisasi dalam perekrutan meliputi keperluan perekrutan, kebijakan organisasi dan image organisasi. Proses perekrutan selalu diawali dengan penjelasan secara detail mengenai job description dan job specification. Sehingga para pelamar dapat menyesuaikan dengan kapasitas yang mereka miliki. Di beberapa organisasi, kebijakan dan praktek sumber daya manusia berpengaruh pada proses perekrutan dan siapa yang akan direkrut.

25

Dalam konteks kebijakan organisasi, praktik perekrutan dilakukan secara internal atau orang-orang dari dalam organisasi sendiri yang bertujuan sebagai sarana promosi karyawan. Sisi positifnya, perusahaan akan memiliki karyawan yang loyal, sedangkan sisi negatifnya perusahaan tidak dapat berkompetisi secara efektif karena bagaimanapun juga pelamar dari luar memiliki skill tertentu yang tidak dimiliki oleh karyawan lama. Untuk mendapatkan pelamar yang handal juga dipengaruhi oleh image organisasi/perusahaan. Perusahaan yang memiliki positioning positif di mata masyarakat akan menarik minat pelamar dengan kualitas tinggi untuk melamar di perusahaan tersebut. Waktu Volkswagen mengumumkan akan membangun pabrik baru di daerah pedesaan Pennsylvania, mereka menerima beribu-ribu lamaran. Publisitas yang menonjolkan nama VW, dan pengetahuan bahwa industri mobil membayar upah tinggi adalah faktor yang sangat mendukung. Organisasi yang tumbuh besar dengan reputasi telah memberikan jaminan kepuasan bagi pelamar. Sedangkan organisasi kecil dan yang mempunyai nama kurang baik, harus mengadakan penarikan tenaga kerja dengan giat. Organizational agent diartikan sebagai suatu individu atau kelompok yang bertanggung jawab atas proses perekrutan. Agen organisasi dibentuk dari internal maupun eksternal perusahaan. Outsiders diartikan sebagai pihak luar yang ikut memberikan reaksi terhadap proses perekrutan. Saat proses perekrutan, perusahaan banyak menginformasikannya

secara

luas

melalui

media

sehingga

akan

mempengaruhi persepsi masyarakat yang mengetahuinya. b. Aktivitas (activity) Aktivitas perekrutan diartikan sebagai apa yang akan dilakukan oleh pelaku perekrutan. Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai penentuan target populasi, memilih media yang digunakan, penyampain pesan (message delivery), membuat penawaran dan proses istrasi. Memilih pasar tenaga kerja mengarah kepada lokasi perekrutan, entah itu sifatnya lokal atau nasional. Suatu pasar tenaga kerja terdiri dari daerah geografis di mana kekuatan-kekuatan suplai (orang-orang yang mencari kerja) dan permintaan (majikan yang mencari orang untuk dipekerjakan) saling mempengaruhi, dan dengan demikian mempengaruhi harga tenaga kerja (upah dan gaji). Misalnya, perusahaan fokus pada pelamar potensial

26

dengan latar pendidikan atau skills minimal tamatan perguruan tinggi, maka pasar tenaga kerja tersebut terdapat di kota-kota besar. Memilih media diartikan sebagai metode-metode yang digunakan untuk mendapatkan target populasi, dalam hal ini tenaga kerja. Pelamar potensial dapat diperoleh dengan beragam cara seperti, dari mulut ke mulut, job fairs, iklan, agency tenaga kerja dan lain lain. Keputusan untuk memilih media apa yang digunakan tergantung dari tipe tenaga kerja yang dibutuhkan dan jumlahnya. Message delivery yakni, bagaimana menyampaikan pesan atau informasi dengan menggunakan media diatas sehingga efektif dan efisien. Pesan yang disampaikan sangat bergantung pada jenis informasi yang ditawarkan, apakah positif atau lebih realistis, dan waktu (timing) dalam penyampaian pesan. Penawaran dalam perekrutan mengarah pada persiapan saat pelamar masuk dalam kriteria penyeleksian. Aktivitasnya menyangkut keputusan setuju atau tidaknya terhadap tawaran dari pihak perusahaan seperti gaji, fasilitas yang diperoleh dari perusahaan yang sifatnya negotiable. Prosedur istrasi secara umum mengarah pada kebijakan dan praktek untuk manajemen fungsional perekrutan. Prosedur istrasi bagi internal dalam hal ini organisasi yang bersangkutan adalah melakukan kinerja manajemen yang terkait dengan perekrutan seperti pelatihan. c. Metode Perekrutan Keputusan untuk menggunakan sumber-sumber internal atau eksternal harus mempertimbangkan baik keuntungan dan kerugian dari masingmasing sumber.

Keuntungan dan Kerugian dari Sumber Perekrutan Internal dan Eksternal Sumber

Keuntungan

Kerugian

Perekrutan Internal



Semangat dari orang yang



“perkawinan



dipromosikan Penilaian kemampuan yang



sedarah” Kemungkinan 27

menyebabkan



lebih baik Biaya yang lebih rendah



untuk beberapa pekerjaan Motivator untuk kinerja yang

bagi



baik Menyebabkan

pergantian

kepemimpinan

melalui



promosi Hanya perlu merekrut staf di

turunnya





“darah”



perspektif Lebih murah

baru



mendapat

promosi Kebutuhan

akan



manajemen Mungkin orang yang terpilih akan “cocok”

dan

cepat

dengan

melatih 

professional Tidak ada pendukung

tidak dipromosikan. Persaingan “politis”

pengembangan

membawa

daripada 

yang

program

tingkat yang paling dasar

Eksternal

mereka

untuk 

semangat

kelompok

politis

dalam

organisasi Dapat membawa wawasan



industri baru

pekerjaan

atau organisasi Dapat menyebabkan turunnya

semangat

kandidat

internal

yang tidak terpilih “penyesuaian” atau waktu orientasi yang lebih lama

Sumber: Mathis dan John H. Jackson (2006)

a. Proses Perekrutan Internal Penarikan

organisasi

dari

basis

data,

pekerjaan,

promosi

dan

transfer

pengumuman-pengumuman

menyediakan

system

yang

memungkinkan karyawan yang ada untuk berpindah pada pekerjaan lain. 1. Basis data keorganisasian

Penggunaan

yang

semakin

meningkat

dari

seistem

informasi

sumberdaya manusia memungkinkan anggota staf SDM untuk memelihara informasi latar belakang karyawan yang ada. 28

2. Pengumuman Pekerjaan Cara utama untuk merekrut karyawan untuk pekerjaan dalam organisasi adalah melalui pengumuman pekerjaan (job posting), sebuah system di mana pemberi kerja menyediakan pemberitahuan akan adanya lowongan pekerjaan dan calon karyawan merespons dengan melamar untuk lowongan yang diminati. 3. Promosi dan Transfer Pekerjaan Banyak organisasi memilih untuk mengisi lowongan melalui promosi atau transfer dari dalam jika dimungkinkan. Meskipun sering kali berhasil, promosi dan transfer dari dalam juga mempunyai beberapa kekurangan. Kinerja seseorang pada satu pekerjaan belum tentu dapat menjadi prediktor yang baik pada kinerja di pekerjaan yang lain, karena pada pekerjaan yang baru mungkin membutuhkan keterampilanketerampilan lain. Sebagai contoh, tidak setiap pekerja berkinerja tinggi membuat seorang supervisor yang berhasil. Dalam sebagian besar pekerjaan

kepengawasan,

kemampuan

untuk

menyelesaikan

pekerjaan melalui orang lain membutuhkan keterampilan tersebut mungkin tidak menjadi factor penting dalam pekerjaan-pekerjaan yang lain. b. Perekrutan Eksternal Banyak sumber eksternal yang berbeda tersedia untuk perekrutan. Dalam beberapa pasar tenaga kerja yang ketat lebih dari satu sumber dan metode mungkin dapat digunakan dalam menarik kandidatkandidat untuk berbagai pekerjaan yang tersedia dalam organisasi. Beberapa dari metode yang menonjol akan dibahas berikut ini. 1. Perekrutan di Perguruan Tinggi dan Universitas Pada tingkat perguruan tinggi atau universitas, perekrutan mahasiswa adalah sebuah sumber signifikan untuk professional tingkat pemula dan karyawan-karyawan teknis. Ada kompetisi yang luar biasa pada mahasiswa-mahasiswa yang paling berprestasi di banyak perguruan tinggi dan universitas. Atribut-atribut yang kelihatannya paling dinilai tinggi oleh para perekrut-ketenangan, keterampilan komunikasi lisan dan tertulis, kepribadian dan penampilan biasanya disebutkan sebelum Indeks Prestasi Kumulatif (IPK). IPK yang tinggi adalah criteria utama

29

ketika mempertimbangkan kandidat-kandidat untuk mengisi lowongan pekerjaan, pada wawancara di kampus 2. Perekrutan di Sekolah Sekolah menengah atas atau sekolah kejuruan/teknik dapat menjadi sumber karyawan baru yang bagus untuk beberapa organisasi. Banyak sekolah mempunyai bimbingan terpusat atau kantor penempatan kerja. Saat ini jumlah dari “kemitraan” dengan sekolah-sekolah melalui program-program “dari sekolah ke kerja” telah meningkat. Perusahaan tidak hanya untuk merekrut, tetapi mengajar para siswa keterampilan seperti membaca dan matematika yang dibutuhkan dalam pekerjaan. Contoh perusahaan GE, Bell Atlantic, IBM. 3. Sarikat Pekerja Dalam beberapa industri, seperti konstruksi, serikat pekerja tersebut mempunyai tradisi menyediakan pekerja untuk para pemberi kerja. 4. Agen Pekerjaan 5. Sumber Koompetitif, meliputi asosiasi-asosiasi professional dan perdagangan, publikasi perdagangan dan para competitor. 6. Sumber Media, seperti surat kabar, majalah, televise, radio, dan papan pengumuman telah digunakan secara luas.

Perencanaan Sumberdaya Manusia akan Kebutuhan Pelatihan A. Pengertian pelatihan dan pengembangan Pelatihan sebagai bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku dalam waktu yang singkat dengan metode yang lebih mengutamakan pada praktik daripada teori. Sementara itu keterampilan adalah meliputi pengertian physical skill, intellectual skill, social skill, managerial skill dan lain-lain. Pelatihan secara singkat didefinisikan sebagai suatu kegiatan untuk meningkatkan kinerja saat ini dan kierja di masa depan. 30

Pengembangan manajemen adalah suatu proses bagaimana manajemen mendapatkan pengalaman , keahlian dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam organisasi mereka. Karena itu, kegiatan pengembangan ditujukan membantu karyawan untuk dapat

menangani

jawabannya

di

masa

mendatang,

dengan

memperhatikan tugas dan kewajiban yang dihadapi sekarang. B. Proses Pengembangan Sumberdaya Manusia Pengembangan merupakan usaha-usaha untuk meningkatkan kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas (Mathis & Jackson,2000). Sedangkan menurut Simamora (2004), pengembangan adalah penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atu yang lebih tinggi di dalam organisasi. Pengembangan biasanya berhubungan

dengan

peningkatan

kemampuan

intelektual

atau

emosional yang diperlukan untuk menunaikan pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan dimulai dari rencana-rencana SDM organisasi karena rencana ini menganalisis, meramalkan, dan menyebutkan kebutuhan organisasional untuk sumberdaya manusia pada saat ini dan masa yang akan datang. Selain itu perencanaan SDM mengantisipasi gerakan orang-orang dalam organisasi yang disebabkan oleh pensiun, promosi, dan pemindahan. Selain itu perencanaan SDM membantu menyebutkan kapabilitas yang dibutuhkan oleh organisasi tersebut di masa yang akan datang dan perkembangan yang dibutuhkan agar orangorang tersedia untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

31

Berikut ini akan digambarkan proses pengembangan SDM dalam suatu

organisasi :

Merumuskan Rencana SDM

Menyebutkan Kapabilitaskapabilitas yg Penting

Menjalankan Rencana Suksesi

Menilai Kebutuhan Pengembangan

Melaksanakan Rencana Pengembangan : Organisasional Individual

Menentukan Pendekatanpendekatan Pengembangan

Mengevaluasi Keberhasilan Pengembangan

1.

Merumuskan rencana SDM yaitu

menganalisis,

meramalkan,

dan

menyebutkan

kebutuhan

organisasional untuk SDM pada saat ini dan masa yang akan datang. 2. Menyebutkan kapabilitas-kapabilitas yang penting Yang dimaksud adalah pengembangan seperti apa yang mungkin dibutuhkan oleh seseorang untuk mengembangkan kapabilitasnya berdasarkan orang tersebut dan kapabilitas yang dibutuhkan. 3. Menjalankan rencana suksesi Perencanaan suksesi adalah proses pengidentifikasian rencana jangka lebih panjang untuk penggantian karyawan-karyawan kunci secara berurutan. 4. Menilai kebutuhan pengembangan Yaitu menganalisis apa yang dibutuhkan oleh seseorang melalui pengembangan, yang bertujuan untuk menyebutkan kelebihan dan kekurangannya. 5. Melaksanakan rencana pengembangan: Organisasional dan individual 6. Menentukan pendekatan-pendekatan pengembangan: Pada pekerjaan (Job-site) dan diluar pekerjaan (off-site). a. Metode pada Pekerjaan 32

Beberapa alat yang dapat digunakan adalah : 1. Pelatihan, yaitu latihan dan umpan balik yang diberikan kepada karyawan-karyawan oleh para supervisor langsung. Pelatihan meliputi sebuah proses pembelajaran melalui praktik (learning by doing) yang berlangsung terus-menerus. 2. Tugas/Pertemuan Komite 3. Rotasi pekerjaan, yaitu proses pemindahan seorang karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain. 4. Posisi ”asisten” 5. Pengembangan secara online b. Metode di Luar Kantor Berikut adalah beberapa metode pengembangan di luar kantor, yaitu : 1. Kursus dan perkuliahan 2. Pelatihan hubungan manusia, berupaya untuk mempersiapkan supervisor untuk menangani permasalahan dengan orang lain yang dibawa oleh karyawannya. Pelatihan ini berfokus pada pengembangan

keterampilan

hubungan

manusia

yang

dibutuhkan seseorang untuk bekerja sama dengan orang dengan baik. 3. Simulasi (permainan bisnis), yaitu teknik pengembangan yang mengharuskan para partisipan untuk menganalisis sebuah situasi dan memutuskan tindakan terbaik berdasarkan pada data yang ada. 4. Cuti panjang dan cuti ketidakhadiran Cuti panjang adalah waktu libur kerja yang diberikan untuk mengembangkan dan menyegarkan kembali seseorang. 7. Mengevaluasi keberhasilan Kriteria yang efektif digunakan untuk mengevaluasi kegiatan pelatihan dan pengembangan adalah yang berfokus pada outcome-nya (hasil akhir). Hal-hal yang perlu diperhatikan para instruktur adalah sebagai berikut : a. Reaksi dari para peserta terhadap proses dan isi b. Pengetahuan atau proses belajar yang diperoleh 33

c. Perubahan perilaku d. Hasil atau perbaikan yang dapat diukur baik secara individu maupun organisasi. C. Unsur-unsur dalam Pengembangan SDM Unsur

atau

faktor

yang

berperan

dalam

pelatihan

dan

pengembangan SDM adalah : a. Efektivitas biaya b. Program yang dikehendaki c. Kelayakan fasilitas d. Preferensi dan kemampuan peserta e. Preferensi dan kemampuan instruktur f. Prinsip-prinsip pembelajaran Keterkaitan dan keterikatan antar faktor yang berperan dalam pelatihan dan pengembangan dapat digambarkan sebagai berikut : Instruktur

Metode Tujuan Peserta Materi (bahan)

D. Analisis Kebutuhan akan Pelatihan a. Analisis keorganisasian Adalah pemeriksaan terhadap jenis masalah yang dialami organisasi dan di mana masalah itu berada di dalam perusahaan. Analisis organisasi mencoba menjawab pertanyaan dimana sebaiknya dilakukan titik berat pelatihan di dalam perusahaan dan faktor apa yang dapat mempengaruhi pelatihan. Sebagai contoh organisasi mungkin memperkenalkan produk baru untuk menjawab suatu permintaan pasar yang baru. Pengenalan produk ini barangkali memerlukan keahlian baru dari sebagian karyawan di bagian pemasaran, rekayasa, atau departemen produksi. Dalam kondisi seperti ini, beberapa pelatihan boleh diadakan dalam rangka memampukan para karyawan saat ini. 34

Sebab- sebab atau titik-titik tekanan Peraturan (legislasi) Lemahnya keahlian dasar Kinerja yang buruk Teknologi baru Permintaan pelanggan Produk baru Standar kinerja yang lebih tinggi Pekerjaan baru Dukungan untuk strategi bisnis

Apakah konteksnya ?

Apa kebutuhan Analisis pelatihan Analisis organisa mereka ? organisa sional sional Analisis Analisis operasio operasio Analisis nal Analisis nal

personalia personalia

Hasil Apa yang perlu dipelajari para peserta ? Siapakah yang mendapat pelatihan ? Tipe pelatihan Frekuensi pelatihan Keputusan beli atau buat pelatihan Pelatihan atau opsi lainnya redesain pekerjaan

Proses penilaian kebutuhan pelatihan

b. Analisis Operasional Adalah proses penentuan perilaku yang dituntut dari pemegang jabatan dan standar kinerja yang harus dipenuhi. Analisis operasional sangat tergantung pada kemampuan seorang ahli untuk menentukan perilaku yang tepat dan kuantitas serta kualitas perilaku untuk menunaikan sebuah pekerjaan. Analisis ini membutuhkan suatu pemeriksaan yang teliti terhadap pekerjaan yang akan dilaksanakan setelah pelatihan. Sebagai contoh semakin majunya otomatisasi lini perakitan, dapat mengubah tugas-tugas karyawan produksi. Karyawan yang tidak menguasai keahlian atau sikap untuk pekerjaan tersebut perlu diberikan pelatihan. c. Analisis Personalia Adalah mengidentifikasi kesenjangan antara kebutuhan kerja dan kebutuhan organisasi yang teridentifikasi dengan karakteristik masingmasing karyawan. Tujuannya adalah memeriksa seberapa baik karyawan

melaksanakan

pekerjaannya.

Analisis

personalia

berlandaskan pada suatu perbandingan kinerja aktual karyawan terhadap standar kinerja keorganisasian. E. Pengembangan SDM yang Berpotensi Tinggi Yang dimaksud dengan pengembangan SDM yang berpotensi tinggi dalam hal ini adalah proses pengembangan SDM dalam jangka panjang untuk kebutuhan organisasi di masa yang akan datang. Pengembangan SDM merupakan cara yang efektif untuk menghadapi beberapa

tantangan

diantaranya

keusangan

atau

ketertinggalan 35

karyawan, serta diversifikasi tenaga kerja domestik dan internasional, sehingga dapat menjaga atau mempertahankan tenaga kerja yang efektif. Pada

akhirnya

pengusaha

dapat

memperoleh

keuntungan

atas

meningkatnya kontinuitas operasi dan juga semakin bedarnya komitmen para karyawan terhadap perusahaan.

36

Perencanaan dan Pengembangan Karier Pendahuluan Mengawali abad ke 20, perusahaan-perusahaan mulai menjadikan sumberdaya manusia sebagai sumberdaya utama dari suatu perusahaan sehingga mulai terbentuk departemen sumberdaya manusia dalam setiap perusahaan. Sebagai hasilnya, banyak perusahaan mulai mengungkapkan tentang perlunya perencanaan dan pengembangan karier, informasi karier, serta konseling yang berhubungan dengan karier. Proses perencanaan memungkinkan SDM untuk mengetahui tujuantujuan karier dan jenjang yang mengarah pada tujuan tersebut. Karena itu, melalui aktivitas pengembangan SDM, masing-masing pekerja dapat memilih cara untuk meningkatkan dirinya sendiri dan menentukan tujuan kariernya. Peningkatan karier adalah salah satu keinginan semua orang dalam pekerjaannya. Banyak karyawan perusahaan yang kurang bersemangat dan menginginkan keluar dari pekerjaannya karena merasa tidak puya harapan peningkatan karier dari jabatan atau pekerjaannya selama ini. Karena itu seharusnya para manajer atau pengelola organisasi menyiapkan program perencanan karier bagi karyawannya, agar merka mempunyai harapan dam semangat yang tinggi dalam bekerja dan mengembangkan diri. Pengertian manajemen karier Pengartian manajemen karier tergantung pada masing-masing literatur dan pengarangnya, istilah karier dan manajemen karier memiliki beberapa definisi, seperti: Noe, et

al, (2003). Pengelolaan karier menunjuk pada aktivitas

dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan dan mengembangkan para karyawannya dalam rangka menyiapkan atau menyediakan orang-orang yang berkualitas untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi di masa yang akan datang. Handoko (1997). Karier adalah seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang.

37

Dessler (2003). Karier dalah serangkaian posisi yang berhubungan dengan kerja, entah dibayar atau tidak, yang membantu sseorang bertumbuh dalam keterampilan, keberhasilan, dan pemenuhan kerja. Simamora (1997). Perencanaan karier adalah proses melaluinya individu karyawan mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan kariernya. Dari pengertian-pengertian ini, dapat disimpulkan bahwa pengolaan karier penting bagi karyawan dan organisasi itu sendiri. Bagi karyawan, pengelolaan

karier

akan

menjadi

motivasi

dalam

bekerja

dan

mengembangkan diri, sedangkan bagi organisasi, manajemen karier akan membantu merencanakan kebutuhan sumber daya manusia untuk masa yang akan datang. Greenhaus menyebutkan bahwa manajemen karir secara singkat dapat diuraikan sebagai proses di mana individu dapat: 1. Mengumpulkan informasi yang relevan tentang kemajuan dirinya dan di dunia kerjanya. 2. Mengembangkan gambaran secara akurat tentang bakat, interes, nilai dan gaya hidup yang diinginkan sebagaimana juga tentang pekerjaan alternatif, jabatan, dan organisasi 3. Mengembangkan tujuan karir yang realistis berdasarkan informasi dan gambaran yang telah diperolehnya 4. Mengembangkan dan mengimplementasikan strategi yang dirancang untuk mencapai tujuan 5. Memperoleh umpan balik tentang efektifitas strategi dan tujan yang relevan Tujuan dari perencanaan karier Perencanaan dan pengembangan karier pada dasarnya bertujuan untuk memperbaiki dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan oleh para karyawan, di samping memberikan harapan dan motivasi kerja yang tinggi sehingga mampu memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan organisasi/perusahaan. Berkaitan dengan tujuan pengembangan karier, Dubrin mengungkapkan sebagai berikut: 1. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan

38

Pengembangan karir membantu pencaiaian tujuan perusahaan dan tujuan individu. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan perusahaan dan tujuan individu telah tercapai 2. Munjukkan hubungan kesejahteraan pegawai Perencanaan

karir

karyawan

juga

bertujuan

untuk

meningkatkan

kesejahteraan karyawan agar mereka lebih loyal terhadap perusahaan 3. Membantu pegawai mengidentifikasikan kemampuan potensi mereka Pengembangan

karir

membantu

menyadarkan

karyawan

untuk

mengidentifikasi kemampuan dalam menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahlian yang dimiliki 4. Memperkuat hubungan antara pegawai dan perusahaan Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap karyawan terhadap perusahaan 5. Bukti tanggung jawab sosial Pengembangan karir mencerminkan cara menciptakan iklim kerja yang positif sehingga mendorong karyawan kearah persaingan yang sehat 6. Membantu memperkuai pelaksanan program-program perusahaan Pengembangan karir membantu program-program sumber daya manusia perusahaan lain agar tujuan perusahaan tercapai 7. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian Pengembangan karir dapa menjadikan turnover rendah dan meningkatkan efektivitas biaya pengelolaan sumber daya manusia 8. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial Pengembangan karir dapat menghindarkan keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial Menurut Rival (2004) tujuan dan manfaat dari perencanaan karir pada dasarnya adalah: 1. Meluruskan strategi dan syarat-syarat karyawan intern 2. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan 3. Memudahkan penempatan ke luar negeri 4. Membantu dalam keanekaragaman tenaga kerja 5. Mengurangi turnover 6. Menyaring potensi karyawan 39

7. Meneruskan pertumbuhan pribadi 8. Meningkatkan kesadaran akan pentingnya kualifikasi karywan 9. Memuaskan kebutuhan karyawan 10. Membantu perencanaan tindakan afirmatif Pengembangan karier Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Tujuan dari seluruh program pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan di masa mendatang. Karena itu, usaha pembentukan sistem pengembangan karir yang baik akan dapat membantu kryawan dalam menentukan karier mereka sendiri, dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan tengan tujuan perusahaan. Beberapa hal yang berkaitan dengan pengembangan karir 

Prestasi kerja Prestasi kerja merupakan faktor yang paling penting untuk meningkatkan dan mengembangkan karir seorang karyawan. Kemajuan karir sebagian besar tergantung pada prestasi kerja yang baik dan etis.



Jaringan kerja Kontak pribadi dan profesional, utamanya melalui asosiasi profesi akan memberikan kontak kepda seseorang yang bisa jadi penting dalam mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan yang lebih baik.



Pengunduran diri Ketidakpuasan akan pengembangan karir di suatu perusahaan berkaitan erat dengan keputusan untuk mengundurkan diri. Jika perusahaan tempat seseorang bekerja tidak memberikan kesempatan berkarir yang cukup dan di luar perusahaan terbuka kesempatan yang cukup besar untuk berkarir, maka untuk memenuhi tujuan kariernya karyawan tersebut akan mengundurkan diri.



Kesetiaan terhadap organisasi Manajemen karir yang dikelola dengan baik hampir selalu berkorelasi positif dengan kesetiaan karyawan terhadap perusahaan yang telah membesarkan namanya. 40



Pembimbing dan sponsor Pembimbing adalah orang yang memberikan nasehat-nasehat atau saransaran

berkaitan

dengan

pengembangan

karir

seorang

karyawan,

sedangkan sponsor adalah seseorang di dalam perusahaan yang memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya. Keberadaan dan kuaitas dari kedua orang ini sangat besar pengaruhnya terhadap pengembangan karir karyawan. Peran umpan balik terhadap pengembangan karir Tanpa umpan balik yang menyangkut upaya-upaya pengembangan karir, maka relatif sulit bagi karyawan untuk bertahan pada tahun-tahun persiapan yang terkadang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan karir. Departemen SDM bisa memberikan umpan balik melalui beberapa cara didalam usaha pengembangan karir karyawan, di antaranya adalah memberikan informasi kepada

karyawan

tentang

keputusan

penempatan

karyawan

berikut

alasannya. Dengan demikian, karyawan yang tidak berhasil menduduki posisi yang diinginkannya harus tahu mengapa mereka gagal, dan apa yang harus dilakukan agar nanti dapat berhasil. Jadi kesimpulannya, umpan balik di dalam usaha pengembangan karir karyawan mempunyai beberapa sasaran: 1. Untuk menjamin karyawan yang tidak berhasil menduduki suatu posisi yang diinginkan masih tetap berharga dan akan tetap dipertimbangkan lagi untuk promosi di waktu mendatang jika memang memenuhi syarat 2. Untuk menjelaskan kepada karyawan yang gagal mengapa mereka tidak terpilih 3. Untuk mengidentifikasi apa tindakan-tindakan pengembangan karir spesifik yang harus mereka laksanakan. Tahap-tahap perencanaan dan pengembangan karier Tahapan

perencanaan

dan

pengembangan

karier

dalam

suatu

organisasi meliputi tiga tahapan, yaitu: self assesment, reality check, goal setting, dan action planning. a. Self Assessment Penilaian diri sendiri membantu karyawan menentukan minat, nilai-nilai, bakat, dan kecenderungan perilaku mereka. Tahap ini lebih baik apabila 41

menggunakan

tes

psikologi

yang

akan

membantu

karyawan

mengidentifikasi nilai-nilai yang berhubungan dengan tempat mereka bekerja. Tahap ini membantu karyawan mempertimbangkan posisi dimana dia sat ini meniti karir, megidentifikasi rencana masa depan, dan memperkirakan bagaimana karirnya sesuai dengan situasi saat ini dan ketersiadaan sumber daya. Di beberapa perusahaan, konselor ditugaskan untuk

membimbing

karyawan

dalam

menilai

diri

sendiri

dan

menginterpretasikan hasil dari tes psikologi. b. Reality check Karyawn

mendapat

informasi

tentang

bagaimana

perusahaan

mengevaluasi keahlian dan pengetahuan mereka, dan mencocokkannya dengan rencana perusahaan seperti kesempatan promosi atau mutasi. c. Goal setting Karyawan menentukan tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang selama fase ini dalam proses perencanaan karir. Tujuan berhubungan dengan posisi yang diharapkan, tingkat keahlian, penetapan pekerjaan, atau peningkatan keahlian. Tujuan-tujuan ini biasanya ditulis dalam rencana pengembangan karir dan didiskusikan dengan manajer. d. Action planning Pada tahap ini, karyawan menentukan bagaimana mereka akan mencapai tujuan karir jangka pendek dan jangka panjang. Seorang karyawan ataupun pihak perusahaan menetapkan program apa, dimana, kapan, dan bagaimana karyawan akan dikembangkan. MODEL PENGEMBANGAN KARIER INDIVIDU Hubungan antara tahapan-tahapan karier dan kebutuhan individu adalah sebagai berikut : Kebutuhan Keamanan,

Pencapaian,

Harga Diri,

Aktualisasi

Utama

Harga Diri,

Aktualisasi

Diri

kebebasan

Diri

Jaminan

Usia

42

Tahap

Fase Awal

Fase Lanjutan

Fase

Fase Pensiun

Akhir

Pegawai

Promosi

Mempertahankan

Berpikir

Mempertahankan

Startegis

Kontrak

Posisi

1. Fase awal / fase pembentukan, menekankan pada perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-tahun awal pekerjaan. 2. Fase lanjutan, di mana pertimbangan jaminan keamanan sudah mulai berkurang, namun lebih menitikberatkan pada pencapaian, harga diri dan kebebasan. 3. Fase

mempertahankan,

individu

mempertahankan

pencapaian

keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil pekrjaan di masa lalu; individu telah merasa terpuaskan baik secara psikologis maupun finansial. 4. Fase pensiun, individu telah menyelesaikan satu karier, dan dia akan berpindah ke karier yang lain, dan memiliki kesempatan untuk mengekspresikan aktualisasi diri yang sebelumnya tidak dapat dia lakukan. PROGRAM PENGEMBANGAN KARIER 1. Pengembangan Karier Terintegrasi dengan Perencanaan SDM Tujuan mendasar dari program ini adalah untuk membantu karyawan menganalisis kemampuan dan minat dalam penyesuaian antara kebutuhan untuk

tumbuh

dan

berkembang

dengan

kebutuhan

perusahaan.

Pengembangan karier juga merupakan hal yang krusial dimana manajemen dapat meningkatkan produktivitas, meningkatkan sikap karyawan terhadap pekerjaannya dan membangun kepuasan kerja yang lebih tinggi. Hubungan antara pengembangan karier dan perencanaan SDM adalah sebagai berikut : Pengembangan karier menyediakan bakat dan kemampuan, sementara perencanaan SDM memproyeksikan kebutuhan perusahaan terhadap bakat dan kemampuan. Namun biasanya perusahaan menemui kesulitan untuk mengintegrasikan keduanya. Alasannya : 43

1. Kedua program tersebut dikerjakan oleh ahli-ahli yang berbeda. Pengembangan

karier

dikerjakan

oleh

psikolog,

sedangkan

perencanaan SDM dikerjakan oleh ahli-ahli manajemen dan sistem analis. Ahli-ahli yang memiliki disiplin ilmu yang berbeda ini biasanya memiliki kesulitan dalam berkomunikasi karena latar belakang pendidikan dan pengalaman mereka menjadikan suatu barrier atau halangan untuk berkomunikasi secara efektif. 2. Berkaitan dengan struktur organisasi perusahaan. Pengembangan karier umumnya merupakan fungsi departemen SDM, sedangkan perencanaan SDM merupakan fungsi dari perencanaan staf. Kedua akivitas tersebut dijalankan oleh unit organisasi / departemen yang berbeda. 2. Hubungan antara Perencanaan Karier dengan Pengembangan Karier Hubungan antara perencanaan karier dan pengembangan karier dapat digambarkan sebagai berikut : Perencanaan Karier

(Pola Karier)

Tujuan Karier

Pengembangan Karier

(umpan balik) Umpan balik memiliki tiga tujuan utama yaitu : a. Untuk meyakinkan karyawan bahwa mereka masih berharga dan akan dipertimbangkan untuk promosi di masa yang akan datang apabila mereka memenuhi kualifikasi. b. Untuk menjelaskan mengapa karyawan tidak terpilih untuk menduduki jabatan tertentu. c. Untuk mengidentifikasi tindakan khusus yang sebaiknya mereka lakukan dalam rangka pengembangan karier. 3. Kebutuhan Pekerja Selain untuk memenuhi kebutuhan hidupnya, dalam bekerja karyawan juga membutuhkan : 44

a. Persamaan perlakuan untuk karier Karyawan menginginkan adanya persamaan dalam sistem promosi dalam rangka mendapatkan kesempatan karier yang lebih tinggi. b. Pengawasan. Karyawan menginginkan agar penyelia memainkan peranan aktif dalam pengembangan karier dan memberikan umpan balik terhadap kinerja mereka. c. Kesadaran terhadap kesempatan. Karyawan menginginkan adanya pengetahuan yang memadai mengenai kesempatan untuk karier yang lebih tinggi di masa mendatang. d. Minat karyawan. Karyawan membutuhkan informasi dalam jumlah yang berbeda dan memiliki tingkat minat yang berbeda terhadap karier yang akan datang, yang tergantung dari berbagai faktor. e. Kepuasan karier. Karyawan memiliki tingkat kepuasan karier yang berbeda, tergantung dari umur dan pendidikan. PENDEKATAN DIAGNOSTIK UNTUK PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIER Pendekatan umum yang sering digunakan dalam menganalisis perencanaan dan pengembangan karier adalah pendekatan diagnostik. Pada pendekatan diagnostik, perencanaan dan pengembangan karier dipengaruhi oleh dua faktor penting, yaitu: 1. Pengaruh lingkungan eksternal, antara lain : a. Peraturan perundang-undangan dan persyaratan yang dikeluarkan oleh pemerintah b. Serikat Pekerja c. Kondisi ekonomi d. Tingkat kompetisi e. Komposisi angkatan kerja f. Lokasi organisasi 2. Pengaruh lingkungan internal, antara lain : a. Strategi perusahaan b. Tujuan perusahaan c. Budaya perusahaan d. Sifat pekerjaan e. Gaya kepemimpinan dan pengalaman 45

Karier individu umunya melalui tahap-tahap tertentu dimana masingmasing tahap mungkin dipengaruhi oleh sikap, motivasi, sifat karyawan, kondisi ekonomi, dll. KARIER TANPA BATAS Kompetensi yang diperlukan untuk karier tanpa batas adalah : 1. Knowledge based technical speciality Karier akan dibangun dengan mempergunakan spesialisasi dalam bidang teknis dan kemampuan di bidang teknologi informasi. 2. Cross functional and international experience Pemahaman yang mendasar dari berbagai paradigma fungsi lain dan pendekatan multi disiplin diperlukan dalam memecahkan masalah. 3. Collaboration leadership Kemampuan untuk berkolaborasi atau berintegrasi dengan cepat dalam lingkungan tim. 4. Self management skills Pengembangan karier perlu menekankan pada proses pembelajaran secara terus menerus. Continuous learning process ini juga dapat dipergunakan untuk mengetahui adanya kesempatan karier di masa datang dan mengembangkan potensi yang ada dalam dirinya. 5. Personal traits Sifat-sifat personal yang fleksibel, integritas, dan dapat dipercaya merupakan sifat yang harus dimiliki oleh manajer masa depan. MENGATUR PERLAKUAN YANG ADIL Mengatur perlakuan yang adil bagi karyawan penting dilakukan bagi para manajer. Dua periset yang menulis di Harvard Business Review berpendapat sebagai berikut : Proses yang adil menjadi sebuah perangkat manajemen yang kuat baik perusahaan yang berusaha untuk membuat transisi dari perusahaan berbasis produksi menjadi perusahaan berbasis pengetahuan, dimana penciptaan nilai makin bergantung pada ide dan inovasi. Proses yang adil sangat mempengaruhi sikap dan perilaku yang kritis bagi prestasi tinggi. Hal ini membangun kepercayaan dan membangun ide-ide. Dengan memberikan perlakuan yang adil bagi karyawan, para manajer bahkan dapat 46

mencapai sasaran yang paling menyakitkan dan sulit saat mencapai

kerjasama

secara

sukarela

dari

karyawan

yang

terpengaruh. Tanpa proses yang adil, hasil yang bahkan mungkin disukai oleh karyawan bisa menjadi sulit tercapai. a. Menciptakan Lingkungan yang Lebih Baik Bagaimana mengukur “perlakuan adil” ? Pada praktiknya perlakuan yang adil mencerminkan elemen yang mendasari seperti “karyawan dipercaya’, “karyawan diperlakukan dengan rasa hormat”, dan “karyawan diperlakukan adil”. Contoh ketidakadilan di tempat kerja : “penggertak tempat kerja”, yang berteriak kepada atau mengejek bawahan, mempermalukan mereka, atau bahkan menyiratkan ancaman. Terdapat hal-hal konkret yang dapat dilakukan pengusaha untuk menciptakan lingkungan yang lebih adil di pekerjaan seperti : membangun komunikasi dua-arah, menekankan keadilan dalam memberikan disiplin, dan mengatur privasi karyawan. 1. Membangun Komunikasi Dua-Arah Para periset menyimpulkan terdapat 3 hal yang memberikan kontribusi kepada keadilan yang dirasa dalam beragam penetapan bisnis, yaitu : a. Keterlibatan, yang melibatkan orang-orang dalam keputusan yang mempengaruhi dengan meminta input mereka dan mengijinkan mereka menyangkal manfaat dari ide dan asumsi masing-masing. b. Penjelasan, memastikan bahwa semuanya memahami mengapa keputusan akhir dibuat demikian, dan tentang pemikiran yang mendasari keputusan itu. c. Kejelasan

harapan,

yaitu

memastikan

semuanya

mengetahui semuanya dengan standard apa mereka akan dinilai dan penalti untuk kegagalannya. Contoh

program

keadilan

yang

memberikan

keterlibatan,

penjelasan dan kejelasan harapan: 1. Program berbicara Toyota

47

Program ini mendorong komunikasi keatas, memampukan karyawan untuk mengeluarkan kekhawatiran mulai dari mesin jajanan otomatis yang tidak berfungsi sampai lapangan parkir yang tidak memiliki penerangan hingga manajer yang terlalu banyak menghabiskan uang departemen untuk bepergian. Tujuannya adalah untuk memberikan sebuah cara anonim bagi karyawan

Toyota

untuk

mengajukan

pertanyaan

atau

permasalahan agar menjadi perhatian perusahaan. 2. Survei opini FedEx Survei opini ini meliputi survei anonim yang mengijinkan karyawan untuk mengeluarkan perasaan mereka tentang perusahaan

dan

para

manajer mereka. Setiap

manajer

mendapatkan hasil keseluruhan mereka, dan membahasnya dengan

para

bawahannya.

Sasarannya

adalah

untuk

merancang sebuah cetak biru untuk meningkatkan komunikasi dan komitmen kelompok kerja. 3. Program atas-ke-bawah Saturn Program ini merupakan program komunikasi menurun (program atas-ke-bawah) untuk mendapatkan informasi bagi semua karyawan. Saturn memberikan informasi secara berkelanjutan melalui jaringan televisi internalnya ke TV dalam daerah istirahat di pabrik. 2. Menekankan Keadilan dalam Memberikan Disiplin Tujuan dari disiplin adalah untuk mendorong karyawan agar berkelakuan wajar saat bekerja (dimana wajar didefinisikan sebagai ”Taat kepada aturan dan peraturan”). Dalam sebuah organisasi aturan dan peraturan memiliki tujuan yang sama seperti undangundang dalam masyarakat; disiplin dibutuhkan saat salah satu aturan atau peraturan ini dilanggar. Dalam kasus ini keadilan berarti 3 hal yaitu: aturan dan peraturan, sebuah sistem penalti progresif, dan proses naik banding. Tujuan dari aturan adalah untuk memberitahu lebih dulu kepada para karyawan tentang perilaku apa yang dapat dan tidak dapat diterima. Sistem penalti progresif adalah pondisi kedua dari 48

disiplin efektif. Penalti bisa berkisar dari peringatan lisan, tertulis, skors pekerjaan sampai pemecatan. Biasanya penalti merupakan fungsi dari jenis pelanggaran dan berapa kali pelanggaran itu terjadi.

Misalnya

perusahaan

membuat

peringatan

untuk

ketidakhadiran pertama yang tidak memiliki ijin. Namun untuk pelanggaran ketiga atau keempat, pemecatan merupakan tindakan disipliner yang lebih umum. Akhirnya proses naik banding membantu

untuk

memastikan

bahwa

penyelia

memberikan

tindakan dengan adil dan pantas. Disiplin tradisional memiliki dua kelemahan yang potensial yaitu

membuat

meninggalkan

karyawan bekas

merasa

kemarahan

tidak

enak

yang

dan

penolakan,

bisa serta

memaksakan aturan kepada karyawan dapat membuat mereka menurut sementara waktu tetapi disaat tidak ada pengawasan mereka tidak akan bekerja sama. Disiplin tanpa hukuman bisa menghindari

permasalahan

ini.

Sasarannya

adalah

untuk

mendapatkan penerimaan karyawan atas peraturan perusahaan dengan mengurangi sifat hukuman dari disiplin. 3. Mengatur Privasi Karyawan Keempat jenis utama pelanggaran privasi yang ditegakkan oleh pengadilan adalah gangguan (pengawasan ruang loker dan kamar kecil), publikasi masalah pribadi, mengungkapkan catatan medis, dan memberikan nama seorang karyawan atau sejenisnya dengan tujuan komersial. Pemeriksaan latar belakang, kesadaran akan perilaku dan gaya hidup diluar tugas, pengujian penggunaan obat, penggeledahan tempat kerja, dan pengawasan aktivitas tempat kerja telah memicu sebagian besar pelanggaran privasi. MENGATUR PEMECATAN Pemecatan adalah langkah disipliner yang paling drastis yang dapat diambil atas seorang karyawan, dan harus dilakukan sangat hati-hati. Harus ada penyebab yang cukup untuk pemecatan dan hanya boleh terjadi setelah semua langkah yang masuk akal untuk merehabilitasi atau penyelamatan karyawan tersebut telah gagal.

49

a. Dasar untuk Pemecatan Perusahaan memecat karyawan untuk 4 alasan yaitu: prestasi yang tidak memuaskan, kelakuan yang tidak senonoh, kurangnya kualifikasi untuk pekerjaan itu, dan persyaratan yang berubah (atau penghilangan) dari pekerjaan itu. Prestasi yang tidak memuaskan adalah sebuah kegagalan yang terus menerus untuk melakukan tanggungjawab yang ditugaskan atau untuk memenuhi standard yang telah ditentukan atas pekerjaan itu. Alasan khususnya meliputi ketidakhadiran yang berlebihan, keterlambatan, kegagalan terus menerus untuk memenuhi persyaratan pekerjaan normal, untuk perilaku yang merugikan perusahaan, penyelia atau sesama karyawan. Kelakuan tidak senonoh adalah sebuah pelanggaran sengaja atas peraturan pengusaha, misalnya pencurian, perilaku yang kasar dan suka

berkelahi,

pekerjaan

pembangkangan.

mengacu

kepada

Kurangnya

kualifikasi

untuk

ketidakmampuan

karyawan

untuk

melakukan pekerjaan yang ditugaskan walaupun ia rajin. Persyaratan kerja yang berubah mengacu kepada ketidakmampuan karyawan untuk melakukan pekerjaan itu setelah sifat pekerjaan tersebut berubah. Terdapat beberapa hal yang dilakukan untuk memastikan bahwa pemecatan itu dipandang adil. Sebuah studi terbaru menemukan bahwa, “orang yang melaporkan bahwa mereka diberikan penjelasan penuh tentang mengapa dan bagaimana keputusan penghentian itu dibuat akan lebih mungkin untuk: 1. Merasa bahwa pemberhentian mereka adalah adil 2. Menyokong organisasi yang memberhentikan 3. Menunjukan bahwa mereka tidak berniat untuk membawa mantan pengusaha itu ke pengadilan “ b. Menghindari Pemberhentian yang Salah Pemberhentian yang salah terjadi saat pemecatan seorang karyawan melanggar undang-undang atau kesepakatan kontraktual yang dinyatakan atau disiratkan oleh perusahaan melalui formulir aplikasi pekerjaan, pedoman karyawan, atau janji-janji lainnya. 50

Tuntutan pemberhentian yang salah dapat dihindari dengan pendekatan dua cabang: 1. Menetapkan

kebijakan

pekerjaan

dan

prosedur

pemecahan

perselisihan untuk membuat karyawan merasa bahwa perusahaan memperlakukan mereka dengan adil. 2. Melakukan pekerjaan persiapan yang dimulai dengan aplikasi pekerjaan yang akan membantu untuk menghindari tuntutan tersebut. c. Wawancara Pemberhentian Wawancara pemberhentian adalah wawancara di mana seorang karyawan

diberitahukan

tentang

kenyataan

bahwa

ia

telah

diberhentikan. Pedoman untuk wawancara pemberhentian : 1. Rencanakan wawancara dengan teliti. 2. Langsung ke pokok permasalahan 3. Jelaskan situasinya 4. Dengarkanlah 5. Tinjaulah semua eleman dari paket pesangon 6. Kenalilah langkah berikutnya Konseling ”Outplacement” Adalah sebuah proses sistematis dimana seseorang yang telah diberhentikan dilatih dan diberikan konseling mengenai teknik-teknik melakukan penilaian diri dan mendapatkan sebuah pekerjaan baru yang sesuai dengan kebutuhan dan bakatnya. Outplacement adalah sebuah jasa konseling yang bertujuan untuk memberikan saran, instruksi dan dasar yang kokoh pada seseorang untuk membantu merumuskan sasaran karir dan berhasil melakukan sebuah pencarian kerja. Konseling outplacement adalah bagian dari paket dukungan atau pesangon karyawan yang diberhentikan itu dan sering dilakukan oleh perusahaan luar yang khusus. Wawancara Keluar Wawancara keluar banyak dilakukan pengusaha terhadap karyawan yang akan meninggalkan

perusahaan, biasanya dilakukan oleh

departemen SDM. Tujuannya adalah untuk mendapatkan informasi tentang pekerjaan itu atau hal-hal yang berhubungan yang dapat 51

memberikan wawasan yang lebih baik kepada pengusaha tentang apa yang benar atau salah tentang perusahaan itu. Dengan asumsi bahwa karena karyawan akan pergi sehingga orang itu akan berterus terang. d. Pemberhentian dan Undang-undang Penutupan Tempat Usaha 

Undang-undang penutupan tempat usaha yaitu undang-undang pemberitahuan, penyesuaian dan pelatihanulang pekerja, yang mengharuskan memberitahu karyawan dalam peristiwa dimana seorang pengusaha memutuskan untuk menutup tempat

usahanya.

Pengusaha

bertanggung-jawab

untuk

memberitahukan para karyawan yang akan mengalami “kehilangan pekerjaan” yang meliputi pemberhentian (selain pemberhentian karena

suatu

sebab,

berhenti

sukarela,

atau

pensiun),

pemberhentian sementara yang melebihi 6 bulan, dan pengurangan lebih dari 60 persen jam kerja karyawan selama setiap bulan dari suatu periode 6 bulan. Sebuah pemberhentian sementara adalah suatu situasi dimana terdapat tiga kondisi yaitu: 1. Tidak ada pekerjaan lagi yang tersedia bagi karyawan 2. Manajemen berharap bahwa situasi tanpa pekerjaan ini hanya sementara dan barangkali jangka pendek. 3. Manajemen bermaksud untuk memanggil lagi karyawan saat pekerjaan kembali tersedia. 

Prosedur pemberhentian sementara / penabrakan yaitu suatu prosedur rinci yang menetukan siapa yang akan diberhentikan bila tidak ada pekerjaan yang tersedia; umumnya mengijinkan karyawan untuk menggunakan senioritas untuk tetap bekerja.



Alternatif dari pemberhentian sementara Terdapat beberapa alternatif: 1. Pengurangan sukarela dalam rencana gaji, di mana semua karyawan setuju untuk mengurangi gaji agar semua orang tetap bekerja.

52

2. Cuti sukarela, dimana beberapa karyawan setuju untuk mengambil

cuti

untuk

mengurangi

gaji

pengusaha

dan

menghindari kebutuhan pemberhentian sementara. e. Penyesuaian terhadap Perampingan dan Penggabungan / Merger Perampingan adalah suatu proses pengurangan, biasanya secara dramatis, jumlah orang yang dipekerjakan oleh sebuah perusahaan.

Beberapa

pedoman

untuk

menerapkan

sebuah

pengurangan tenaga kerja adalah sebagai berikut: 1. Kenalilah tujuan dan pembatasannya 2. Bentuklah sebuah kelompok perampingan 3. Bahaslah permasalahan hukumnya 4. Tindakan pasca implementasi f. Pensiun Adalah

suatu

titik

dimana

seseorang

menyerahkan

pekerjaannya, biasanya diantara umur 60 hingga 65 tahun, tetapi makin lebih awal di karenakan oleh rencana insentif pensiun dini milik perusahaan. Konseling pra pensiun diperlukan untuk memudahkan jalan karyawan menuju pensiun. konseling ini disediakan bagi karyawan yang akan pensiun yang mencakup permasalahan seperti saran tunjangan, karier kedua dan seterusnya.

53

Investaris Tenaga Kerja dan Analisis Tenaga

kerja

menyediakan

sarana

untuk

kebutuhan,

sarana

kebutuhan dapat datang dari dua sumber, yakni internal dan eksternal. Sumber yang lebih disukai adalah sumber internal, tetapi kita harus mengetahui secara detil tingkat dimana kita dapat menemukan kebutuhan kita dari orang yang telah dipekerjakan. Jika kebutuhan yang penuh tidak bisa dijumpai dari sumber internal, maka perekrutan eksternal akan diperlukan. Jika kita mempunyai tenaga kerja dalam jumlah yang melebihi kebutuhan, kemudian melebihi waktu untuk latihan kerja, maka pemborosanlah

yang

akan terjadi. Untuk melengkapi jumlah dari sumberdaya tenaga kerja yang ada, kita memerlukan hubungan dengan kebutuhan yang direncanakan, kita harus mengambil suatu inventori secara hati-hati dari persediaan dan harus dipertimbangkan.

Sesudah

itu

kita

harus

meneliti

perubahan

yang

berlangsung di dalam perusahaan, tingkat kemajuan sampai struktur promosi, serta tingkat kerugian karyawan. Inventaris Dasar Arsip personil adalah suatu sumber informasi yang akan memberikan langkah pertama dalam usaha melengkapi tenaga kerja. Hal itu melibatkan analisis yang terperinci menyangkut persediaan karyawan, dan analisis tentang kebutuhan tenaga kerja di masa lalu yang mampu memberikan kontribusi untuk memproyeksikan evolusi masa depan dari persediaan. Perhitungan Utama Jumlah Tenaga Kerja Yang mula-mula kita temukan adalah bahwa pertanyaan mengenai jumlah tenaga kerja dapat dijawab di dalam organisasi yang berbeda. Jawaban yang jelas nyata mungkin sepertinya adalah total jumlah orang pada daftar gaji, tetapi jika karyawan bekerja secara part-time , maka tidak perlu dilakukan perhitungan secara akurat dalam rangka mendapatkan suatu Full Time yang Efektif (EFT) yang benar. Dalam suatu proses pabrik dengan pekerjaan bergilir selama tujuh hari berturut-turut, rata-rata pada dasarnya 56 jam per orang tiap minggu. Suatu perundingan yang merubah menjadi 40 jam tiap minggu memerlukan peningkatan penting dalam tenaga kerja untuk tidak merubah suatu volume 54

pekerjaan. Jam lembur dapat dievaluasi dengan cara yang serupa. Kontrol lembur yang baik adalah penting seperti perhitungan jam lembur yang memberikan pembayaran premi sehingga karyawan akan terpuaskan karena biaya tenaga kerja mereka yang lebih tinggi. Untuk mengetahui jumlah tenaga kerja yang ada, kita juga bisa melakukan analisis lebih rinci melalui pertanyaan – pertanyaan sebagai berikut: 

Ketenagakerjaan - Berapa banyak orang dipekerjakan sebagai pramuniaga, dan lain-lain?



Kecakapan - Berapa banyak karyawan mempunyai tingkat seni, dan lain-lain?



Pelatihan - Berapa banyak sudah menghadiri kursus tertentu, dan lainlain?



Distribusi usia - Berapa banyak karyawan dengan usia antara 55 dan 60? Faktor – faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan inventarisasi

tenaga kerja adalah: 1.

Ketenagakerjaan Pekerjaan yang akan dilakukan karyawan menuntut adanya pelatihan,

ketrampilan dan pengalaman, sehingga individu menjadi lebih baik untuk dalam suatu bidang yang sama dibandingkan jika melakukan bidang pekerjaan yang berbeda yang menuntut tingkat ketrampilan yang berbeda pula. Adapun bidang – bidang pekerjaan meliputi: keuangan, pemasaran, produksi, kesekretariatan, dan seterusnya. Selain menyelidiki data jumlah tenaga kerja pada masing – masing bidang dalam suatu organisasi, juga harus dilakukan suatu tinjauan ulang terhadap anggaran yang dapat dibuat. 2.

Kualifikasi Beberapa kumpulan dari orang-orang yang mempunyai kemampuan

dan ketrampilan dapat kita analisa sebagai bagian dari inventori tenaga kerja suatu organisasi. Data pada kualifikasi tidak harus berkonsentrasi pada lulusan saja, tetapi juga perlu meliputi prestasi akademis dari kemampuan keseluruhan pekerja dan meliputi semua prestasi profesional dan bersertifikat lainnya. 55

3.

Pelatihan Perusahaan menempatkan pelatihan sebagai suatu kegiatan yang

penting dan berarti, dan memerlukan suatu inventori dari orang-orang yang sudah menyelesaikan pelatihan tersebut lebih awal untuk memberikan bekal pelatihan kepada karyawan yang terhitung masih baru. Sebagai contoh, di beberapa

perusahaan

karyawan

harus

menyelesaikan

suatu

kursus

manajemen awal perusahaan sebelum mereka dapat ditetapkan untuk tempat manajerial. 4. Pengalaman Di dalam suatu catatan tentang personil karyawan, maupun sejarah karier karyawan, akan menunjukkan jabatan serta tingkat penggajian dan lain sebagainya akan menyediakan keterangan menyangkut pengalaman dari suatu individu tertentu. Pengkodean suatu pengalaman karyawan dapat sesekali waktu dikonsumsi, tetapi sebagian besar dapat ditutupi dengan mudah oleh pengendoran fungsi utama dan sub fungsi yang dilakukan oleh individu itu. Ini memungkinkan suatu daftar panjang calon yang disiapkan dan catatan penuh yang mereka diteliti. Keterangan lebih lanjut mengenai karyawan dalam suatu perusahaan dapat ditunjukkan dengan data yang menunjukkan tingkat di mana individu itu mempunyai pengalaman dalam perusahaan lain. 5. Kemampuan Analisa kemampuan yang dimaksud adalah yang mengidentifikasi kemampuan yang diperlukan di dalam manajemen yang sejalan dengan misi perusahaan yang jelas. Ini diikuti dengan mempertemukan keseimbangan kemampuan di dalam kelompok para manajer, pemanfaatan kekuatan individu dan melindungi kelemahan individu, dan memimpin ke arah peningkatan efisiensi untuk kelompok. 6. Keahlian Dalam Penguasaan Bahasa Asing Adanya globalisasi bisnis akan memberikan suatu peningkatan permintaan untuk bahasa asing dan ini akan menjadi elemen penting dalam berbagai inventori. Inventori diperlukan untuk mengidentifikasi tata bahasa dalam fungsi pemasaran dan penjualan sebagai kebutuhan utama.

56

Bidang lain di mana bahasa menjadi penting adalah riset dan pengembangan, terutama

sekali di

dalam perusahaan

multinasional.

Beberapa perusahaan internasional hanya akan merekrut lulusan jika mereka lancar dalam bahasa asing. 7. Distribusi Usia Studi analisis ini boleh muncul kapan saja, membahas tentang segala kategori karyawan dalam kelompok umur, adanya kesiapan promosional karyawan, atau pengunduran diri dalam kurun waktu jangka pendek, dan lain sebagainya.

Semuanya

menerangkan

suatu

interaksi

antara

pihak

manajemen dan karyawan pada saat berkelanjutan dan perencanaan rangkaian operasi yang efektif. Suatu analisa distribusi usia pada masingmasing tingkatan manajemen memiliki berbagai kesulitan yang nyata yang dapat memberikan pikiran serius sebelum mereka tumbuh ke dalam permasalahan. Pengelompokan pada usia terhadap grafik gaji dapat menandai

adanya

permasalahan

potensi

yang

mana

memerlukan

penyelidikan lebih lanjut. 8. Kombinasi faktor Kombinasi faktor menunjukkan permasalahan atau kekuatan di dalam tenaga kerja. Jika dilihat dalam hal usia pada bidang riset dan pengembangan menyarankan pengalaman adalah kekuatan; tetapi adanya penciptaan teknologi misalnya bisa dijadikan pembatasan dalam proporsi promosi karyawan / orang.. 9. Analisis Leavers Merupakan penganalisaan siapa saja karyawan yang bebas tugas. Analisis ini meneliti pola gaji dan usia orang-orang yang bebas tugas. Kita dapat memperkirakan apakah perubahan kebijakan akan mempunyai beberapa dampak pada mereka untuk tetap tinggal di perusahaan itu.

Persediaan Data Penilaian Prestasi Penilaian bagi suatu perusahaan dapat digunakan sebagai suatu dasar untuk memberikan informasi dalam hal prestasi dan potensi karyawan sehingga perusahaan akan lebih mudah dalam mempersiapkan data – data berkaitan dengan inventaris tenaga kerjanya. Penilaian dikaitkan dengan seberapa baik karyawan menyelesaikan pekerjaannya. Tujuan penilaian 57

harus mengidentifikasi, bekerja sama dengan individu, serta bagaimana meningkatkan prestasi kerjanya. Dalam proses ini, akan diperlukan latihan dan pengembangan. Tidak semua kriteria pengukuran kinerja dipakai dalam suatu penilaian kinerja karyawan, tentu hal ini harus disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai. Bernardian dan Russel (1195), mengajukan enam kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja adalah: 1.

Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan.

2.

Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan.

3.

Timeliness, adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki, dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain.

4.

Cost-effectiveness, adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya organisasi (manusia, keuangan, teknologi, material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi, atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya.

5.

Need for supervision, merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seseorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan.

6.

Interpersonal Impact, merupakan tingkat sejauh mana karyawan memelihara harga diri, nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja dan bawahan. Penilaian juga mempunyai beberapa pengaruh dalam hal pemberian

upah. Oleh karenanya, dengan adanya motivasi itu diharapkan perusahaan mempunyai suatu inventaris dari kemampuan karyawan untuk dapat melakukan pekerjaan lain pada jabatan yang sama, atau bekerja pada suatu tingkat jabatan yang lebih senior. Bagi perusahaan tujuan dari perencanaan penilaian prestasi adalah menyediakan suatu pengukuran standar dalam penilaian prestasi berkaitan dengan seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan di tempat kerjanya. 58

Dalam hal ini karyawan harus menerapkan suatu pemahaman pekerjaan itu sendiri secara jelas dan spesifik, sasaran-sasaran yang harus dicapai di masa depan, serta mampu mengalokasikan sumber daya yang ada. Sebaliknya bagi penilai itu sendiri harus secara penuh menghargai bahwa ia sedang menilai prestasi individu terhadap kebutuhan pekerjaan, dan bahwa tidak relevannya semua faktor yang tidak dihubungkan dengan prestasi pekerjaan. Penilaian juga dirasakan penting bagi untuk dilaksanakan oleh para manajer yang telah dilatih menghargai berbagai kesulitan dari tugas yang telah dilakukan karyawannya. Sumber-sumber Data Tersedia beberapa sumber data untuk mengukur berbagai aspek penilaian kinerja. Sumber-sumber ini dapat diklasifikasikan ke dalam tiga kategori: data produksi, data personalia, dan pertimbangan-pertimbangan lainnya.. 1. Data Produksi Data produksi mengevaluasi kadar penyelesaian tugas dengan mengukur kuantitas dan kualitas kinerja. Contoh-contoh data produksi adalah jumlah unit yang dihasilkan per jam, persentase kesalahan, nilai dan volume penjualan, laba, kembalian investasi, jumlah orang yang diawasi, jumlah polis asuransi yang terjual, dll. Data produksi biasanya dianggap ukuran kinerja yang terbaik karena data ini dapat langsung diamati, langsung dapat dihitung sehingga setiap orang menyepakati pengukurannya. Dengan adanya penerapan teknologi memungkinkan perusahaan memantau kinerja karyawan-karyawannya dan mengumpulkan data produksi yang ekstensif. Hal itu dapat dilihat dari beberapa contoh diantaranya perusahaan

memantau

panggilan-panggilan

telefon

pelanggan

untuk

menentukan kualitas layanan jasa yang diberikan oleh para karyawan, dan kemudian menggunakan informasi ini guna menerapkan program-program insentif agar memotivasi kinerja karyawan. Satu lagi contoh, para penatar diharapkan melatih para karyawan oleh karena itu dievaluasi menurut kuantitas maupun kualitas pelatihan yang mereka berikan. 2. Data Personalia Data personalia mengacu kepada jenis informasi yang dijumpai dalam arsip-arsip personalia karyawan. Contoh-contoh data personalia adalah 59

ketidakhadiran,

keterlambatan,

masa

dinas,

lamanya

pelatihan

guna

mengasah kompetensi, program-program pelatihan yang diikuti. Departemen sumberdaya manusia yang dirancang dengan baik patut memiliki suatu sistem untuk mengumpulkan dan menganilisis data tersebut. Pendekatan – pendekatan sistematis yang dapat dilakukan perusahaan dalam melakukan penilaian prestasi kerja karyawan adalah: 1.

Penilaian Sistematis oleh Atasan Penilaian yang sistematis dan dilakukan secara berkala mempunyai

banyak manfaat bagi organisasi. Manfaat pertama adalah memberikan informasi yang sangat membantu di dalam keputusan-keputusan yang menyangkui masalah-masalah seperti, promosi, kenaikan gaji, dan transfer. Manfaat yang kedua adalah bisa digunakan untuk mendorong dan memimpin pengembangan karyawan. Persyaratan untuk melakukan penilaian yang akurat dan periodik akan memberikan dorongan kepada pihak atasan untuk melakukan penilaian yang lebih baik. Setiap atasan haruslah mengetahui apa dan bagaimana pekerjaan para bawahannya. Dan dengan adanya penilaian prestasi kerja ini mau tidak mau membuat para atasan memperhatikan para bawahannya. 2.

Sistem-sistem Penilaian Prestasi Kerja Tradisional Ada berbagai sistem pengukuran prestasi kerja para karyawan. Sistem-

sistem ini mempunyai dasar yang sama dengan sistem-sistem untuk penilaian jabatan (evaluasi jabatan). Meskipun demikian perlu disadari bahwa kedua jenis penilaian ini mempunyai tujuan yang cukup berbeda. Penilaian prestasi kerja lebih ditujukan untuk menentukan baik tidaknya seorang karyawan untuk bisa dipakai sebagai dasar promosi misalnya. Sedangkan penilaian jabatan ditujukan untuk menentukan harga suatu jabatan, yang pada akhimya nanti akan disusun struktur upah yang adil dan layak. Sistem-sistem penilaian prestasi kerja di antaranya adalah : -

Ranking Cara tertua dan paling sederhana untuk menilai prestasi kerja adalah dengan membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lain untuk menentukan siapa yang lebih baik. Pembandingan dilakukan secara keseluruhan, artinya tidak dicoba dipisah-pisahkan faktor-faktor yang mempengaruhi prestasi kerja. 60

-

Grading Kategori untuk prestasi kerja karyawan misalnya adalah baik sekali, memuaskan dan kurang memuaskan, yang masing-masing mempunyai definisi yang jelas. Faktor – faktor yang diperbandingkan dalam metode ini diuraikan secara lebih rinci. Prestasi kerja dari tiap karyawan kemudian diperbandingkan dengan definisi masing-masing kategori ini, untuk dimasukkan ke dalam salah satunya.

- Skala Grafis. Pada metode ini baik tidaknya pekerjaan seorang karyawan dinilai berdasarkan pada faktor-faktor yang hanya dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan tersebut. Kemudian masing-masing faktor tersebut, seperti, kuantitas dan kualitas pekerjaan, kerja sama, kepemimpinan, kehati-hatian, pengetahuan mengenai jabatannya, kerajinan, kesetiaan, dapat tidaknya diandalkan dan inisiatif.dibagi ke dalam berbagai kategori, seperti misalnya baik sekali, cukup, kurang dan sebagainya, yang disertai dengan definisi yang jelas untuk masingmasing kategori. Jadi di sini penilai membandingkan prestasi kerja seorang karyawan dengan definisi untuk masing-masing faktor dan masing-masing kategori. Di samping menyadari pentingnya pemilihan metode atau sistem yang akan digunakan. kita perlu pula menyadari pentingnya kemampuan penilai. Di sini kita akan membicarakan siapa yang akan menilai, bagaimana ia harus dilatih dan bagaimana ketepatan penilaian harus dipelihara. 1. Siapa yang menilai. Pada umumnya yang mempunyai wewenang untuk menilai adalah atasan langsung kepada para bawahan. Cara lain yang ditempuh adalah menilai kembali hasil penilaian (review) dari seorang atasan dalam suatu departemen. Pihak yang melakukan "review" bisa bagian personalia ataupun pihak atasan yang tingkatannya lebih tinggi dari atasan di tempat kerja kita. Selain itu dengan menggunakan pendekatan behavior mengajak para bawahan untuk melakukan penilaian terhadap diri mereka sendiri. Setidaknya mereka diharapkan untuk bisa mengontrol diri mereka sendiri berkaitan dengan kamjuan atau kemunduran kinerja yang telah dilakukan. 61

2. Kapan melakukan penilaian. Jadwal penilaian biasanya berlangsung dua atau sekali dalam satu tahun. Para karyawan baru, biasanya dinilai lebih sering dari pada karyawan lama. Yang perlu diperhatikan

adalah bahwa penilaian tidak perlu

diselesaikan dalam waktu satu hari. Apabila jumlah karyawan yang dinilai cukup banyak, 20 atau 30 orang misalnya; penilaian dalam waktu satu hari jelas akan memberikan beban yang terlalu berat, dan mungkin tidak bisa melakukan penilaian dengan baik. Dengan kata lain pelaksanaan penilaian disesuaikan

dengan

gambaran

secara

keseluruhan

mengenai

ketenagakerjaan yang ada pada perusahaan tersebut.

Persediaan tentang data potensi kemampuan karyawan Dalam mempersiapkan potensi karyawan di masa depan perusahaan perlu mempersiapkan data – data mengenai: 1. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan saat ini? 2. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan di masa depan? 3. Apakah karyawan perlu diberikan pelatihan yang sesuai dengan bidang

pekerjaan

dan

diberikan

kesempatan

untuk

mengembangkan pengalaman?

Analisis Terhadap Kebutuhan Tenaga Kerja (Work Force Analysis) Dua masalah sumberdaya manusia yang sering dijadikan sebagai indikasi efektivitas keorganisasian adalah ketidakhadiran (absenteeism) dan perputaran

karyawan

(turnover). Apabila

statistik

ketidakhadiran

dan

perputaran karyawan melonjak, maka manajer-manajer perlu mengevaluasi situasi dan menentukan apakah kenaikan statistik itu dikarenakan kondisi kerja yang semakin buruk, atau karena sebab-sebab lain. Ketidakhadiran dapat menjadi substitusi terhadap perputaran karyawan, khususnya apabila tidak banyak alternatif pekerjaan yang tersedia. Dalam upaya menganalisis masalah-masalah ketidakhadiran secara cermat, manajemen membedakan dua jenis ketidakhadiran dan perputaran karyawan:

yaitu karena sukarela dan paksaan. Ketidakhadiran sukarela

(voluntary absenteeism) dan perputaran sukarela (voluntary turnover) terjadi 62

pada saat kalangan karyawan mempunyai pilihan bekerja atau tidak bekerja, dan mereka dengan sengaja memilih berhenti kerja. Ketidakhadiran terpaksa (involuntary absenteeism) dan perputaran terpaksa (involuntary turnover) terjadi pada saat para karyawan kehilangan pekerjaan atau diberhentikan karena alasan-alasan di luar kendali mereka. Dua contoh perputaran terpaksa adalah pemutusan hubungan kerja (PHK). Organisasi memutuskan hubungan kerja karena karyawan tersebut tidak lagi dibutuhkan. Beberapa contoh ketidakhadiran terpaksa adalah masalah-masalah kesehatan, kematian, sakit parah, kesulitan-kesulitan transportasi, dan cuaca buruk. 1.

Ketidakhadiran Kontrol ketidakhadiran perlu diawasi oleh para supervisor dan para

manajer, karena mereka adalah sumber data yang bisa memberi masukan berkaitan dengan arsip ketidakhadiran setiap karyawan. Untuk mengurangi angka ketidakhadiran diharapkan antara atasan dan bawahan mampu membuka komunikasi secara terbuka dari dua arah sehingga akan diketahui penyebab ketidakhadiran dan akan dicarikan solusi untuk mengatasainya. Masalah ketidakhadiran haruslah segera dapat diatasi mengingat dengan adanya angka ketidakhadiran tentu saja bakal mengurangi jumlah orang yang tersedia untuk melaksanakan pekerjaan, sehingga pada akhirnya akan semakin menyulitkan perusahaan mencapai target produksi. Untuk itu kita bisa melakukan analisa dengan cara sebagai berikut: Mencatat nama karyawan yang absen

-

Seringkali terjadi bahwa tingkat absensi yang tinggi disebabkan oleh kelompok karyawan yang sering tidak masuk kerja. Dengan demikian, kalau kita mempunyai catatan tentang nama-nama karyawan yang sering

absen,

kita

mempunyai

dasar

untuk

melakukan

tindakan

pendisiplinan. -

Mencatat sebab-sebab ketidakhadiran Alasan yang sering terjadi adalah karena faktor sakit. Sebab-sebab lain biasanya tentang kesulitan transportasi (terutama di kota-kota besar), keperluan-keperluan pribadi, dan menjaga anak-anak. Untuk alasanalasan sakit, perusahaan misalnya bisa memberi fasilitas kesehatan kepada para karyawan. Perusahaan bisa memberi fasilitas jemputan untuk mengatasi persoalan transportasi, dan mendirikan tempat 63

merawat anak-anak, agar para karyawan tidak perlu merasa cemas meninggalkan anak-anak di rumah. Memperhatikan kelompok umur yang sering absen

Pada

umumnya

karyawan

dalam

usia

belasan

mempunyai

kecenderungan untuk sering tidak hadir. Sedangkan bagi karyawan yang cukup umur, biasanya mereka jarang tidak masuk kerja. Tetapi untuk karyawan golongan tua absensinya sering dalam waktu lama karena sebab-sebab kesehatan. -

Kelompok jenis kelamin Kelompok karyawati pada umumnya cenderung sering tidak masuk dibanding dengan para karyawan. Sebab-sebabnya biasanya karena mereka tergolong kelompok penerima upah yang rendah, pekerjaannya dianggap tidak menyenangkan.

-

Hari-hari sering tidak masuk kerja Tabulasi hari-hari sering tidak masuk kerja, akan bisa memberikan pola yang sangat menarik. Biasanya hari sering tidak masuk kerja adalah hari Sabtu atau Senin, sesudah hari gajian atau sesudah hari libur.

-

Kondisi kerja Di samping sebab-sebab di atas, mungkin juga tingginya tingkat absensi disebabkan karena kondisi kerja yang buruk, pekerjaan yang membosankan atau alasan rekan sekerja yang tidak menyenangkan.

2.

Perputaran karyawan (turnover) Perputaran karyawan adalah tingkat perpindahan (movement) melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi. Di dalam arti yang luas, turnover diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan. Turnover ini merupakan petunjuk kestabilan karyawan. Semakin tinggi turnover berarti semakin sering terjadi pergantian karyawan. Perputaran karyawan, sebagai mana halnya ketidakhadiran, akan menambah jumlah orang yang dibutuhkan. Tingkat perputaran karyawan yang tinggi dapat dijumpai pada beberapa kasus yang terjadi pada perusahaan diantaranya karyawan yang berhenti secara sukarela, terminasi oleh perusahaan, serta pensiun. Dan hal ini akan merugikan perusahaan, sebab apabila seorang karyawan meninggalkan perusahaan akan membawa berbagai biaya seperti: 64

1. Biaya perekrutan karyawan. Menyangkut waktu dan fasilitas untuk wawancara, serta biaya-biaya lain dalam penarikan karyawan baru. 2. Biaya latihan. Menyangkut waktu yang digunakan oleh departemen personalia yang memberikan pelatihan serta waktu bagi karyawan yang dilatih. 3. Tingkat kecelakaan para karyawan baru, biasanya cenderung tinggi. 4. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan. Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa dengan adanya tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun kondisi kerjanya.

Kesimpulan Untuk melengkapi jumlah dari sumberdaya tenaga kerja yang ada, kita memerlukan hubungan dengan kebutuhan yang direncanakan, kita harus mengambil suatu inventori secara hati-hati dari persediaan dan harus dipertimbangkan.

Sesudah

itu

kita

harus

meneliti

perubahan

yang

berlangsung di dalam perusahaan, tingkat kemajuan sampai struktur promosi, serta tingkat kerugian karyawan. Faktor – faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan inventarisasi tenaga

kerja

adalah

faktor

ketenagakerjaan,

kualifikasi,

pelatihan,

pengalaman, kemampuan, keahlian dalam penguasaan bahasa asing, distribusi usia, kombinasi faktor, serta analisa leavers. Enam kriteria primer yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja adalah: 1. Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan. 2. Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, jumlah unit, jumlah siklus kegiatan yang diselesaikan. 3. Timeliness, adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki, dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain. 4. Cost-effectiveness, adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya 65

organisasi (manusia, keuangan, teknologi, material) dimaksimalkan untuk mencapai hasil tertinggi, atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya. 5. Need for supervision, merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja

dapat melaksanakan

suatu

fungsi

pekerjaan

tanpa

memerlukan pengawasan seseorang supervisor untuk mencegah tindakan yang kurang diinginkan. 6. Interpersonal Impact, merupakan tingkat sejauh mana karyawan memelihara harga diri, nama baik dan kerja sama diantara rekan kerja dan bawahan. Dalam mempersiapkan potensi karyawan di masa depan perusahaan perlu mempersiapkan data – data mengenai: 1. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan saat ini? 2. Pekerjaan apa yang dapat dilakukan karyawan di masa depan? 3. Apakah karyawan perlu diberikan pelatihan yang sesuai dengan bidang

pekerjaan

dan

diberikan

kesempatan

untuk

mengembangkan pengalaman? Dua masalah sumber daya manusia yang sering dijadikan sebagai indikasi efektivitas organisasional adalah ketidakhadiran (absenteeism) dan perputaran karyawan (turnover). Dalam masalah ketidakhadiran diharapkan perusahaan mampu meminimalisir tingkat ketidakhadiran karyawan dengan cara mencatat nama karyawan yang absen, mencatat sebab-sebab ketidakhadiran, memperhatikan kelompok umur yang sering absen, kelompok jenis kelamin yang absen, hari-hari sering tidak masuk kerja, serta kondisi kerja. Sedangkan masalah lain adalah turnover yang dapat diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan. Dengan adanya tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun kondisi kerjanya.

66

ANALISIS PENYUSUTAN SUMBERDAYA MANUSIA Periode Peramalan Peramalan sumberdaya manusia harus dilakukan atas tiga periode perencanaan: jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang. Periode perencanaan yang paling umum digunakan adalah jangka pendek, biasanya mencakup periode antara enam bulan sampai satu tahun. Tingkat perencanaan ini dilakukan secara rutin dalam banyak organisasi karena hanya sedikit asumsi mengenai masa depan yang dibutuhkan untuk rencana jangka pendek tersebut. Ramalan jangka pendek ini menawarkan perkiraan terbaik dari kebutuhan sumberdaya manusia yang mendesak dari sebuah organisasi. Rencana jangka menengah biasanya memproyeksikan satu sampai lima tahun ke depan, dan rencana jangka panjang lebih dari lima tahun. Meramalkan Permintaan Sumberdaya Manusia Permintaan

untuk

karyawan

dapat

dihitung

berdasarkan

satu

organisasi secara keseluruhan dan atau dihitung berdasarkan kebutuhan akan unit individual dalam organisasi. Meramalkan memperkirakan

sumberdaya

lowongan

spesifik

manusia

dapat

yang

mungkin

dilakukan akan

dengan

terjadi

dan

menggunakannya sebagai dasar untuk perencanaan. Lowongan (atau permintaan) tersebut tercipta ketika karyawan-karyawan meninggalkan posisinya karena promosi, transfer, dan pemecatan.

67

Tingkat kepegawaian yang ada sekarang

Aliran masuk yang diproyeksikan tahun ini

Aliran keluar yang diproyeksikan tahun ini

Penawaran Internal unit untuk waktu yang sama tahun depan Sumber dari aliran Sumber dari aliran keluar keluar Promosi Promosi Perputaran Perputaran Pemecatan Pemecatan

Sumber dari aliran Sumber dari aliran masuk masuk Rekrutmen Rekrutmen eksternal eksternal Transfer internal Transfer internal Promosi Promosi

Demosi Demosi

Unit Unit Tingkat Tingkat kepegawaian kepegawaian sekarang sekarang

Pensiun Pensiun Kematian Kematian Pemberhentian Pemberhentian sementara sementara

Pemanggilan Pemanggilan kembali kembali

Gambar 4. Memperkirakan Penawaran Tenaga Kerja Pada Unit Tertentu Sumber: Mathis dan Jackson (2006)

Pengaruh dari Merger dan Akuisisi Satu penyebab lain dari perampingan adalah bertambah banyaknya merger dan akuisisi dalam banyak industri. Dengan melihat pada industri finansial atau telekomunikasi akan tampak konsolidasi masif pada sejumlah perusahaan. Beberapa merger terjadi antara dua perusahaan besar, seperti British Petroleum dan Amoco atau antarbank Norwest dan Wells-Fargo, sedangkan lainnya adalah merger yang lebih kecil, seperti merger dari dua rumah sakit lokal. Tetapi hasil yang umum terjadi dalam kebanyakan merger dan akuisisi adalah adanya kelebihan karyawan setelah perusahaan tersebut digabung. Gelombang dari aktivitas merger dan akuisisi di Amerika Serikat seringkali menghasilkan perusahaan baru hasil dari gabungan tersebut dengan departemen, gedung dan orang-orang yang tidak terpakai lagi. 68

Karena banyak dari alasan untuk kombinasi adalah alasan finansial, maka menghilangkan karyawan dengan tanggung jawab yang tumpang tindih menjadi perhatian utama. Perusahaan yang menutup fasilitas atau menghilangkan departemen mungkin perlu untuk menawarkan rencana transisi finansial. Bonus tinggal transisi (transition stay bonus) adalah imbalan kerja ekstra yang diberikan untuk karyawan yang pekerjaannya dihilangkan, untuk memotivasi mereka agar tetap bertahan dalam periode waktu tertentu. Yang sama pentingnya adalah dampak dari PHK pada karyawan yang tidak diberhentikan. Survei oleh AMA menemukan bahwa dalam 69% dari perusahaan yang disurvei, terdapat penurunan jangka pendek dalam semangat karyawan dan 28% dari perusahaan mengalami penurunan dalam jangka waktu yang lebih panjang pada semangat karyawan setelah terjadinya perampingan. Disamping itu pengunduran diri dan perputaran karyawan semuanya

meningkat

perampingan.

secara

Konsekuensi

substansial

dari

dalam

restrukturisasi

satu

tahun

setelah

organisasional

adalah

tantangan yang sangat penting yang harus ditangani oleh manajemen sumberdaya manusia. Mengelola Orang yang Bertahan setelah Perampingan Ada sebuah mitos umum bahwa mereka yang bertahan setelah adanya perampingan dalam bentuk apa pun akan sangat senang untuk tetap memiliki pekerjaan sehingga mereka tidak menimbulkan masalah bagi organisasi. Bagaimanapun, beberapa pengamat menggambarkan sebuah analogi antara mereka yang bertahan dalam perampingan dan mereka yang bertahan dalam peperangan tetapi mengalami rasa bersalah karena mereka dibiarkan selamat sedangkan teman-teman mereka tidak. Akibatnya kinerja dari orang-orang yang bertahan tersebut dan komunikasi di seluruh organisasi terpengaruh secara negatif. Pengurangan dalam angkatan (reduction in force-RIF) pekerja besarbesaran yang pertama kali dilakukan dalam sebuah perusahaan sering kali menimbulkan goncangan besar terhadap pandangan para karyawan terhadap perusahaan. Kepahitan, kemarahan, ketidakpercayaan, dan keterkejutan merupakan reaksi yang umum terjadi. Untuk mereka yang bertahan dari pemutusan, budaya paternalistik dan citra perusahaan sebagai pemberi kerja 69

”seumur hidup” seringkali hilang untuk selamnya. Orang-orang yang bertahan membutuhkan informasi mengenai mengapa tendakan tersebu harus dilakukan, dan apa yang ada di masa depan bagi mereka secara pribadi. Semakin banyak parak karyawan dilibatkan dalam pengelompokan ulang, semakin besar kemungkinan transisi tersebut dapat berjalan lancar. Para manajer juga merasa bahwa situasi dalam perampingan sangat menekan dan bereaksi secaa negatif atas keharusan menjadi pembawa berita buruk. Pemberhentian Sementara Pemberhentian sementara terjadi ketika karyawan dicutikan tanpa diberi gaji. Jika bisnis membaik bagi pemberi kerja, karyawan bisa dipanggil kembali untuk bekerja. Pemberhentian sementara dapat menjadi strategi perampingan yang tepat selama terjadi penurunan ekonomi sementara dalam suatu industri. Meskipun demikian, adalah penting untuk merencanakan pemberhentian sementara secara hati-hati. Perusahaan

tidak

mempunyai

kewajiban

secara

hukum

untuk

menyediakan perlindungan finansial bagi para karyawan yang diberhentikan; tetapi banyak yang melakukannya. Jika ada ketentuan untuk uang pesangon, rumus yang paling umum adalah gaji seminggu untuk setiap lama tahun bekerja. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar cenderung untuk lebih bermurah hati. Hilangnya tunjangan kesehatan adalah satu masalah utama bagi karyawan yang diberhentikan.

70

MENGELOLA KEHILANGAN DAN KEMUNDURAN SDM A. Perputaran karyawan (turnover) a. Pengertian Perputaran karyawan adalah tingkat perpindahan (movement) melewati batas keanggotaan dari sebuah organisasi. Di dalam arti yang luas, turnover diartikan sebagai aliran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan. Turnover disebabkan oleh beberapa hal seperti dijelaskan pada uraian sebagai berikut. b. Faktor – faktor penyebab perputaran karyawan (turnover) Adanya outsourcing, kompetisi yang ketat dan strategi eksternal dari organisasi menyebabkan semakin meningkatnya rasa tidak aman dan rasa tidak pasti dari karyawan. Sistem pemberian reward yang dikaitkan dengan manajemen kinerja serta fleksibilitas dalam pemberian finansial menyebabkan rasa tidak pasti tentang tingkat pendapatan yang akan diperoleh. Tuntutan karyawan yang semakin tinggi terhadap organisasi serta apa yang dilakukan oleh organisasi , akan menentukan bagaimana komitmen karyawan terhadap organisasi, yang pada akhirnya akan mempengaruhi keputusannya untuk tetap bergabung dan memajukan organisasinya , atau memilih tempat kerja lain yang lebih bisa memberi harapan. Adanya pekerjaan yang sifatnya berjangka pendek (kontrak) akan mengakibatkan ketidakpastian. Ketidakpastian lain yang menyertai suatu pekerjaan diantaranya adalah rasa takut terhadap konsekuensi pekerjaan, ketidakpastian kesempatan

penempatan mendapatkan

atau promosi

ketidakpastian atau

masalah

pelatihan.

gaji

semua

serta

masalah

ketidakpastian ini dapat mengurangi welfare (rasa aman/sejahtera) karyawan. Jika masalah rasa tidak aman dalam bekerja ini terus menerus dihadapi karyawan, maka akan menstimulasi munculnya keinginan untuk berpindah kerja atau intensi untuk turnover. Hal ini sejalan dengan apa yang dikemukakan oleh Mobley dalam Muchinsky (1993: hal 82-83), yang menyatakan bahwa rasa tidak puas dalam bekerja akan memicu rencana untuk mencari pekerjaan yang lain. Adapun perpindahan kerja itu sendiri dapat digolongkan menjadi dua yaitu perpindahan kerja sukarela yang 71

dapat dihindari disebabkan karena alasan upah yang lebih baik di tempat lain, kondisi

kerja yang

lebih

baik di organisasi lain, masalah dengan

kepemimpinan / istrasi yang ada, serta adanya organisasi lain yang lebih baik. Sedangkan perpindahan kerja suka rela yang tidak dapat dihindari disebabkan oleh alasan-alasan : pindah ke daerah lain karena mengikuti pasangan, perubahan arah karir individu, harus tinggal di rumah untuk menjaga pasangan / anak, dan kehamilan. Salah satu cara untuk menghindari cost yang tinggi akibat turnover yang tinggi pula, diantaranya adalah memahami aspek - aspek yang mendasari komitmen organisasi karyawan yang bekerja di perusahaan tersebut dan aspek-aspek yang mendasari karyawan tidak betah bekerja di tempat itu. Dari uraian di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwasanya kondisi keserbatidakpastian yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan, juga dihadapi oleh individu-individu yang menjadi anggota organisasi atau karyawan. Akibat rasa tidak aman atau tidak pasti yang berkepanjangan akan mempengaruhi kondisi psikologis karyawan yang bersangkutan. Jika dalam jangka panjang rasa tidak aman dalam bekerja itu tetap ada dan tidak ada solusinya , maka keputusan untuk melakukan tindakan turnover hanya menunggu waktu yang tepat. c.

Prediktor Turnover Faktor yang penting dalam permasalahan mengenai turnover adalah

adanya alternatif pekerjaan lain yang tersedia di luar organisasi, alternatifalternatif organisasi dan bagaimana individu tersebut menerima nilai atau menghargai perubahan pekerjaan (perceived costs of job change). 1. Variabel kontekstual ini tercakup didalamnya adalah : a. Alternatif –alternatif yang ada di luar organisasi (External alternatives) Dikarenakan adanya kecenderungan karyawan untuk meninggalkan organisasi di saat

mereka memiliki tempat yang menjadi tujuan.

Karyawan mempunyai persepsi tersendiri mengenai pasar tenaga kerja yang ada dan umumnya individu -individu ini akan benar-benar melakukan perpindahan kerja , jika persepsi yang ia bentuk sesuai dengan kenyataan dan mereka merasa aman dengan pekerjaan yang baru.

72

b. Alternatif-alternatif yang ada di dalam organisasi (Internal alternatives) Ketersediaan dan kualitas pekerjaan yang bisa diacapai dalam organisasi bisa digunakan sebagai indeks utilitas dari turnover. Karyawan tidak akan melakukan turnover dari organisasi jika ia merasa bahwa ia bisa atau mempunyai kesempatan untuk pindah (internal transfer) ke pekerjaan lain, di organisasi yang sama yang dianggapnya lebih baik. c.

Harga /nilai dari perubahan kerja ( Cost of job change)

Salah satu faktor yang meningkatkan harga dari turnover adalah asuransi kesehatan dan benefit-benefit yang didapat dari organisasi (misal pensiun dan bonus-bonus). Hubungan finansial ini juga berkaitan erat dengan komitmen kontinuans (continuance commitment), yaitu kesadaran karyawan bahwa turnover membutuhkan biaya. 2. Sikap Kerja (Work Attitudes).

Adapun sikap kerja dapat diwujudkan melalui kondisi – kondisi berikut: a. Kepuasan kerja Kepuasan kerja. Kepuasan kerja adalah sikap yang paling berpengaruh terhadap turnover. b. Komitmen organisasi sebagai faktor kuat yang menghambat terjadinya turnover dibanding faktor kepuasan. c. Kejadian-kejadian kritis (Critical Events) Kejadian-kejadian kritis, memberikan kejutan yang cukup kuat bagi sistem kognitif individu untuk menilai ulang kembali situasi yang dihadapi dan melakukan tindakan nyata. Contoh dari kejadian-kejadian kritis diantaranya adalah perkawinan, perceraian, sakit atau kematian dari pasangan, kelahiran anak, kejadian yang berkaitan dengan pekerjaan seperti diabaikan dalam hal promosi, menerima tawaran yang lebih menjanjikan atau mendengar tentang kesempatan kerja yang lain. Semua kejadan-kejadian

tersebut

bisa

meningkatkan

atau

menurunkan

kecenderungan seseorang untuk turnover, karena setiap kejadian bisa disikapi secara berbeda antara individu yang satu dengan yang lain.

d.Kerugian – kerugian Turnover

73

Adanya turnover dalam hal ini akan merugikan perusahaan, sebab apabila seorang karyawan meninggalkan perusahaan akan membawa berbagai biaya seperti: 5. Biaya penarikan karyawan. Menyangkut waktu dan fasilitas untuk wawancara, serta biaya-biaya lain dalam penarikan karyawan baru. 6. Biaya latihan. Menyangkut waktu yang digunakan oleh departemen personalia yang memberikan pelatihan serta waktu bagi karyawan yang dilatih. 7. Tingkat kecelakaan para karyawan baru, biasanya cenderung tinggi. 8. Adanya produksi yang hilang selama masa pergantian karyawan. Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa dengan adanya tingkat turnover yang tinggi dari suatu departemen tertentu menunjukkan bahwa departemen tersebut perlu diperbaiki dalam hal pengawasan maupun kondisi kerjanya. B. Penggunaan Model Tenaga kerja - Pengaruh-pengaruh terhadap system tenaga kerja 1. Kebutuhan ita akan tenaga kerja dimasa depan 2. Pola- pola kehilangan di masa mendatang 3. Kebijakan penggantian kita

-

Peragaan tenaga kerja

Langka-langkah dasar Contoh : Sistem tenaga kerja angkatan bersenjata Pensiun & Penyusutan

Jendral 102 Promosi

Pensiun & Penyusutan Prajurit biasa =50

Perekrutan

-

Mengukur faktor-faktor pokok 74

1. Jumlah pekerjaan di masa mendatang Misal : Jendral 102 menjadi 96 prajurit biasa dari 50 menjadi 58 2. Penyusutan Pensiun pada usia 65 tahun Tngkat penyusutan jendral 20 – 34 th = 20 % 35 – 49 th = 15 % 50 – 65 th = 10 % Tingkat penyusutan prajurit 20 – 34 th = 50 % 35 – 49 th = 40 % 50 – 65 th = 20 % 3. Kebijakan penggantian  Kebijakan tarikan  Kebijakan dorong 4. Kebijakan promosi Promosi – riwayat umur 20 – 34 th = 30 % 35 – 49 th = 60 % 50 – 65 th = 10 % 5. Perekrutan Jika diasumsikan bahwa kebijakan masa lampau dilanjutkan, maka : Pada usia : 20 – 34 th = 75 % 35 – 49 th = 20 % 50 – 65 th = 5%

Memproyeksikan system untuk waktu mendatang kita anggap arus yang ada adalah arus tarik menggunakan urutan logis untuk memperagakan perilaku sistem itu dalam jangka waktu 1 th dengan melihat arus keluar pada puncak dari sistem itu dan mengikuti gelombang yang disebabkannya terus ke bawah sampai titik di mana kita merekrut orang-orang luar memasuki tingkat prajurit biasa.

75

Jendral

Prajurit biasa

Jumlah awal tahun berdasarkan Ban umur

Jumlah awal tahun berdasarkan Ban umur Perkiraan pensiun & penyusutan

Perkiraan pensiun & penyusutan Persediaan yang tersisa setelah penyusutan Jumlah promosi untuk mencapai sasaran

Persediaan yang tersisa setelah penyusutan Sesuaikan untuk promosi yang diperlukan menjadi jendral

Sediaan setelah ditambah promosi masuk

Sediaan yang tersisa setelah penyusutan & promosi

Sesuaikan untuk jendral yang menjadi tua

Hitung jumlah rekrutan untuk mencapai sasaran

Sediaan pada akhir tahun menurut kelompok umur

Sediaan setelah menambahkan rekrutan masuk Sesuaikan untuk prajurit yang menua

Langkah Penghitungan 1. Memperkirakan pesiun untuk jenderal Ukuran permulaan = 102 -> Pesiun 2 ukuran sasaran = 96 2. Penyusutan & Pensiun 20 – 34 th 20 % = 2 ( 20 % X 10 ) 35 – 49 th 15 % = 9 ( 15 % X 60 ) 50 – 65 th 10 % = 3 ( 10 % X 30 ) 2 ( Pensiun) 16 3. Sediaan setelah kehilangan = 86 20 – 34 th = 8 35 – 49 th = 51 50 – 65 th = 27 86

4. Promosi masuk = 10 20 – 34 th = 20 % X 10 = 3 35 – 49 th = 60 % X 10 = 6 50 – 65 th = 10 % X 10 = 1 10 5. Sediaan setelah promosi masuk = 96 6. Sediaan pada akhir tahun = 20 – 35 = 11 35 – 49 = 54 50 – 65 = 28

76

96 20 - 34 th = 10 35 – 49 th = 54 50 – 65 th = 32

96 Prajurit Biasa Ukuran semula = 50 Ukuran Sasaran = 58 Sediaan awal 20 – 34 = 30 35 – 49 = 15 50 – 65 =5 Penyusutan 20 – 34 = 50 % X 30 = 15 35 – 49 = 40 % X 15 = 6 50 – 65 = 20 % X 5 = 1 Sediaan setelah penyusutan 20 – 34 = 15 35 – 49 =9 50 – 65 =4 Promosi keluar 20 – 34 =3 35 - 49 =6 50 – 65 =1 Sediaan setelah promosi keluar 20 – 34 = 12 35 – 49 =3 50 – 65 =3 Rekrutan 20 – 34 = 75 % X 40 = 30 35 – 49 = 20 % X 40 = 8 50 – 65 = 5 % X 40 = 2 Sediaan setelah perekrutan 20 – 34 = 42 35 – 49 = 11 50 – 65 =5 Sediaan akhir tahun 20 – 34 = 40 35 – 49 = 12 50 – 65 =6 Perubahan tenaga kerja tahun 1

50

22

28

10

18

40

58

58

77

Jendral 102 -> 96

Pensiun & 16

Penyusutan lainnya

10 Pensiun &

Prajurit biasa 50 -58

22

Penyusutan lainnya

Pere kruta n 40

Tabel 4.1 Jumlah Karyawan Menurut Jabatan dan Tingkat Pendidikan PT. Boma Bisma Indra Pasuruan Tahun 2004 No

Jabatan

Jumlah

Tingkat pendidikan

78

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

12 13

Kepala Divisi Sekretariat Kampib She P2 Devisi Keuangan Personalia QA (Quality Assurance) QA (Quality Control) Penjualan Engineering 1. Engineering Design 2. Method Proces 3. MDP Pengadaan Production 1. PPC MM GDG 2. Fabrications - Pabrik 1 - Pabrik 2 - Permesinan - ASSB dan Test - Welding 3. Maintenance

Total

1 1 20 1 2 8 15 6 26 8

Sarjana Sarjana 17 SLTA ; 2 SLTA ; 1 Sarjana Sarjana 1 sarjana ; 1 SLTP 3 Sarjana ; 5 Diploma 3 Sarjana ; 7 Diploma ; 5 SLTA 2 Sarjana ; 4 Diploma ; 2 SLTA 5 Sarjana ; 1 Diploma ; 2 SLTA 5 Sarjana ; 1 Diploma ; 2 SLTA

28 14 1 10 2 28 3 58 88 45 36 63 19

6 sarjan ; 4 SLTA 2 Sarjana ; 2 SLTA ; 10 SLTP Sarjana 3 Sarjana ; 7 SMK Sarjana 1 Sarjana ; 1 Diploma ; 9 SLTA ; 24 SLTP ; 1

483

483

SD 1 SMK ; 1 SLTA ; 1 SLTP 17 SMK ; 17 SLTA ; 24 SLTP 44 SLTA ; 44 SLTP 32 SLTA ; 4 SLTP 2 SMK ; 10 SLTA ; 16 SLTP 30 SLTA ; 30 SLTP ; 3 SD 3 DIPLOMA ; 15 SLTA ; 1 SLTP

Perencanaan Supply Sumberdaya Manusia 1. Pendahuluan Manajemen adalah Proses dari koordinasi aktivitas pekerjaan yang secara efisien dan efektif dapat dikerjakan melalui orang lain. Elemen-lemen dari proses ini dapt didefinisikan sbb: Proses adalah presentasi dari fungsi-fungsi yang sedang berlangsung atau aktifitas utama yang dilakukan seorang manajer.

79

Koordinasi adalah yang membedakan antara posisi manajerial dengan yang bukan manajerial. Proses Proses Manajemen Sumber Daya Manusia, menurut Garry Desler dapat dibuat alur seperti pada Gbr berikut :

2. Perencanaan Sumberdaya Manusia Perencanaan merupakan salah satu kegiatan dari fungsi manajerial dalam manajemen sumberdaya manusia. Perusahaan akan mudah untuk mencapai tujuannya apabila perusahaan didukung dengan rencana yang matang dan layak diimplementasikan. Oleh karena itu setiap manajer dituntut untuk mengetahui rencana-rencana apa yang akan dijalankan, mulai dari :

a. Tujuan dan Strategi Keorganisasian Terdapat dua strategi dasar yang sering dikenal yakni kepemimpinan biaya dan diferensiasi. b. Membaca Lingkungan Eksternal Membaca lingkungan (environmental scanning) adalah proses mempelajari lingkungan dari organisasi untuk menentukan dengan tepat kesempatan (opportunity) dan ancaman (threat) (Robert dan Jackson, 2006). Menurut

80

Hunger dan Wheelen (1996), lingkungan eksternal terdiri dari variabelvariabel (kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Lingkungan eksternal secara khusus mempengaruhi perencanaan SDM karena setiap organisasi harus mengambil dari pasar tenaga kerja yang sama, yang juga memberikan pasokan tenaga kerja untuk para pemberi kerja yang lain c. Menganalisis Internal dari Kemampuan SDM Seiring dengan perencana SDM memperoleh pemahaman mengenai pekerjaan sekarang dan masa depan yang diperlukan untuk melaksanakan rencana organisasional, mereka dapat membuat sebuah audit terperinci dari karyawan.dan kapabilitas mereka. Sumber dasar dari data karyawan adalah catatan SDM dalam organisasi. Dengan menggunakan simpanan data dalam SISDM, dimungkinkan untuk mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan karyawan. Para perencana dapat menggunakan persediaan ini untuk menentukan kebutuhan jangka panjang untuk perekrutan, seleksi dan pengembangan SDM. Informasi tersebut juga dapat menjadi dasar untuk menentukan kapabilitas tambahan apa yang akan dibutuhkan dalam angkatan kerja di masa depan yang belum dimiliki sekarang. 3. Perekrutan (Recruitment) Sumber karyawan dapat dikelompokkan kedalam dua jenis, dari dalam dan dari luar. Pengisian lowongan pekerjaan dari dalam perusahaan mempunyai keuntungan berupa -

rangsangan persiapan terhadap kemungkinan pemindahan atau promosi

-

peningkatan moral pada umumnya

-

penyediaan lebih banyak informasi tentang calon pemegang pekerjaan melalui analisis riwayat kerja di dalam organisasi tersebut.

Pencarian tenaga di dalam perusahaan melalui komputer bank data personalia dapat memberi tanda kepada personalia yang memenuhi persyaratan minimum untuk lowongan pekerjaan itu. Ketidakpuasan terhadap pekerja terampil yang tersedia mengakibatkan

lebih

disukainya

pengumuman

pekerjaan

yang

lebih

dipersonalisasikan dan sistem tawar menawar. 4. Proses Pelatihan. Pelatihan mangacu kepada metode yang digunakan untuk memberikan karyawan baru atau karyawan lama ketrampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan. Pelatihan bisa berarti memperlihatkan seorang perancang web yang baru dengan berbagai kesulitan dalam membuat situs, seorang tenaga

81

penjual yang baru dengan cara menjual produk perusahaan, atau seorang penyelia baru dengan cara mewawancarai dan mengevaluasi karyawan. Pelatihan adalah cara dari manajemen yang bagus, dan tugas manajer untuk menghindari bahayanya. Memiliki karyawan yang berpotensi tinggi tidaklah menjamin bahwa mereka akan berhasil. Mereka harus mengetahui apa yang anda ingin lakukan dan bagaimana anda ingin mereka melakukannya. Bila tidak, mereka akan melakukan pekerjaan itu dengan cara mereka, bukan cara anda. Atau mereka akan berimprovisasi, atau yang lebih buruk, tidak melakukan hal yang produktif. Pelatihan yang baik adalah sesuatu yang vital. 5. Pengembangan dan Pelatihan Managerial Pengembangan managemen adalah usaha untuk meningkatkan prestasi managemen di masa kini atau masa depan dengan menanamkan pengetahuan, perubahan prilaku atau peningkatan ketrampilan. Proses pengembangan managemen terdiri dari : a. Menilai kebutuhan strategi perusahaan b. Menilai prestasi manager c. Mengembangkan manager/ calon manager Beberapa program pengembangan di antaranya juga bertujuan untuk : a. Menyiapkan calon terbaik ke dalam “jalur cepat” untuk masuk ke tingkat senior. b. Untuk mengisi poisisi tertentu/ melibatkan perencanaan penggantian. Proses penggantian ini biasanya menggunakan beberapa langkah sbb : a. Mengantisipasi kebutuhan managemen berdasarkan pada faktor-faktor seperti perluasan yang terencana. b. Meninjau daftar ketrampilan managemen perusahaan tsb (data tentang halhal seperti pendidikan dan pengalaman kerja, pilihan karier dan penilaian prestasi) untuk menilai bakat saat ini. c. Membuat bagan pengganti yang merupakan ringkasan calon yang potensial dan kebutuhan pengembangan setiap orang.

d. Pengembangan siap untuk dilakukan dengan diawali dengan metode seperti On the Job Training. 6. Penilaian Dan Pengelolaan Kinerja (Prestasi) Mengapa

menilai

prestasi? Ada

empat

alasan.

Pertama,

penilaian

memberikan informasi yang dapat digunakan dalam keputusan promosi dan gaji. Kedua, mereka memberikan sebuah kesempatan bagi karyawan untuk meninjau perilaku mereka yang berhubungan dengan pekerjaan. Pada gilirannya ini akan dapat digunakan untuk memperbaiki kekurangan yang mungkin didapati oleh

82

penilaian trsebut, dan untuk menguatkan hal-hal yang telah dikerjakan dengan baik. Ketiga, penilaian adalah bagian dari proses perencanaan-karir di perusahaan, karena penilaian memberikan sebuah kesempatan untuk meninjau rencana karir karyawan dengan kekuatan dan kelemahannya. Akhirnya, penilaian membantu dengan lebih baik untuk mengatur dan meningkatkan prestasi perusahaan Anda. 6.1 Peran Penyelia (Penilai) Menilai prestasi merupakan keterampilan penyeliaan yang sulit dan penting sekali. Si penyelia - bukan SDM - biasanya melakukan penilaian sebenarnya, dan seorang, penyelia yang memberikan rating yang terlalu tinggi atau terlalu rendah kepada karyawannya merupakan tindakan yang salah kepada mereka, perusahaan, dan dirinya sendiri. Penyelia harus memahami teknik-teknik penilaian dasar, memahami dan menghindari persoalan yang bisa melumpuhkan penilaian dan mengetahui bagaimana melakukan penilaian dengan adil. SDM juga bertanggung jawab untuk melatih penyelia untuk meningkatkan ketrampilan penilaian mereka. 6.2 Kriteria Penyelia (Penilai) Adapun yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja, adalah atasan dan bawahan. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik oleh atasan langsung maupun tidak langsung). Penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir ridak pernah dilaksanakan kecual untuk keperluan riset. Karyawan berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya jika penilaian kirerja hanya dilakukan oleh atasan langsungnya. Untuk menghindari atau meringankan keadaan tergantung tersebut dilakukan beberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka (penilaian atasan dibicarakan dengan karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah atasan yang menilai kinerja karyawan (biasanya atasan dari atasan langsung berfungsi sebagai penilai kedua). (Veithzal.2003: 31)

6.3 Mekanisme Penilaian

83

Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan

Umpan Balik Karyawan

Penilaian Kinerja

Kinerja Karyawan

Ukuran Kinerja

Standar Kinerja

Dokumen Karyawan

Keputusan SDM

Penilaian oleh Bawahan. Makin banyak perusahan masa kini yang membiarkan bawahannya secara bersama menilai prestasi penyelia mereka. Sebuah proses yang disebut umpan balik ke atas. Proses itu membantu manajer puncak mendiagnosa gaya manajemen, mengenali potensi permasalahan “orang”, dan mengambil tindakan korektif dengan para manajer perorangan seperti yang diminta. Peringkat bawahan sangatlah berharga saat digunakan untuk pengembangan bukannya tujuan evaluasi. Umpan Balik 360- Derajat,

umpan balik itu umumnya digunakan untuk

pengembangan, lebih daripada untuk kenaikan gaji. Sebagian besar sistem umpan balik 360-derajat mengandung beberapa fitur umum. Pihak yang tepat-rekan kerja, penyelia, bawahan, dan pelanggan, misalnya –melengkapi survei atas seseorang. Sistem itu kini bekerja secara efektif, tetapi terdapat beberapa gangguan kecil awal yang berhubungan dengan manusia. Para penilai ternyata tidak mudah mengerti komputer seperti yang mereka kira, mereka melupakan ; timbul pertanyaan tentang kerahasiaan; dan sebagian orang memiliki masalah dalam memberikan, menerima, dan memberikan reaksi terhadap umpan balik. Namun kelihatannya intinya adalah bahwa”sebuah sistem umpan balik 360oberbasis

internet

bisa

menghasilkan

informasi

yang

dibutuhkan

untuk

membimbing dan rencana pengembangan perorangan yang jauh lebih cepat daripada evaluasi biasa dengan kertas dan pensil. 6.4. Peran Penyelia (Penilai) Menilai prestasi merupakan keterampilan penyeliaan yang sulit dan penting sekali. Si penyelia - bukan SDM - biasanya melakukan penilaian sebenarnya, dan

84

seorang, penyelia yang memberikan rating yang terlalu tinggi atau terlalu rendah kepada karyawannya merupakan tindakan yang salah kepada mereka, perusahaan, dan dirinya sendiri. Penyelia harus memahami teknik-teknik penilaian dasar, memahami dan menghindari persoalan yang bisa melumpuhkan penilaian dan mengetahui bagaimana melakukan penilaian dengan adil. SDM juga bertanggung jawab untuk melatih penyelia untuk meningkatkan ketrampilan penilaian mereka. Akhirnya SDM bertanggung jawab untuk pengawasan sistem penilaian dan khususnya untuk memastikan bahwa formal dan kriteria yang diukur memenuhi undang-undang EEO dan tidak ketinggalan jaman. 6.5 Langkah-langkah dalam menilai Prestasi Proses penilaian prestasi berisi tiga langkah :mendefinisikan pekerjaan, menilai prestasi dan memberikan umpan balik. Mendefinisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa Anda dan bawahan Anda sepakat atas tanggung jawab dan standar pekerjaan karyawan. Menilai prestasi berarti membandingkan prestasi nyata bawahan Anda dengan standar yang telah ditetapkan; biasanya membutuhkan satu atau lebih sesi umpan balik. Di sini Anda berdua membahas prestasi dan kemajuan bawahan, dan membuat rencana untuk suatu pengembangan yang diperlukan.

Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan a. Management by Objectives (MBO) MBO/manajemen dengan tujuan meminta manajer menetapkan sasaran tertentu yang bisa diukur dengan setiap karyawan dan kemudian secara periodik membahas kemajuan karyawan terhadap sasaran ini. Istilah MBO biasanya mengacu kepada program penilaian dan penetapan sasaran yang komprehensif untuk seluruh perusahaan-perusahaan yang terdiri dari enam langkah: 1.

Menetapkan sasaran organisatoris. Buatlah sebuah rencana seluruh-organisasi

untuk

tahun

berikutnya

dan

tetapkanlah

sasaran

perusahaan. 2.

Menetapkan sasaran

departemental.

Berikutnya,

kepala

departemen mengambil sasaran perusahaan ini (seperti "mendorong keuntungan sebesar 20%") dan, dengan atasan mereka, secara bersama menetapkan sasaran untuk departemen mereka. 3.

Membahas

sasaran

departemental.

Kepala

departemen

membahas sasaran departemen itu dengan semua bawahan-nya, seringkali pada pertemuan seluruh departemen. Mereka meminta karyawan untuk

85

menetapkan sasaran awal perorangan mereka sendiri; dengan kata lain, bagaimana

setiap

karyawan

bisa

berkontribusi

terhadap

sasaran

departemen? 4.

Mendefinisikan hasil yang diharapkan (menetapkan sasaran perorangan). Kepala departemen dan para bawahan mereka menetapkan target prestasi jangka-pendek untuk perorangan.

5.

Tinjauan

prestasi.

Kepala

departemen

membandingkan

prestasi nyata dan yang ditargetkan pada setiap karyawan. 6.

Memberikan umpan balik. Kepala departemen dan karyawan membahas dan mengevaluasi kemajuan karyawan. Ada tiga masalah dalam menggunakan MBO. Menetapkan tujuan yang tidak jelas dan tidak dapat diukur adalah yang paling utama. Kedua, MBO itu memakan waktu. Ketiga, menetapkan tujuan dengan bawahan terkadang menjadi seperti tarik tambang, dengan Anda yang mendorong kuota yang lebih tinggi dan bawahan yang mendorong lebih rendah. Makin Anda memahami pekerjaan itu dan kemampuan orang itu, Anda bisa makin yakin tentang standart yang Anda tetapkan.

b. Penilaian Diri Sendiri Adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahannya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. c. Penilaian Prestasi Terkomputerisasi dan Berbasis-Web Employee Appraiser (dikembangkan oleh Austin-Hayne Corporation, San Mateo, California) menyajikan sebuah menu dengan lebih dari selusin dimensi evaluasi, termasuk bisa diandalkan, inisiatif, komunikasi pembuatan keputusan, kepemimpinan, penilaian, dan perencanaan produktivitas. Situs Web improvenow.com membiarkan karyawan mengisi penilaian 60 pertanyaan secara online dengan atau tanpa penyelia mereka, dengan kemudian memberikan umpan balik kelompok kepada penyelia itu dengan sebuah nilai keseluruhan. Electronic performance monitorin/EPM (pengawasan prestasi secara elektronik) dalam beberapa hal merupakan penilaian komputerisasi yang tertinggi.. teknologi telah memperbarui proses penilaian. Program software baru memampukan karywaan untuk memeriksa prestasi mereka sendiri terhadap kriteria yang telah ditetapkan. d. Mencampurkan Metode

86

Sebagian besar perusahaan mengombinasikan beberapa metode. Pada dasarnya, ini merupakan sebuah skala peringkat grafis, dengan kalimat deskriptif yang disertakan untuk mendefinisikan setiap sifat. Ini membiarkan pemberi peringkat untuk menyediakan beberapa kejadian kritis. Peringkat yang terukur memfasilitasi perbandingan karyawan, dan berguna untuk gaji, pemindahan dan keputusan promosi.

87

Daftar Pustaka Barber, Alison E.(1998), Recruiting Employees: individual and organizational perspectives, Sage Publications, Inc. California Bennison, Malcolm dan Jonathan Casson, 1985; Buku Pegangan Mrencanakan Tenaga kerja Perusahaan, PT. BINAMAN PRESSINDO, Jakarta. Dessler, Gary. 2003. Human Resource Management. Prentice Hall. New Jersey. Heidjrachman, dan Suad Husnan. 1990. Manajemen Personalia. Cetakan Pertama. Yogyakarta: BPFE Universitas Gajahmada. Irianto, Jusuf. 2001. Tema-Tema Pokok Manajemen Sumberdaya Manusia. Penerbit Insan Cendekia. Surabaya. Ivancevich, John M. dan Lee Soo Hoon, (2002), Human Resource Management in Asia, McGraw-Hill Education, Singapore. John A. Pearce II dan Richard B. Robinson (2005). Strategic Management. New York: MacGraw-Hill Book Company. Mangkunegara, A.P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan Keempat. Remaja Rosda Karya. Bandung. Mathis, Robert L. & John H. Jackson,(2006), Human Resource Management Edisi 10, Penerbit Salemba Empat, Jakarta. McKenna, Eugene & Nic Beech. 2000. The Essence of Manajemen Sumberdaya Manusia. Penerbit Andi. Yogyakarta. Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson. (1999). Manajemen Sumberdaya Manusia Abad 21 Jilid 1&2. Jakarta: Erlangga. Tim Mitra Bestari. 2005. Manajemen Sumberdaya Manusia. UPFE-UMY. Yogyakarta. Werther, W.B.Jr. and Keith Davis, 1996. Personnel Management and Human Resource. McGraw-Hill International. United States of America.

88

89